erp有用吗？

1. erp有用吗？

当然有用。ERP系统的作用如下：
1.帮助企业进行销售管理。通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助企业很好的处理诸如有货不能提、没货又不能及时得到补充、对客户的响应效率低下等问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。
2. 帮助企业完成客户管理。企业的客户管理做得不好，很可能会因此流失客户，影响企业发展。使用了ERP系统后，可以整合客户信息，如果客户信息变更，也可以在系统里及时更新。还能清晰了解客户的欠款明细，欠款逾期提醒，实时掌握催办欠款。
3. 帮助企业完成库存管理。使用ERP系统可以精准录入库存信息，解决库存不准、备货无依据、仓库周转率不可控、过期货临期品较多等问题，随时随地一目了然掌握库存情况。
如果是快消行业，重庆来美旗下的慧收款ERP系统的以下功能都能帮助您提升效率，实现智能化管理：

1. 电脑开单、移动开单，历史订单、畅销商品一键导入、逐单拣货、按片区或业务员合单拣货并批量出库、多终端管理，员工端口任意添加，角色功能、权限自主定义，电脑、手机并行操作，各模块数据信息实时同步，业务高效协同、打印模板自定义设置等功能可以帮您提升效率。
2. 可视化智能报表，随时随地掌握利润盈亏动态；应收管理智能化，门店欠款明细清晰展示，欠款实时掌握；多维度业务员销售业绩展示，业绩工资核算省心省力；门店地图，智能规划配送线路，帮您实现智能化管理。
3. 自动对账、下账，报表可视化，数字化可视账单，与月结客户对账轻松搞定；多账户收支与流水明细详尽展现，助您实现智能对账。

2. erp难操作吗

这个问题如果简单回答，那就是难。
世界500强的公司很多都栽在erp上面，原因各种各样，有的老系统的数据没有正确的迁移到新系统上面；有的是上系统后，造成了业务流程的崩溃；有的干脆是推行不下去了。
你们要是上顶级的ERP，比如SAP的话，建议还是把自己流程规划好了再上，SAP可是奢侈品，而且SAP最厉害的地方就是拿PPT说事，一阵吹嘘，你瞬间感觉自己即将要跟世界级大公司比肩了。
国内集团化的公司，就是上用友之类的，几百万到上千万总归要花的。
小公司嘛，一开始先买个万把块的，等用透了，要么花几万块找卖给你的ERP公司修改下软件，加上自己需要的功能；要么花个几十万，完全按照自己业务要求定制一个全新的系统。
高大上的ERP最核心的地方是流程和财务，流程事先一定要定好；老百姓的ERP最核心的地方是产品的流转，因此贸易型ERP公司（其实就是进销存软件了）最重要的是把产品先分类，做好分类编码，在把各种各样的产品加进去，每个产品对应一个订货号（也就是SKU号），相信我，定好SKU号，绝对会让你省力很多，关于SKU的详细情况，你自己百度去吧；生产型ERP有什么要注意的我暂时还没有研究，我的软件版本有生产功能，但我没有用上。
真不怕各位看官笑，我系统买回来3个月了，基本上还是在研究产品属性，因为我的ERP还算是友好的，额外可以添加10个可以带入到单据中的产品属性，以及添加10个只显示在产品信息表中的属性，我用了18个，包括了SKU,SPU，GS1,等，为的就是以后公司上商城系统的时候，两个系统能有握手的可能。如今开发票出去都需要体现商品编码了，我也与时俱进，把产品对应的商品编码也加到产品属性中，这样单据流转到财务的时候，财务能看到相关信息。另外加上包装信息等情况，这样单据流转到仓库的时候，仓库能一目了然。
我在不花钱的情况下，尽量让系统能适应我们自己的流程，这对于我们来说是难点，我们甚至把做好的单子都删掉了，把产品如何分类，产品属性如何定义重新推到重新建立。
但反过来，如果有畏难情绪的话，你则会凑活着上了系统，然后这个系统你会越用越不顺，越用越难受。
看官要是对我系统有兴趣的话，可以问我，我要是推荐你们买，我能多2个用户，我现在20个用户，后期不够。
关于系统选型，现在有各种各样的系统，各种各样的购买方式，相信我，一定要买可以买断的，这样你部署在局域网，或花个一两千部署在阿里云上面都可以，买断系统也别当冤大头，ERP报价虚高很正常，我20个用户，带完整生产版的买断了，也才12000。

3. 现在的ERP使用怎么样

ERP用得好与不好，关键在于是否实用。

ERP就是一个集成的企业管理系统，利用网络信息化技术帮助企业管理员实现企业管理的系统平台工具。ERP作为工具与普通工具的根本区别就在于ERP包含人类的“管理思想”。

传统的ERP软件观念是模块化的设计，各模块之间不存在横向关联，仅在模块内保留了极少的纵向关联。从科学管理的角度出发，ERP应该是企业一体化管理系统，不仅包含企业资源业务工作内容的管理，还应包含业务过程与细节的管理，没有过程与细节，企业管理基本也就是空谈了。

科学实用的ERP系统必须要更需要注重横向与纵向的关联，必须注重一体化的完全智能的关联。现实中企业本就是一个整体，各部门各业务工作间存在着或多或少的必然逻辑关联，如果把企业各部门，各环节，各岗位，各员工间人为的设立一道沟，互不相干，这样的企业管理能好得了吗？在传统的ERP软件思想中，就有这样一条一条的沟，人为的把一个企业划分成了N多个模块，你操作你的，我操作我的。这样的ERP要不得。

