绩效考核指标有哪些

1. 绩效考核指标有哪些

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

2. 绩效考核的指标有哪些？

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

3. 什么是绩效考核指标？

在企业中经常会听到绩效考核，绩效考核作为企业检验员工工作完成的标准，显然在企业管理中起到很重要的作用的。指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

绩效考核指标的的最终目的就在于，绩效考核指标中最为核心内容。它能让员工在工作中明确，公司考核员工最终是以绩效考核为主的，员工的工资也是通过绩效考核来实现的，工资的标准也是来自于绩效考核，离开了绩效考核，就无法完成管理及考核，员工自然无法管理，成为一盘散沙。

然后，我们再来说说绩效考核的原则：绩效考核作为企业管理的一种手段来说，就必须具备公平、公开性原则，这样员工心里也是舒服且执行的。如果出现不公的情况，员工心里难免会出现不满情绪，影响公司整体的绩效。作为公司员工都要每个人都是需要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准，这也就体现出绩效考核的公平原则。

绩效考核的第二个原则就是：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核发起的部门一般是公司人力资源管理部门，这也是公司人力资源部门考察员工的一项重要制度，这就需要公司的员工都要严格按照公司指定的绩效考核标准遵守执行，当然绩效考核在实行中难免会出现一些漏洞不完善的地方，这需要各个部门不断对制度修订和完善。　　

4. 什么是绩效考核指标

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
设定的条件：
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调什么是绩效考核指标为什么要实行绩效考核什么是绩效考核指标为什么要实行绩效考核。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

5. 绩效考核指标是什么？

   
   　　绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理指标。 
   　　绩效考核指标基本概念 
   　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 
   　　人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分专案与标准，用以绩效评价与业绩改善。 
   
   　　绩效考核指标定义 
   　　指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 
   　　绩效考核指标条件 
   　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标***keyPerformanceIndicator，KPI***每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。 
   　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点***或部门***的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 
   　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 
   　　四、要能反映价值链各节点***部门***之间的关系，注重相互间的利益相关性。 
   　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 
   　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。 
   　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 
   　　绩效考核指标目标 
   　　绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 

6. 绩效考核指标是什么?

绩效考核的目标和指标的关系是什么？  
 目标有两个层面，首先是推行绩效考核的目标，比如提升部门的业绩；其次是考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以先要设定目标，再定指标，指锭一定要可以被衡量、设定值要可达到等遵守SMART原则。
  绩效考核一级指标是什么？  
 绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
 
 常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
 
 病态一：指标过少，导致顾此失彼。
 
  
 
 简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
 
 例如：忽视利润指标。
 
 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
 
 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
 
 这显然违背了企业的真实意愿。
 
 所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
 
 再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
 
 病态二：指标过多，导致欲速不达。
 
 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
 
 与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
 
 一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
 
 非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
 
 前者为结果考核，后者则为过程考核。
 
 现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
 
 过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
 
 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
 
 此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
 
 病态三：指标过浅，导致似是而非。
 
 简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
 
 最典型的例子就是对销售额指标的误读。
 
 企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
 
 当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
 
 所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
 
 欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
 
 再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
 
 病态四：指标过深，导致本末倒置。
 
 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
 
 管理具有双重特性，一方面追求有效......>>
  什么是绩效考核指标和指标库? 5分 
 绩效考核指标一般意义上指考核项目和该项目的达标标准构成的，比如对销售人员来说，销售回款100万为考核指标，销售回款是考核项目，100万是指标。指标库当然就是所有指标一起的 *** ，那更多的是是指考核项目。
  绩效考核指标有哪些  
 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 　　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 　　（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 　　（4）考核指标是基本工作而非工作者。 　　（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 　　（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 　　二绩效考核指标应突出重点。 　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 　　三绩效考核指标应素质和业绩并重。 　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 　　四绩效考核指标重在“适”字。 　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
  如何确定绩效考核指标?  
 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
 
 第二、工作流程分析
 
 。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
 
 第三、绩效特征分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估
 
 ，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
 
 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特征和考核目的要求。
 
 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
 
 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
 
 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
 
 第二、工作流程分析
 
 。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
 
 第三、绩效特征分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估
 
 ，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
 
 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特征和考核目的要求。
 
 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
 
 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
  什么叫工作业绩考核指标  
 什么是工作业绩考核指标: 工作业绩考核指标就是指绩效考核指标。
 
