中财沃顿的管理团队？

1. 中财沃顿的管理团队？

    上世纪80年代，中财沃顿管理团队率先进入金融投资加实业经营领域。作为一支“金融专家+经营专家”式的双轨制精英团队，其主要成员来自活跃在世界金融舞台的华人精英，曾管理过著名的Turtle期货基金①、日本アドパンテックス株式会社②、韩国东洋证券TYS对冲基金、LFG   • Refco基金等。    

2. 中财沃顿

上世纪80年代，中财沃顿资本管理有限公司（以下简称“中财沃顿”）管理团队率先凭借敏锐的洞察力投身金融投资加实业经营领域。三十多年来，管理团队在各种投资实战中积累了丰富的经验，如今的中财沃顿厚积薄发，由国家工商总局批准注册，成为了目前国内唯一一家将实业运营与金融杠杆相结合的综合性投融资金融平台。
中财沃顿是国内唯一一家以【实业+金融】模式运营的高等商业组织，公司以控股股东身份通过“基金+并购+上市重组”的方式运作项目。在【合理回报】、【可持续发展】理念的指导下，中财沃顿基本能够排除不可抗拒力以外的风险。
　　经过三十多年的沉淀，管理团队总结了金融市场长盛不衰的经验——悉心洞察市场风险，力求对投资模式的创新，保证资本的持续增值，这是中财沃顿一直坚守的发展之道。面对金融界的诱惑遍布，三十多年来管理团队选择的不偏不倚的坚持，积累了巨大的无形资产：坚持珍惜自身信誉，坚持远离产生违规成本及道德风险顾虑的操作，坚持“汇集国际最优秀人才、做最稳健产品、提供最优质服务”就是对合作伙伴和客户最好的保障。正是这份坚守，让中财沃顿面对瞬息万变的投资市场时能够尽可能准确地洞悉金融市场奥秘，引领客户进入一个高质素的商业平台，使投资者无论在财富还是自身价值上都能获得长久持续的增值。
　　中财沃顿将以创融立信、务实兴邦为使命，在提高自身同时，扶持各方合作伙伴，共同努力创建一个能与根基深厚的西方金融家族帝国平起平坐的中国金融组织；用东方商业智慧结合西方金融经验，成就如“罗斯柴尔德”的中国金融家族，经营一片财富滋长的丰沃土壤。

3. 中财沃顿是国企吗

中财沃顿资本管理有限公司（以下简称“中财沃顿”）是一家由国家工商总局批准注册，将实业运营与金融杠杆相结合的实业金融整合平台，现已成功参股/控股多家境内外上市公司。
上世纪80年代，中财沃顿管理团队率先进入金融投资加实业经营领域。作为一支“金融专家+经营专家”式的双轨制精英团队，其主要成员来自活跃在世界金融舞台的华人精英，曾管理过著名的Turtle期货基金①、日本アドパンテックス株式会社②、韩国东洋证券TYS对冲基金、LFG ? Refco基金等。

4. 中财沃顿资本管理有限公司是民企还是国企

中财沃顿资本管理有限公司（以下简称“中财沃顿”）是一家由国家工商总局批准注册，将实业运营与金融杠杆相结合的实业金融整合平台，现已成功参股/控股多家境内外上市公司。
上世纪80年代，中财沃顿管理团队率先进入金融投资加实业经营领域。作为一支“金融专家+经营专家”式的双轨制精英团队，其主要成员来自活跃在世界金融舞台的华人精英，曾管理过著名的Turtle期货基金①、日本アドパンテックス株式会社②、韩国东洋证券TYS对冲基金、LFG ? Refco基金等。

