企业如何加强全面预算管理

1. 企业如何加强全面预算管理

　　预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性
　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
　　二、当前预算管理中存在的问题
　　1、认识不到位、理解有偏颇。
　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
　　2、专业性太强，编制不科学。
　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
　　三、加强全面预算管理的对策
　　1、务必高度重视。
　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
　　2、力求精细规范。
　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。
　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
　　3、强化结合到位。
　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
　　4、谨防监督疲软。
　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

2. 如何加强企业的全面预算管理

重视全面预算的编制。
预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。
(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。
(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。
(3)目标的制定要服务于企业战略意图。
2.加强全面预算的执行和控制环节
完善全面预算各项制度和管理程序。
建立严格有效的逐级分析制度。
3.做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。
4.注重全面预算的调整工作

3. 企业如何加强全面预算管理

    　　导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。
       　　企业如何加强全面预算管理          　　一、深刻认识全面预算在企业管理中的作用 
       　　深刻认识全面预算在企业管理中的作用，是不断改进预算管理工作的前提，全面预算管理的作用可概括为六个方面：
       　　1、公司战略执行的有效工具。全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控和执行。
       　　2、沟通协调，认知责任。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。
       　　3、规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
       　　4、合理配置资源。全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的.漏洞和不足，降低日常经营风险。
       　　5、是做好企业内部控制的有效工具。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
       　　6、为绩效管理提供依据。全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
        　　二、不断完善并优化全面预算管理组织体系 
       　　完善并优化全面预算管理组织体系应以组织目标和全员参与理念为引领，准确把握企业资源配置的方向和目标，统一协调配置企业人、财、物等内部资源，使预算管理涵盖企业各类生产要素，贯穿企业经营全过程，充分发挥其应有的执行效率和效果，真正成为企业战略实施的工具和机制。具体的组织管理体系应由预算管理委员会、预算管理办公室及各专业预算组构成。
        　　1、预算管理委员会 
       　　预算委员会由各企业领导牵头，委员至少应包括：公司分管营销、成本、财务的公司领导;主要生产业务部门、投资部门、财务、人事、行政等部门负责人。预算管理委员会主要职责是：
       　　(1)制定公司总体预算管理原则、预算政策和预算程序;
       　　(2)根据公司总体发展战略、长期发展规划和各年度经营计划，提出并研究确定年度各项预算指标;
       　　(3)明确预算的职责分工，平衡各预算部门工作计划，促进各部门相互配合以保证预算目标的实现;
       　　(4)研究审查各部门及下属公司上报的预算草案和整体预算方案，提出改进意见;
       　　(5)协调各种预算事项;
       　　(6)根据需要，审议修正预算并做出相关决定;
       　　(7)研究决定预算的分解下达和执行办法;
       　　(8)跟踪、指导和监督各部门预算执行情况，根据经营环境的重大变化提出公司年度预算调整方案;
       　　(9)制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向预算管理委员会提交上一年度预算考核情况及奖惩方案。
        　　2、预算管理办公室 
       　　预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，依据企业实际情况，可按照不同的预算内容、预算性质、预算管理方式下设业务预算组、筹融资预算组、投资预算组、人力资源预算组及财务预算组。负责预算的操作和实施，主要职责：
       　　(1)制定预算指标体系，确定预算编制工作流程;
       　　(2)制定年度预算编制方法和编制要求，下达年度预算编制任务;
       　　(3)搜集整理业务、财务等信息资料，为预算提供编制依据;
       　　(4)汇总本级及所属单位的预算草案，提出审查意见，报预算委员会审核;
       　　(5)组织和监督预算实施，对预算调整提出审查意见，报预算委员会审核;
       　　(6)比较、评价预算执行结果，提出考核意见;
       　　(7)其它有关预算执行的策划和联络事项。
        　　三、强化预算编制的基本原则 
       　　1、全面性原则：面全预算范围应包括企业的所有部门和业务单元;预算编制内容应包括生产经营、资本支出、筹融资运作、损益表、资产负债表、现金流预算及关键业绩指标等;预算管理应包括业务计划、财务预算、预算执行情况分析、业绩预测、业绩考核等各个环节;预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。
       　　2、实事求是原则：预算必须实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。
       　　3、科学先进性原则：预算编制不仅要与本企业生产经营管理活动紧密联系，还要联系宏观市场环境和自身的发展潜力，预算目标需要体现企业价值最大化的驱动因素，需要参照同行业的先进水平设定具有挑战性的业绩目标。
       　　4、刚性原则：预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。预算收入、利润指标一经确定即为刚性目标。
       　　企业预算管理可以建立适度的弹性机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，可在年中统一对预算进行调整。
       　　5、权利义务对等原则：预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。
       　　6、投入产出的效益原则：费用预算的制定应充分体现投入产出的效益原则，即允许在净收入增长的情况下，可控费用项目预算额度按核定的比率相应增加，反之亦然。
       　　7、逐级负责原则：预算应分级管理，逐级汇总、分解和下达到所属企业或各部门，并通过履行日常财务预算监督职能，跟踪、评价所属企业和各部门预算执行情况。
        　　四、明确全面预算的目标、职责分工和考核指标 
       　　全面预算的目标就是以预算数字体现企业经营目标，并按照目标的作用范围和人员进行预算的划分和编制。为保证预算的贯彻落实和最终实现，公司预算管理委员会必须将预算确定的目标和任务按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据此来明确任务和目标。根据实际情况可分为为投资中心、收入中心、成本中心和利润中心。
       　　企业应针对每个责任中心确定相应的考核指标，考核的重点是可控项目，即各责任中心可以通过自身行为施加影响和落实责任的项目。各责任中心主要考核以下指标：
       　　收入中心—考核业务收入增长额、增长率指标;
       　　成本中心—考核收入成本率、成本费用变动额和成本费用变动率指标;
       　　利润中心—考核公司净利、净资产收益率指标;
       　　投资中心—考核股权投资收益率、项目投资利润率指标。

