如何做好一名管理者案例分析

1. 如何做好一名管理者案例分析

一、做事要强调科学规范化与细致化
结合多年的管理经验和社会大多企业的管理，谈几点在管理事上，应突出四个方面：
（一）做事计划。同一目标（任务），在实施之前，管理者要经过详尽、有效的调查、分析，制定出多个方案，方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况，采取的办法，办法的优缺点，如何在实施中不断有效修正，修正的执行者，对出现情况的评估，在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。
（二）做事计划信息的共享。在实施目标之前，管理者将所有计划信息传递到每一个人，每一个人可以在计划中提出自己的意见，以供管理者更好修正计划，使计划性更好全面，更加有可行性和可操作性，同时让执行者感受到工作重要性，参与到决策、计划中主人翁精神，树立做好事的自信心和责任感。
（三）做事的监督。做事的监督要求管理者，多听，少干涉，及时掌握工作的动态，重要的目标要实行走动式管理。
（四）做事完成后的改善。目标完成后要认真的总结，总结实施过程中与计划差异的内容，出现差异的原因，然后进一步将计划改善完整，以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历，实现工作中培养团队能力，打造企业文化、企业经营管理理念的目的。
二、做人要有艺术性和原则性
结合多年管理感受谈几管理人观点
（一）管理者的人才观
一是识才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯，优点、缺点、特长，从而为用好才打下基础。二是爱才：管理者当发现人才后，要精心的爱护，培养，培养要用心、用情去传授专业知识，使之成为企业健康运行的稳定环节，同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才，确保企业运行的每一个环节，一人做，二人会，三人懂的良好局面；品格方面培训、爱惜，要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯，从而将良好的习惯转变成优秀的性格，以达到培养高素质团队的目的。三是用才：管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长，用其长，避其短，做到人尽其才，实现各类人才发挥最大效率目的。四是惜才：管理者要珍惜身边的每一个人，充分发挥企业、个人、环境等方面的资源，有效的留住人才，激励人才，提高人才素质，实现企业与团队的稳定性和健康发展性；五是聚才，管理者要有宽容的胸怀，豁达的性格，去包容、理解身边形形色色，性格各异的人才，充分把他们有机的融合在一起，和谐地工作，形成一根大绳，形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队，为企业、部门最大限度地服务，最大限度的创造价值。
（二）管理者的授权观念
管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。
（三）人际关系的处理
人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。
（四）管理者自身问题
其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。

2. 一某个管理者案例为例，参数怎样成为一名优秀管理者。 1.介绍案例 2.分析案例的管理思想 3.对自？

管理案例之一：惠普公司提倡“周游式管理方法”，创建“敞开式大房间”办公室，全体人员在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者深入基层，接触广大员工，有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。
现在的员工，与十年前的员工有很明显的区别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心，把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求帮助解决问题，向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励大家共同努力，进一步发挥所提供的意见。
公司管理者尊重下属员工,培养他们的创造力、健康的工作行为，能使员工建立自己的自信心，能使公司管理者自己变得平易近人、和善可亲。只有下属员工作为个体受到管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到重视和满足，他们才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是时刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境压抑。

3. 一某个管理者案例为例,参数怎样成为一名优秀管理者。 1.介绍案例 2.分析案例？

一、沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。
以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。
1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。
4．管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。
6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

二、协调能力
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。管理者适时缓解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。
当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。
举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。
由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。

三、规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。

四、决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”
一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。
至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。
此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。
有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。

五、培训能力
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：
1．以教育为主的指导培育法
这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。
2．以见习为主的指导培育法
这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。
3．以体验为主的指导培育法
让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。
4．以动机为主的指导培育法
成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。

六、统驭能力
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”
根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。
成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！

领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。借此，推荐一款个人成长课程：合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK"等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。


作者：管理技巧
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4. 如何做好一个管理者案例分析和如何做好一个管理者技巧

如何做好管理
企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。
作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。
一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。 
http://zhidao.baidu.com/question/5764800.html

5. 成功的管理者案例

    　　曾经对比尔·盖茨极度崇拜,也曾希望能在一家世界500强的公司里工作,但比尔·盖茨何以成功?世界500强又强在何处?自己却是无从知晓。以下是我为大家整理的关于成功的管理之道，欢迎阅读!
       　　比尔·盖茨(Bill Gates，亦称：威廉·亨利·“比尔”·盖茨三世，1955年10月28日—)，是美国著名企业家、软件工程师、慈善家以及微软公司的董事长。
       　　1975年，盖茨和童年伙伴保罗·艾伦创建微软公司，使其成为全球最大的电脑软件提供商，31岁成为世界首富，曾连续多年登上《福布斯》全球富豪榜榜首。2008年6月27日告别微软，之后致力于慈善事业。2014年2月，以4100亿元人民币成为2014胡润全球富豪榜首富。
       　　2015年美国当地时间9月29日，《福布斯》发布美国富豪400强榜单显示，微软公司创始人盖茨凭借760亿美元净资产，连续第22年高居榜首。同年11月，2015年度福布斯全球10大最具影响力人物榜第6位。
         