5. 宾州大学沃顿商学院的学院观念

伴随对研究的重视，沃顿长期以来形成了一个全球化的观念。在过去的几年里，沃顿首创了很多全新的国际性商务课程。它创立了Joseph H. Lauder管理和外语学院，并开设了第一个商学院工商管理和硕士双学位课程。他创立了国际论坛，这是最早的高级经理人全球课程之一，以及第一个完整的本科国际工商课程——Huntsman国际研究和商务课程。此外，沃顿还和INSEAD结成联盟，共同给研究生和高级管理人才开设高质量的商务课程，这些课程在全球的四个地方进行：沃顿美国费城校区和旧金山校区，INSEAD在法国的枫丹白露以及新加坡校区。沃顿旧金山校区，即沃顿西校，是为了方便美国西部的学生，校友和雇主而专门创建的。从2001年初秋开始，学院将开设高级管理人员培训课程，MBA课程，提供实习，管理人员再培训课程以及教职员的研究项目。沃顿提出很多全球化的建议，包括在亚洲，欧洲，拉丁美洲建立执行董事会，这由来自28个国家的80多名高级管理人组成，并帮助在印度和新加坡建立了商学院。全球认可的领先商学院来自各权威媒体的商学院评比结果显示：美国《商业周刊》(全美最有影响的商学院排名榜发布媒体，每两年发布一次商学院排名)2004年: 全美最佳商学院排行榜中名列第一2000年: 全美最佳商学院排行榜中名列第一1998年: 全美最佳商学院排行榜中名列第一1996年: 全美最佳商学院排行榜中名列第一英国《金融时报》2005年: 全球最佳商学院排行榜中名列第一2004年: 全球最佳商学院排行榜中名列第一2003年: 全球最佳商学院排行榜中名列第一2002年: 全球最佳商学院排行榜中名列第一美国《华尔街日报》 (美国最大财经金融类报纸)“宾夕法尼亚大学沃顿商学院被选为最佳商学院”——2004年3月发布的全球商学院排行榜具有创新精神和前瞻性的沃顿：“沃顿的第一”；第一所专业管理学院当约瑟·沃顿在1881年建立世界上第一个管理学院时,他坚信未来的商业领导者需要一个全面的富有生机的教育，这种理念已经改变了20世纪公司和团队领导的方式；;第一个完整供企业家学习的MBA课程经过一个世纪的创新,沃顿已经能为学生们提供世界上最先进和最现代化的MBA教育。;第一所管理和外语双专业学院;第一个商学院工商管理和硕士双学位课程;第一个国际论坛——最早的高级经理人全球课程之一；;第一个完整的本科国际工商课程—— Huntsman国际研究和商务课程。至2013年，以上的这些创新都为世界各个商学院所效仿及推广，成为一种教育方式的潮流。所以说沃顿商学院是全球MBA教学教育的领跑者！

6. 企业战略管理有哪些

    　　  企业管理  有哪些  方法  ?  企业战略  是什么?来看看下面我为你带来的企业战略管理有哪些吧，这其中也许就有你需要的。
         
        　　企业管理有哪些方法 
       　　管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
       　　企业管理的现实效益取决于管理的落地程度，管理落地是企业生命力强弱的核心指标。
       　　企业管理的关键在于执行力落地。同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。《执行力落地》(2011，中国经济出版社)是落地式咨询的核心内容，阐述了执行力落地的核心原理——执行力三角形。并依次探讨了管理中制度落地、体系落地、沟通落地与  企业     文化   落地的实践策略。
       　　“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
       　　“危机式”管理
       　　随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，的末日就会来临。
       　　“一分钟”管理
       　　目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
       　　“破格式”管理
       　　在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
       　　“和拢式”管理
       　　“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：
       　　1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对产生使命感，“我就是”是“和拢式”管理中的一句响亮  口号  。
       　　2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
       　　3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。
       　　4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
       　　5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形
       　　成整体的形象。
       　　6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
       　　“走动式”管理
       　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：
       　　(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
       　　(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
       　　(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
       　　(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
       　　(5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各、各部门走走、看看、听听、问问。
       　　注意事项
       　　曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是：各职能部门的经理官僚主义突出，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办—始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使扭亏为盈，有力地促进了的生存和发展。
        　　什么是企业战略 
       　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
        　　企业战略的案例分析 
       　　案例：沃尔玛
       　　1955年，当美国著名  财经  杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
       　　沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
       　　截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
       　　一、以顾客为导向
       　　沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”
       　　沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
       　　二、天天低价
       　　沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的  名言  是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
       　　1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
       　　2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
       　　高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
       　　迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
       　　先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
       　　3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的  广告  开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
       　　三、“一站式”购物新理念
       　　在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
       　　另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
       　　免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
       　　沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
       　　店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
       　　店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
       　　一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
       　　另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
       　　在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
       　　四、激励员工
       　　员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
       　　员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
       　　充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和  教育  ，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
       　　以上就是我为大家提供的企业战略管理有哪些，希望大家能够喜欢!
        