4. 怎么完善企业全面预算管理

    　　导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。
       　　怎么完善企业全面预算管理          　　一、企业全面预算管理现状及问题 
       　　企业的全面预算管理在中国依旧处于初级阶段，伴随着市场经济的发展，虽有所完善和改进，但依然存在着一些问题。
        　　(一)对企业全面预算管理的认识不足 
       　　虽然随着市场经济的发展，企业管理者们已经注意到企业全面预算管理，但并没有真正的认识到它的重要性。一方面，对企业进行的预算管理并不是全面的预算和管理，经常仅仅是在销售部门、生产部门和财务部门等重要的、容易资金出错的部门及进行预算管理，并没有对企业做一个全面的预算。
       　　对于企业员工培训、技术设备投资等等一些非关乎生产和销售，关乎企业文化和长远利益的一些预算，并没有考虑在企业的全面预算中。另一方面，因为没有意识到全面预算管理的重要性，导致在进行预算的时候，没有充分的考虑到市场进行深入详细的市场调查和分析，没有充分的研究企业一年的资产收支和企业发展管理之间的关系。
        　　(二)全面预算编制不及时、不科学 
       　　企业全面预算编制应该在企业一年的第四个季度开始对下一年进行预算，这样经过审定，执行在下一年的年初;而在实际的经营中，不少企业进行全面预算是在下一年初，等整理和审定后，在下一年的3、4月份进行执行，整整晚一个季度。这对企业按照计划实行下一年的预期目标有很大的影响。
       　　企业全面预算编制涉及企业上一年的成果和下一年的目标，编制应该根据上一年的预算与企业发展成果数据、市场变动以及下一年的市场政策预估和目标来进行。但实际上，大多数企业，仍然采用传统的全面预算方法，仅仅根据上一期的预算，然后对预算中的各种变动因素进行例行分析，将得出的数据与上期的预算执行结果进行分析比较进行适当的修正即可。预算与实际脱节严重，并不能对企业日常经营活动起到引导和控制作用。预算编制的内容也不够完善，只关心利润指标，对非财务指标、资产运营和资金收支等内容没有足够的重视和分析，内容不够完善。
        　　(三)全面预算执行不到位 
       　　企业的全面预算目标能否实现与企业的全面预算制定和执行密切相关，预算只有有效的执行才能够更加有效的实现和接近企业的预算目标。全面预算有效执行是企业全面预算管理的重要部分，现阶段预算执行不到位，主要原因有：企业各部门之间欠缺沟通，导致协调和监控不力;财务部门职能意识欠缺，导致监督、执行和管理上存在不少漏洞;全面预算管理在我国发展历史短，相关技术不够成熟，仍旧以传统的手工审批为主，导致执行力不从心等等。在企业在遇到突发性事件时，企业各个部门工作进行协调困难，存在全面预算执行失效现象，不利于企业发展。
        　　(四)企业全面预算组织不到位不健全 
       　　虽然有些企业意识到全面预算管理的重要性，但是大部分企业并没有设立专门的部门进行预算编制和管理。仅仅是财务部门牵头进行，由于财务部门的局限性，更多的关注财务方面预算，而生产采购、销售市场等业务预算组织不到位，相关部门并不重视，很难获得更加全面的信息。影响预算的准确性和效果。不健全的企业预算组织，不利于企业内部资源整合和控制，不利于企业合理运作。
        　　(五)企业全面预算考核激励力度不够 