精效ERP完全模拟现实工作，通过流程化，精细化，全过程的管理实现企业高效率运营。全体企业员工与管理者实时同步的在精效ERP系统中工作与管理，精效ERP在完全不改变现实工作流程与模式的前提下，利用信息化的技术手段代替手工传统工作方式，实现员工间在精效ERP系统中实时同步协同工作与管理，现实工作中大量的繁琐事务完全交由精效ERP系统自动处理，工作人员只需要通过简单的鼠标键盘操作即可完成大量的繁琐事务，彻底解放人工精力，减少工作量，降低工作与管理的难度，从而有效的提升企业工作效率与管理效能，是真正不脱离实际，贴近现实，最为实用的ERP企业管理系统。

4. ERP不懂啊？？

　　ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
　　ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
　　但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。
　　最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供保证，随着管理学科的逐渐发展和计算机应用技术的逐渐发展，人们重新认识并给ERP进行了定位，ERP也逐渐的变换了角色，人们在管理中发现，ERP对于随机性的、突发性的事件是不可以管理的，如安全事故等，但是ERP不一定非要在这些方面发挥优势，ERP可以在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨大优势，那么研究人员发现用ERP进行辅助管理，管理人员主导管理相结合的办法可以达到非常高效、快捷的效果，不但解决了掌握ERP门槛高的问题，同时也解决了ERP管理缺陷的问题，这是现在大型企业重新启用并十分热衷ERP的原因。

5. ERP系统难掌握吗？

个人认为掌握ERP系统没有快速的捷径的。
  首先你必须对工厂的各部门的操作流程要非常了解，因为ERP是一个系统工程，各部们的单据大部分都是相互之间都有联系的。计划、采购、销售、工程、生产、财务等部门的运作不是一下就以非常清晰地，这个需要一个长时间的积淀。
  ERP系统实施人员都是经过半年以上的培训，所以作为一个公司的ERP负责人或维护人员，想马上掌握ERP系统，是有很大难度的。一方面你自己多看多了解本企业各部门的ERP系统运作的单据要点和需求，尽快了解单据之间的关联关系，另一方面也要多于软件的顾问公司实施人员联系，遇到问题多问他们，这样慢慢地你也就可以逐步掌握其中的规律了。在半年或一年左右你就能比较熟悉ERP系统了。

6. 为什么要上ERP

ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现代制造企业的管理手段。 企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。 流程重组的类型 1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类: 1. 功能内的BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。 青钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分,青钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中,青钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力。 2. 功能间的BPR 是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。 又如青钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。 3. 组织间的BPR 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。 由以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。 流程重组的原则 BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则: 1. 以企业目标为导向调整组织结构 在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。 2. 让执行工作者有决策的权力 在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误差,并对执行者有激励作用。 3. 取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。 4. 选择适当的流程进行重组 在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广。 5. 建立通畅的交流渠道 从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。

7. 为什么要上ERP

企业为什么要实施ERP？常规的说法有以下几点：
①为了提高管理效率。
②为了降低库存减少生产缺料。
③为了把计划管理工作做好。
④为了把成本核算工作做好。
这些都是比较书面化的解释。

通俗点来说，企业上ERP的目的就是为了把企业的基础管理工作做好。
很多的企业管理问题，都可以归结到基础管理工作没做好。
对于企业来说，我们的产品要创新、服务要创新、市场营销要创新、生产设备要更新等等，这些都很重要，但是如果基础管理工作没做好的话，所有的这些都白搭。
管理就是把物管好，把财理好。管理的管，管的就是企业的物，尤其是企业的原材料、半成品和产成品。管理的理，理的就是企业的财，主要包括企业的往来帐，还有成本核算。如果没有把物管好，就会导致库存积压和生产缺料，如果没有把财理好，我们的往来帐和成本核算都会有问题。

任何企业做强做大的前提，就是先通过ERP把企业的基础管理工作做好，也就是先把企业的物管好，把企业的财理好。

8. 为什么不上erp是等死？!上了erp就是找死啊?!

对被人们随波逐流地反复引用的“上ERP是找死，不上ERP是等死”，在业内产生了极坏的影响。我始终怀疑联想总裁柳传志先生会把上ERP说成是“没有活路、必死无疑”，这同联想最后成为国内实施ERP典型示范案例是相悖的，不合逻辑。有了ERP，联想并没有“必死”，相反，活得更兴旺。 对被人们随波逐流地反复引用的“上ERP是找死，不上ERP是等死”，在业内产生了极坏的影响。我始终怀疑联想总裁柳传志先生会把上ERP说成是“没有活路、必死无疑”，这同联想最后成为国内实施ERP典型示范案例是相悖的，不合逻辑。有了ERP，联想并没有“必死”，相反，活得更兴旺。 终于有了一个机会遇见了联想集团ERP实施项目经理(现神州数码知识学院总经理)胡强先生。据胡总介绍，柳总在中高层干部动员会上的原话是：“上ERP有可能早死，不上ERP只能是等死”。一个“早”字被媒体篡改成“找”字;“有可能”和“只能”两处重要的形容词都被抹去了，意义全非。 真相大白，原来流传很久的“上ERP是找死，不上ERP是等死”竟是一个蹩脚的讹传! 如果用“突围”来比喻当时联想上ERP的心态，可能会恰当些。处于世界竞争强敌IBM、HP和Dell的包围之下，联想如果不“突围”出去，迟早会被消灭;但是如果情报不灵，突围的时间地点选择不当，兵力组织不善(缺少实施ERP的经验和决心)，撞到敌人埋伏圈里，可能会更早被消灭。这才是“等死”和“早死”的本来的含意。 媒体这种断章取义，不顾后果的宣传对ERP事业非常有害，不少企业在这句被篡改了的讹传面前，踌躇不前，延误了信息化的进程。 为了ERP事业，是该大力拨乱反正的时候了，希望大家都来为讹传正名，摆脱束缚和顾虑，在信息化的大道上，轻装前进。

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