员工绩效考核指标包含哪些内容

1. 员工绩效考核指标包含哪些内容

绩效考核指标包含：
（1）考核具体的且可以衡量和测度的工作效率。
（2）考核考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（3）考核基本工作而非工作者。
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（4）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（5）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

扩展资料：
绩效考核指标的作用：
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
参考资料来源：百度百科-绩效考核指标

2. 员工绩效考核指标包含哪些内容

绩效考核指标包含：
（1）考核具体的且可以衡量和测度的工作效率。
（2）考核考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（3）考核基本工作而非工作者。
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（4）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（5）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

扩展资料：
绩效考核指标的作用：
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
参考资料来源：百度百科-绩效考核指标

3. 员工绩效考核指标包含哪些内容

 员工绩效考核指标包含哪些内容  通常说的绩效考核指标包括管理指标和经营指标等。员工的绩效考核指标主要是本岗位工作职责的考核、部门任务在本岗位上的分解、上级领导对本岗位的要求等。
  
  
  员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进行分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。  不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。
  员工绩效考核指标包含什么内容  你的意思不明确，不好回答啊。  通常说的绩效考核指标包括管理指标和经营指标等。员工的绩效考核指标主要是本岗位工作职责的考核、部门任务在本岗位上的分解、上级领导对本岗位的要求等。
   
  如何编写员工绩效考核指标  考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。  1.工作业绩  (1)任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。  (2)管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。  (3)周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。  2.工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。  3.工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。  4.附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
  怎样设计员工绩效考核指标  你是“狐女郎”吗?我成了前夫二奶 *** 危险前奏上等搭配加分法赵薇千万置豪宅明星情侣火拼七夕巧用信用卡省钱凹凸秘笈胸腰篇百万富婆征婚好莱坞不老术三生三世桃花妖 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全域性的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究专案有课题经费，工程专案有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
  如何确定绩效考核指标，指标就是绩效考核表中的内容吗  绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。  第一、 工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。  第二、 工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。  第三、 绩效特征分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。  第四、 理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特征和考核目的要求。  第五、 要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。  第六、 修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。  绩效考核只是绩效管理的一部分内容，还有绩效面谈与提升，所以绩效考核表中还应包括这些内容。
  如何设计员工绩效考核指标kpi  绩效考核指标来源：1. 来源于公司目标的分解；2、工作流程分解；3.当期重点工作。  第一种方式，通过公司对公司战略目标从上往下的分解，从公司分到部门，部门在分解到岗位；  如公司年度销售额完成1000万，分解到销售部完成1000万，分解到三个销售岗位，甲销售员完成200万，乙销售员完成300万等、丙销售员完成500万等。  第二种方式，有的岗位不能直接获得公司战略目标分解来的指标，如一些办公室的工作，前台、行政等，可以从岗位的工作内容、工作标准里提取指标；如接听多少电话、发多少传真、列印多少档案，差错次数等。  第三种方式，个别岗位当期可能有些临时性的任务，非常规的，如学习ERP软体等。  指标提取方式，可以从数量、质量、成本、时限、满意度5个方面进行评估。  完成多少数量、差错次数、几号之前完成、满意度100%等。
  怎样设定年度绩效考核指标内容  (一) 考核维度  1、年终不重复对任务绩效及态度绩效的考核，用个人季度考核的平均值进入年终考核;  2、能力绩效：能力绩效主要是对个人能力及工作能力等进行考核，考核指标包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、专业知识和技能等七大类。  3、管理绩效：主要考核沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展及管理力度等五个方面。  (二) 考核权重  任务及态度绩效占总考核的70%，能力绩效占总考核的20%，管理绩效占总考核的10%。  (三) 考核主体  (四) 考核时间  年度考核在年度结束后1-15日内完成。  (五) “个人年度综合考核系数”的取得。  企业薪酬绩效考核方案管理，以符合企业实际、科学、合理、落地执行有效为主。注重实效，创造价值，拒绝空谈。
  薪酬专员绩效考核指标？  根据公司情况确定部门工作内容，根据部门工作内容，制定薪酬专员工作内容，根据薪酬专员工作内容制定考核指标。
   

4. 绩效考核指标包括哪些内容

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

5. 员工绩效考核的内容有什么

    　　绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。所以很多的人力资源管理者都会想要知道员工绩效考核知识。下面为您精心推荐了员工绩效考核方法，希望对您有所帮助。
         　　员工绩效考核内容       　　一、工作态度
       　　1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真。
       　　2 工作从不偷赖、不倦怠。
       　　3 做事敏捷、效率高。
       　　4 遵守上级的指示。
       　　5 遇事及时、正确地向上级报告。
       　　二、基础能力
       　　6 精通职务内容，具备处理事务的力。
       　　7 掌握个人工作重点。
       　　8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作。
       　　9 严守报告、联络、协商的原则。
       　　10 在既定的时间内完成工作。
       　　三、业务水平
       　　11工作没有差错，且速度快。
       　　12 处理事物能力卓越，正确。
       　　13 勤于整理、整顿、检视自己的工作。
       　　14 确实地做好自己的工作。
       　　15 可以独立并正确完成新的工作。
       　　四、责任感
       　　16 责任感强，确实完成交付的工作。
       　　17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对。
       　　18 努力用心地处理事情，避免过错的发生。
       　　19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策。
       　　20 做事冷静，绝不感情用事。
       　　五、协调性
       　　21 与同事配合，和睦地工作。
       　　22 重视与其他部门的同事协调。
       　　23 在工作上乐于帮助同事。
       　　24 积极参加公司举办的活动。
       　　六、自我启发
       　　25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能。
       　　26以广阔的眼光来看自己与公司的未来。
       　　27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点。
       　　28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满。
       　　29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案。
       　　30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实。
       　　企业绩效考核方法       　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
       　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
       　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
       　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
       　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
       　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
       　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
       　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
       　　9、360°考核法：又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
       　　绩效考核的误区       　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的.难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
       　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
       　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
   

6. 员工绩效考核的内容有哪些?

7. 绩效考核指标有哪些

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

8. 什么是员工绩效考核指标体系

关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。
　　建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。
　　企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。
　　例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。