       　　企业全面预算考核是找出企业预算执行结果与预算差异及差异形成的原因，并根据考核结果对部门和人员进行奖罚。在实际的预算考核中，不少企业缺乏专业的组织和考核部门，并不能有效的进行考核。考核人员也不完全具备专业的技能和专业的知识(预算编制的方法、程序以及其原理)，因此并不能将这些技能和知识能够很好的运用到执行和控制中。企业不重视预算考核，也达不到激励效果，预算的执行趋于流程化、缺乏科学性，员工的积极性也受到影响，从而影响到企业预算管理的效果，导致恶性循环。
        　　二、解决企业全面预算管理问题的相关措施 
        　　(一)全面预算管理模式上的认知 
       　　一方面，要充分认识到企业全面管理模式的重要性，鼓励全员参与，从而使企业内部协调运作。并且提高预算管理人员的专业水平，使全面预算更加的合理科学。另一方面，企业预算管理模式不是统一的模式，不同的企业，不同的发展阶段要采用不同的管理模式。根据企业所处的宏观环境、行业特点、产品生命周期不同，采用的管理模式也要有所变化。
       　　比如在产品投入初创期，要以资本预算为主;在产品增长期，企业面临的竞争越来越大的时候，要以销售预算为主;在产品进入市场稳定，以及之后的衰落时期，企业进入成熟期和衰退期时，亦以成本预算为主。这种预算依旧有偏差，但可以在此种模式基础上，将企业各个部分充分调动起来，全员参加，可以使预算更符合公司发展趋势。
        　　(二)科学合理的进行预算编制 
       　　企业的预算目标是年度经营目标的分解和量化。因此企业在编制全面预算时，通过专业的预算人员，在以市场为导向，结合企业上一期的预算数据执行效果，对企业各个部门进行全面的分析，从而以实现企业的下一年的战略目标。
       　　进行预算编制时，要面向市场，对季节变化、行业趋势、市场竞争状况做充分的调研;内部编制运营预算和财务预算，各个部门均要参与，预算编制更加的完整和全面，数据更加的精确。精确完整的数据，在企业面对各种外在环境引起的突发事件时，可以更加的清楚问题，并及时的协调解决。另外，预算编制要有一定的灵活性和弹性，从而可以充分的面对不确定因素。
        　　(三)加强预算控制和执行的力度 
       　　当企业预算编制完成时，最为重要的.就是预算的执行和控制。预算的控制和执行目的是为了让预算能够得到执行，从而发挥其作用。预算控制和执行不仅仅是财务部门的事情，企业的各个部门都要按照预算开展经营活动。设定完善的预算管理组织体系专，各层次的预算管理部门各司其职、将编制好的预算作为预算管理的依据和标准，严格按程序执行、遇到实际与预估相差时，及时客观的进行分析总结，并提出相关建议。
        　　(四)完善考核评价力度 
       　　企业考核激励制度是一个承上启下的管理机制。首先是对过去一年的考核，看预算管理目标是否实现，企业的战略目标是否实现;其次，可以充分的调动员工的积极性，将企业和员工紧紧的联系在一起，增强企业的核心竞争力。最后，通过对这一期的考核，可以有效的反应下一期应该注意的问题。因而要制定公开透明化的考核奖励机制，公正合理，从而保证考核体系能发挥其应该有的效果。
        　　(五)结合中外经济向西方学习 
       　　在西方发达国家，企业全面预算管理相对完善，不少跨国性的国际企业，如麦当劳、可口可乐、通用、三星、Fox、新闻集团等等，企业越大，全面预算管理越是重要。一个大的集团下会有多个扩展的产品，如果没有做好预算管理，对企业在市场上的竞争，以及一年的发展都会产生很大的不利因素。在机会瞬间即逝的今天，企业全面预算管理对大企业来说至关重要，它决定了企业未来发展的方向以及重点发展的产品，因而大企业在这方面要求更为严格。在西方国家，利用法律自我保护意识强，并且在预算的管理和考核上都有一定的成绩，因而可以借鉴学习。