        　　比尔·盖茨成功的管理之道： 
       　　第1条准则 对自己公司的产品抱有极大的兴趣 1.对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3.热爱并专注于自己的工作 4.天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新.
       　　第2条准则 以传教士般的热情和执着打动客户 1.以传教士般的热情和执着打动客户 2.站在客户的立场为客户着想 3.最完善的服务才有最完美的结果.
       　　第3条准则 乐于思考，让产品更贴近客户 1.了解并满足客户的需求 2.思考如何让产品更贴近客户.
       　　第4条准则 与公司制定的长期目标保持一致 1.跟随公司的目标，把握自己努力的方向 2.做一个积极主动的人 3.奖金和薪水不是惟一的工作动力 4.把自己融入到整个团队中去 5.帮助老板成功，你才能成功.
       　　第5条准则 具有远见卓识，并提高专业知识和技能 1.对周围的事物要有高度的洞察力 2.吃老本是最可怕的 3.不断学习，提高自己的工作能力 4.掌握新知识新技能，以适应未来的工作 5.做勇于创新的新型员工.
       　　第6条准则 灵活地利用那些有利于你发展的机会 1.机会从来不会缺乏 2.用行动创造机遇 3.敢于冒险，才能抓住成功的机会 4.珍惜和利用公司提供的不同工作机会 5.抓住每一个展现自己的机会.
       　　第7条准则 学习经营管理之道，关注企业发展 1.好员工应该学习和懂得经营管理之道 2.认定工作的价值，为公司赚取更多的利润 3.树立主人翁意识，处处为公司着想 4.视自己为老板，把公司当做是自己开的.
       　　第8条准则 密切关注和分析公司的竞争对手 1.时刻关注本行业的发展动态 2.树立正确的竞争意识，敢于竞争 3.了解和分析竞争对手，才能战胜对手 4.学习竞争对手，避免重犯对手所犯的错误.
       　　第9条准则 有效利用时间，用大脑去工作 1.善于动脑子分析问题，产妥善解决问题 2.有了好的想法就立即去做 3.合理有效地利用时间，准时做事 4.从时间手中赢得机会 5.及时向公司提出合理化建议.
       　　第10条准则 员工必须具备的美德 1.忠诚 2.诚实 3.守信 4.勤奋 5.节俭 6.热情 7.敬业 8.责任心.

6. 怎么样才能做一个优秀的管理者？不要大条条，要具体的！还有到什么地方可以得到管理案例的实例分析？

中国企业管理案例研究集萃（中国管理案例库；中国企业管理案例论坛最佳论文选集）
作　　者：伊志宏　等主编
出 版 社：中国人民大学出版社
 
 
 
 
博光雅华：北京大学光华管理学院EMBA案例
 
作　　者：张志学 著
出 版 社：北京大学出版社
 
 
 
 
 
 
转载以下资料供参考
 
秀管理者素质细化的96条
一、基本精神 
1.凡事合理化为目标 
2.敬业乐业的精神 
3.有品质观念与数字观念 
4.善于时间管理,有时间观念 
5.追根究底,卓越精神,好还要更好 
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则 
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向 
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远 
9.为人所不能为、不愿为，而做得好 
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么 
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇 
12.积极主动的态度 
13.忠诚度与责任感 
14.做人、做事有原则有重点 
15.就业要有作为，职务不分贵贱 
16.永远怀着一颗感恩的心 
二、关于工作方面 
17.认清目标，实施目标管理 
18.做好自主管理、检查 
19.工作标准化、管理制度化 
20.职务工时分析，人员合理化 
21.有创新与突破 
22.有主见与果断力 
23.尽量吸收工作新知识新方法 
24.尽量使用作业电脑化 
25.全心投入，尽心尽力工作 
26.做好P-D-C-A管理循环工作 
27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作 
28.做好5S整理整顿管理 
29.工具齐备，保养妥善 
30.公正合理的工作分配 
31.随时检查工作绩效 
32.重视数据，善于统计分析 
33.注重安全与保密 
34.尽可能尊重部下的建议 
35.研究如何改进工作 
36.必须具备工作上所需的知识 
37.周密计划 
38.审慎检讨、采取改善行动 
三、关于上司方面 
39.尽力更正上司得当误解 
40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白 
41.对公司及上司有信心 
42.贯彻上司的命令 
43.不烦扰上司 
44.凡亲身解决的问题，应向上司报告 
45.有备无患，随时掌握状况 
46.不在背后批评公司与上司 
47.对本单位工作负全责不作任何解释 
48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨 
49.定期报告工作经过及结果 
四、关于同事方面 
50.互相合作协助 
51.不侵犯他单位之职务 
52.成功有效的会议主持 
53.良好的人际关系与沟通 
54.互相交换知识见解 
55.与他单位取得密切联系与协调 
56.均衡适当的组织能力 
57.对同事诚心与热心 
58.了解同时的工作职务 
59.必要时可以代理处理其职务 
60.接受同事的批评建议 
五、关于部属方面 