        

7. 九十年代产生的管理学理论

一、 素养
  蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
  提出者：美国管理学家蓝斯登。
  点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
  卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
  提出者：美国心理学家h"卢维斯
  点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
  托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只需要看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
  提出者：法国社会心理学家h"m"托利得
  点评：思可相反，得须相成。
二、统御
  刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
  点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
  鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
  提出者：德国动物学家霍斯特
  点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
     2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
  雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
     1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
     2、最重要的七个字是：你干了一件好事
     3、最重要的六个字是：你的看法如何
     4、最重要的五个字是：咱们一起干
     5、最重要的四个字是：不妨试试
     6、最重要的三个字是：谢谢您
     7、最重要的两个字是：咱们
     8、最重要的一个字是：您
  提出者：美国管理学家雷鲍夫
  点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
     2、最重要的一个字是：您
  洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
  提出者：美国管理学家r"洛伯
  点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
  斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
  提出者：美国心理学家s"t"斯坦纳
  点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
  费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
  提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l"费斯诺
  点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
  牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
  提出者：美国密歇根大学社会研究院
  点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
     2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
  避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
  点评：善疏则通，能导必安
四、协调
  氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
  点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
  米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
  点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
  磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
  点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
  波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
  提出者：英国行为学家l"w"波特
  点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
  蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
  提出者：美国管理学家蓝斯登
  点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
  吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
  提出者：英国人力培训专家b"吉尔伯特
  点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
  权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
  点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织
  奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
  提出者：美国前众议院院长奥尼尔
  点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
  定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
  点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
  艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
  提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
  点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
  吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
  提出者：美国培训专家吉格?吉格勒
  点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
  犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
  点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔
  近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
  提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
  点评：结果往往会被视为过程的总结。
  洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。  提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
  点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
  美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
  提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
  点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
  奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
  提出者：美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
  点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
  皮尔?卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
  提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
  点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
  马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
  点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
  倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将"倒u形假说"称为"贝克尔境界"。
  点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
     2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
  特伯论断 ：在数字中找不到安全。
  提出者：美国经济学家w?s?特伯。
  点评：数字是死的，情况是活的。
  摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
  提出者：美国管理学家r?摩斯科。
  点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测
  罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
  提出者：美国ibm公司前总裁p?罗杰斯。
  点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
  萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
  提出者：英国心理学家p?萨盖。
  点评：若选错误参照，必无正确比较。
  隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
  点评：1、不拓心路，难开视野。
     2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
  巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
  提出者：美国"股神"巴菲特。
  点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
     2、特色不特，优势无优。
  古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
  提出者：美国管理学家w?古特雷。
  点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划
  列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
  提出者：法国管理学家p?列文。
  点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
  弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
  提出者：美国思想家w?p?弗洛斯特。
  点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
十五、参谋
  波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
  提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
  点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
  韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
  提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
  点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
     2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
  福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
  提出者：法国管理学家d?l?福克兰。
  点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
  王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
  提出者：美籍华裔企业家王安博士。
  点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行
  格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
  提出者：美国企业家h?格瑞斯特。
  点评：好事干实更好，实事办好愈实。
  吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
  提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
  点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
  沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
   提出者：美国企业家s?m?沃尔森。
   点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
  塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
  点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
  小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
  提出者：日本管理学家小池敬。
  点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
  赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
  提出者：英国管理学家h?赫勒。
  点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
  横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
  提出者：日本社会学家横山宁夫。
  点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
  蝴蝶效应："紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。
  点评：善终者慎始，谨小者慎微。
  阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
  提出者：美国企业家m?k?阿什。
  点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
  洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
  提出者：英国教育家洛克 。
  点评：简则易循，严则必行。
  热炉法则：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
  点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
  柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
  提出者：美国社会心理学家m?r?柯美雅。
  点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
  达维多夫定律：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
  提出者：前苏联心理学家达维多夫
  点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
  自吃幼崽效应：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
  点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
     2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
  舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
  提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
  点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
  吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
  提出者：美国管理学家h?吉宁。
  点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
  卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
  提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
  点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。