5. 企业如何加强全面预算管理

　　预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性
　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
　　二、当前预算管理中存在的问题
　　1、认识不到位、理解有偏颇。
　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
　　2、专业性太强，编制不科学。
　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
　　三、加强全面预算管理的对策
　　1、务必高度重视。
　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
　　2、力求精细规范。
　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。
　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
　　3、强化结合到位。
　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
　　4、谨防监督疲软。
　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，以依据科学、编制合理、执行严格、考核有效为指导思想，以实现全员、全方位、全过程的预算管理为目标，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其才、地尽其利、物尽其用、时尽其效，方能促使企业经营目标顺利实现。

6. 企业如何实施全面预算管理

摘　要：文章首先阐述了全面预算管理的含义，在此基础上强调了推行全面预算管理的重要性，然后就目前企业在进行全面预算管理过程中存在的问题进行了分析，最后提出了积极推进全面预算管理的一些措施。
关键词：企业  全面预算管理建议
一、全面预算管理的含义及必要性
　　企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
　　全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理
，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。
二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱
　　虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。
（二）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。
（三）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。
（四）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。
三、推行全面预算管理的建议措施（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。
（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。
（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。
（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。
（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。
四、结论　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。
王彦.我国中小企业预算管理的应用及分析.西部财会.2010（10）战重庆.浅析我国企业预算管理中的问题及对策.现代商业.2011（20）

7. 如何做好企业全面预算管理

　1、务必高度重视。
　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
　　2、力求精细规范。
　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。
　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
　　3、强化结合到位。
　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
　　4、谨防监督疲软。
　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。

8. 企业如何实施全面预算管理？

企业实施全面预算管理的方法：
1、首先确立全面预算管理的重要地位
企业最高管理者要认识到预算管理的重要性，亲自参与组织和指挥，在企业中全额、全员、全过程、全方位的展开，营造一个有利于预算管理的环境。各部门要密切配合，分清各种经济行为的轻重缓急安排经营活动，按权限进行预算的授权、审批、执行。
2、确定科学可行的预算目标
企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源的种类和数量。预算目标、内容和模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
3、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合
全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
4、加强预算执行的控制力和约束力
企业应有一整套有效的预算管理监督机制，通过建立健全全面预算管理组织机构，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导等，发挥其监督控制职能。预算管理委员会第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，成员由各单位、部门行政主要负责人组成，预算执行建立各单位、部门行政主要负责人责任制，在各自的职责范围和管理权限内明确责任。
5、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合
考核是预算工作的生命线。应当建立合理的全面预算考评体系，强化考评与激励机制。全面预算管理绩效考核需要以完善指标体系作为支撑，设计选择绩效考核指标时要科学、可控、兼顾整体利益与个别利益，财务指标与非财务指标。能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标，项项指标联收入。从而形成一个详略得当的全面预算管理指标体系。
6、加强培训，提高全面预算管理人员业务水平
“以人为本，关注预算道德”是近年发展的新理念，企业要充分认识全面预算管理人员水平对预算管理的重要性以及工作的流动性，加强培训工作，采取聘请专家、学者举办讲座、研讨会、送交专门机构培训，组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等培训形式，提高全面预算管理人员业务水平，使企业全面预算管理的实施更加有效，执行顺畅。