61.激励部属工作的责任 
62.培养团体协力精神与士气 
63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话 
64.维持纪律 
65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决 
66.公平对待部属 
67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐 
68.命令与指示应恳切、明了 
69.让部属了解工作方针及目的 
70.奖励并实施部属之提案改善 
71培养各人的长处，运用他的短处 
72.尽避免处罚、责骂 
73.教育训练部署 
74.培养职务代理人 
75.有关部属的事尽量告诉部属 
76明确指示各人的职务 
77.选才、育才、用才、留才 
78.关心部属、了解部属 
79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作 
六、本身应如何自处 
80.摒弃优越感与虚荣心 
81.建立并维护良好形象 
82.运用幽默感，能言善道 
83.不断学习，充实自己 
84.成功而不自满 
85.监督者须负全部责任 
86.不说下属的坏话 
87.不可阴谋行事，投机取巧 
88.经常保持情感的平静 
89.清楚自卑感 
90.勿做轻诺与轻浮 
91.自我健康管理，精力旺盛 
92.择善固执但不执着，平常心 
93.处处做模范，以身作则 
94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它 
95.保持部下的面子不与争论 
96.冷静而细心、从容不迫

7. 关于管理的案例分析，大神帮忙

这个案例涉及到,美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的双因素理论.。    双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 
过节费就是·赫茨伯格提出双因素理论的保健因素，过节费（保健因素）只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
所以，过节费不会带来员工满意感，取消了却带来了员工的不满意。

8. 提供一篇有关管理工作的案例，假如你是管理者，你应该怎么做？

对领导的表扬，员工们议论纷纷，一种说法是“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于一线业务员的辛劳，为什么不表扬最累的业务人员呢？”另一种说法是“业务人员贡献大，但是他们的份内工作，而政工干部送水是工作职责外的。如果正常工作也要表扬，还有什么意义呢？”还有，“如果份内工作做的好不表扬，而只表扬做份外工作的，谁还会重视份内工作呢？如果都不重视份内工作，组织的工作不就没有绩效了吗？所以，领导者最需要、最基本的表扬应该给做好份内工作的员工。”
请回答如下问题：
（1）请对该公司领导的表扬行为和效果进行评价。
（2）要更好地发挥表扬的作用，应该注意什么？
2、网络技术的发展使人们能够获得的决策信息更充分，计算机被普遍使用，且其处理大量复杂信息数据的能力越来越强，因此，有人认为定量决策方法才能够提供正确决策，定性决策方法完全过时。请你评价此观点。【摘要】
提供一篇有关管理工作的案例，假如你是管理者，你应该怎么做？【提问】
对领导的表扬，员工们议论纷纷，一种说法是“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于一线业务员的辛劳，为什么不表扬最累的业务人员呢？”另一种说法是“业务人员贡献大，但是他们的份内工作，而政工干部送水是工作职责外的。如果正常工作也要表扬，还有什么意义呢？”还有，“如果份内工作做的好不表扬，而只表扬做份外工作的，谁还会重视份内工作呢？如果都不重视份内工作，组织的工作不就没有绩效了吗？所以，领导者最需要、最基本的表扬应该给做好份内工作的员工。”
请回答如下问题：
（1）请对该公司领导的表扬行为和效果进行评价。
（2）要更好地发挥表扬的作用，应该注意什么？
2、网络技术的发展使人们能够获得的决策信息更充分，计算机被普遍使用，且其处理大量复杂信息数据的能力越来越强，因此，有人认为定量决策方法才能够提供正确决策，定性决策方法完全过时。请你评价此观点。【回答】
可以换一个嘛？这个感觉不对，我主要是想要例子【提问】
稍等  给你查查【回答】
作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。

案例一 请记得你承诺过的事情 很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都不承诺。作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。

这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。【回答】
案例二 一周开三次会议 不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。

当然，设定目标是必须的，但是不要设定 不!现!实!的!目!标! 合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的目标，他们会觉得根本没有可能达到目标。你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。 这样其实更有助你完成事情。【回答】
【问一问自定义消息】【回答】