8. 美国家族企业名单和介绍

只能提供这些了 不能提供再多的了 先看看全世界家族企业排名吧
楼上有人吧微软等一些大公司排名也搞进来。胡闹

以下各项分别为：名次 公司 家族 国家 年销售量 
1  沃尔玛       Walton家族            美国    2178亿美元 
2  福特汽车     Ford家族              美国    1624亿美元 
3  三星集团     李氏家族              韩国    987亿美元 
4  LG集团       Koo家族               韩国    810亿美元 
5  家乐福       Defforey家族          法国    616亿美元 
6  伊菲金融机构 Agnelli家族           意大利  592亿美元 
7  菲亚特       Agnelli家族           意大利  547亿美元 
8  卡吉尔公司   Cargil/MacMillan家族  法国    508亿美元 
9  标志雪铁龙   Peugeot家族           法国    458亿美元 
10 考茨工业     Koch家族              美国   400亿美元 

首先看“使命感” 关键是“接班人” 

    曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。 

    表现往往优于对手 

    从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90％。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。 

    不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。 

    经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。 

    “我爱我家”是成功的首要因素 

    是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。 

    维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。 

    因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。 

    富不过三代？ 

    家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。 

    《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。 

    一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。 

    欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。 

    然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。 

    就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。 

    家族企业自身有“痼疾” 

    除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。 

    首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。 

    第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。 

    美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。 

    一项调查表明，现在全球50％—80％的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。
年销售额高达2400亿美元的沃尔玛家族：这家公司被人称为“打折店”，富人不屑一顾，但它就是使用“价格力量”，制造了“沃尔玛效应”。经济学家估计，沃尔玛的低价为美国降低通货膨胀率做出了贡献，不去沃尔玛购物的顾客也得到了好处，因为沃尔玛压低了全国的零售价格。专家研究认为，沃尔玛给美国公众的好处超过任何机构，估计每年100亿美元。 

安利家族:自创建起，安利就是百分之百的私人企业，由两个家族共同拥有，各占50％的股份。安利从一个家庭小作坊发展成大企业，获得社会公认，赢得顾客信赖，就是因为这两个家庭精诚团结，在企业发展问题上求同存异；在企业内，把员工看作真正的“人”，为其提供优厚的薪酬和良好的发展空间；在营销中以诚信待客。 