 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
 
 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
 
 绩效考核指标的特征：
 
 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
 
 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
 
 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
 
 （4）考核指标是基于工作而非工作者。
 
 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
 
 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
 
 常用的绩效考核方法有：
 
 量表等级评分法
 
 目标考核法
 
 工作标准法
 
 关键事件法
 
 360度评估法
 
 评语法
 
 强迫选择法等
  绩效考核指标的指标定义  
 指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
  绩效考核的标准是什么  
 你好！绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 绩效考核标准应根据企业实际情况而定。以下有六点可供参考。
 
 1、数量和时间一般不做为单独的考核标准
 
 在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
 
 2、考核的内容一定要是自己可控的
 
 很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。
 
 3、形容词不做量化考核的标准
 
 在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
 
 4、考核标准要遵循三个定量原则
 
 考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。
 
 5、考核标准要应用逆推法
 
 任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
 
 6、上级一定要和员工达成一致
 
 上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。
  什么是绩效考核指标 为什么要实行绩效考核  
 什么是绩效考核？
 
 绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。
 
 绩效考核的作用：
 
 目的：
 
 对员工的绩效管理要经过五个阶段：
 
 1．准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级：
 
 在此阶段需要明确四个基问题：
 
 1》 本次考评的参与者是哪些？
 
 2》 采用什么样考评方式？
 
 3》 如何衡量和评价绩效？
 
 4》 怎样组织实施绩效管理全过程？
 
 要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人：
 
 1》 考评者。涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。
 
 2》 被考评者本人。涉及到全体员工。
 
 3》 被考评者的同事。涉及到全体员工。
 
 4》 被考评者的下级。涉及到全体员工。
 
 5》 企业外部人员。如客户，供应商与企业有关联的外部人员。
 
 考评人员的组成取决于三种因素：
 
 A． 被考评者的考评类型。
 
 B． 考评目的。是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那
 
 么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。
 
 比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属
 
 具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。
 
 C． 考评指标和标准。
 
 一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
 
 考评方法的选择：
 
 在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。 1》从考评的效标上看，基本上有三类效标：
 
 特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可
 
 靠度，领导技巧等。
 
 行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交
 
 往频繁的工作岗位尤其重要。
 
 结果性效标。侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一
 
 种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括：
 
 工作内容和工作质量两方面。
 
 在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：
 
 A． 管理成本；
 
 B． 工作实用性。
 
 C． 工作适用性。
 
 一般讲，在生产企业中，
 
 对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式；
 
 从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。
 
 对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
 
 对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
 
 在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：
 
 1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。
 
 2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。
 
 3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。
 
 4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。
 
 明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评指标的标准是什么？”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：
 
 A． 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。
 
 B． 工作程序的确定。
 
 考评类型：
 
 A． 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600 考评。
 
 在个业管理中，一般以上级考评......>>
  如何确定绩效考核指标?  
 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。绩效考核指标的确定有以下六点：
 
 一、工作分析（岗位分析）
 
 根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
 
 二、工作流程分析
 
 绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
 
 三、绩效特征分析
 
 可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
 
 四、理论验证
 
 依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
 
 五、要素调查，确定指标
 
 根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
 
 六、修订
 
 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核后修订：根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
 
 希望上述回答对您有所帮助！

7. 绩效考核指标是什么?

考评标准是：考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。

依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求。

但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。

考核标准组成：

绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。

一、强度和频率：

所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。

二、标号：

所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。

三、标度：

所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。【摘要】
什么叫考核指标？？【提问】
😊【回答】
考评标准是：考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。

依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求。

但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。

考核标准组成：

绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。

一、强度和频率：

所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。

二、标号：

所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。

三、标度：

所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。【回答】
希望可以对您有帮助哦【回答】
谢谢😊【回答】

8. 绩效考核指标有哪些

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 　　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 　　（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 　　（4）考核指标是基本工作而非工作者。 　　（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 　　（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 　　二绩效考核指标应突出重点。 　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 　　三绩效考核指标应素质和业绩并重。 　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 　　四绩效考核指标重在“适”字。 　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。