杜邦家族是美国最古老、最富有、最奇特、最大的财富家族。这个家族至今已保持了200年长盛不衰，世所罕见。20世纪90年代杜邦家族控制财富 1500亿美元，出了250个大富豪，50个超级大富豪。其家族创始人是伊雷内?杜邦，靠制造火药发财，后来因一次火药大爆炸，家族财富荡然无存。20 世?纪初杜邦家族出了杜邦“三巨头”。他们再次创业，将家族带入史无前例的鼎盛时期。这个家族视家族财富为第二生命，权力传代非常独特。在第三代中，家族内部至少有10对堂表亲之间的婚配，成为美国近亲联姻最多的大家族。 
洛克菲勒:美国最富的家族。约翰.洛克菲勒是这个财富家族的创始人，他也是人类有史以来第一位亿万富翁，美国石油大王。他开创的石油王朝在美国垄断地位达 85年之久。他的第二代小洛克菲勒一生中在维持家族事业的同时，把主要精力用在了老洛克菲勒留下的慈善事业上，老洛克菲勒的第三代成为银行家的约翰?戴维?洛克菲勒是这个家族的金融管家，他也是五兄弟中最小的一个，这个家族至今在美国有着举足轻重的地位。 
IBM沃森家族:创建了雄霸世界的计算机硬件公司IBM。这个财富家族的创始人是托马斯，丁.沃森，他从一个一文不名的乡下人，靠推销起家一手把IBM这个当初生产磅秤、屠刀和穿孔机的小公司发展为世界超一流的硬件公司。他的独生子托马斯.约翰.沃森曾是一个经常去夜总会厮混的花花公子，老沃森教育有方，浪子回头金不换。小沃森继承了父业。把IBM的计算机事业推上峰巅。这个家族以培养最优秀的人才而继续他的使命。 
高尔文家族:这个财富家族在美国影响巨大。其创始人高尔文从卖爆米花创业到成为摩托罗拉公司董事长，使这个家族显赫至今。高尔文对他的财富接班人的培养花尽心血。他把独生儿子鲍勃经常带在身边，并热切地希望儿子进入企业界，他细心地回答儿子提出的企业问题。长大后任命他为摩托罗拉副总经理，放手让他去领导一个家族企业，后来又任命他为总经理，但他不打算退休，他还要培养第三代财富接班人，当鲍勃带着自己的儿子克里斯去看望因病住院的高尔文时，他看到孙子的成绩激动了。 
福特家族:曾经是美国显赫的财富家族。亨利.福特是这个财富家族的创始人，他成为汽车大王。他对自己惟一的儿子埃兹尔恨铁不成钢，埃兹尔是个面慈心软的人，面对父亲说一不二的“绝对帝王”作风，听任摆布，最终成为悲剧根源，英年早逝。孙子组成“红粉兵团”进行逼宫夺权，曾一度使家族中兴，但福特二世重蹈覆辙，最终福特公司董事长由外人出任。开创了美国企业界将家族企业大权传给非家族人的先例。 
迪斯尼家族:这是全世界众所周知的财富家族。其家族创始人是沃尔特。迪斯尼和他的哥哥罗伊。迪斯尼因米老鼠卡通电影而名扬天下，接着又推出一系列卡通电影。兄弟俩又共同谋划开创了“迪斯尼世界乐园”。迪斯尼在事业未竟时去世，留下一个庞大的财富家族。家族内部派系之间开始争权夺利，“三驾马车”轰轰隆隆地开过来，另有数名“游击队员”也卷进纷争之中。女婿与侄儿大动干戈，侄子小罗伊一手遮天独揽大权，纠集朋党，将迪斯尼公司的触角伸向欧亚。 
摩根家族:是华尔街成功的缩影。摩根家族创造的“摩根化经营管理体制”至今仍然统治和影响着华尔街的一切。这一经营思想和战略，贯穿在资本主义由幼年迈向壮年的全过程。在摩根家族励精图治，不断创造经济奇迹的过程中，摩根无疑起到承上启下、继往开来的作用。摩根开创了“摩根时代”，即金融寡头支配企业大亨的时代。他的名言是：“用以推动历史的不是法律，而是金钱，只是金钱!” 
为数众多的家族企业的发展，大体上都经历了一个从无到有、从小到大的过程。虽说成功的企业总是各有各的招数，但都离不开企业内部的凝聚力，离不开合理的经营策略，离不开“诚信”二字。这个道理，不管是对美国的家庭企业还是其他国家的家族企业，不管是对大公司还是对小公司，同样都有借鉴作用。 
如果说沃尔玛靠“价格力量”形成的“沃尔玛效应”，只是众多的美国家族企业乃至世界经济中的一个特别现象，那么，安利靠亲和力赢得发展和壮大起来，却是企业发展的寻常之道，它和许多东方企业普遍采用的以人为本的经营理念具有异曲同工之妙。这两个家族的成功，带给人们的应该不仅仅是成功的仰视，更多的是启示。