汤君健·给中层的管理课 30 讲

1. 汤君健·给中层的管理课 30 讲

从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段：
  
  1、第一阶段：抢滩期
  2、第二阶段：发力期 
  3、第三阶段：规范期
  4、第四阶段：进化期
   
  一、角色转变：怎么走上管理的快车道 
  
   1、中层管理要转换工作界面 
  
 通常你被提拔，是因为你业绩好。但成为中层之后，你过去的经验可能没用了，甚至成了你的掣肘。问题就出在“中层”这两个字上。什么叫“中层管理者”？你不是普通员工、基层管理者，也不是决策层、高层管理者。
  
 你是“管理者的管理者”。向下看，你的团队有两个层级，你不但要管理直接向你汇报的基层管理者，还要管理整个团队，
  
  你是“公司战略落地者”。向上看，你要向决策层，像是 CEO、CTO、总经理汇报，
  
 哪怕只管几个下属，你也要帮助公司把战略落地。成为中层之后，你的角色变了，没办法再按过去的方法推进工作了。
  
  从人的方面看，业绩达成不能只靠你自己了，而要靠团队。从事的方面看，要完成不是具体的任务了，而是高自由度的任务。
  
  老板也不会像过去那样告诉你要做什么，需要你自己去定义问题、拆解任务、驱动结果。这也有一个比喻，你从被动轮，变成了主动轮。你要驱动团队往前。
  
  2.从三个层面转换工作界面
  
  • 第一，把精力从自己身上放到了培养下属身上；
  • 第二，从靠关系管理放到了靠制度和流程管理上；
  • 第三，从被动地等任务下来，变成了主动拆解公司战略、驱动结果实现上。
  
  3.把握管理的节奏
  
  刚做管理的时候不能一上来就要“干票大的”，管理动作要注意节奏，既要打粮草，也要增肥力。

2. 《汤君健.给中层的管理课.30讲》

《汤君健.给中层的管理课.30讲》
  
  
 首先谢谢兄向我推荐这门课程，他看到我不足的地方，之前我对管理的概念，还是比较模糊，也没有更加清晰对未来仓库的规划。下面我简单分享学习心得。
  
 学完的收获：不同时期，需要不同角色转变和自我提升，给团队制定清晰地流程，让团队成为可以独当一面的团队，培养更多人才，让团队每个人都能发挥自己擅长的，看到晋升的机会，自己进阶成为合格中层管理者。
  
 学习的理由：中层仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造出一艘火箭。不仅中层痛，老板们也痛 ，他们总觉得是中层堵住了公司的战略循环，这种不信任，又会加剧中层的职业危机；下属们也痛，缺少工具和方法的中层，会限制下属的成长，反过来，下属的不信任，又会让中层指挥不动团队。需要消除误会和带领团队更进一步。
  
 引申到仓库本身实际情况来看，上一年有进步也有需要改进的地方，期间产生一些误会，让仓库不再停留在原地，能够再更进一步，发挥所有人的潜力。
  
 这门课程，分为四个阶段：第一阶段《抢滩期》，第二阶段《发力期》，第三阶段《规范期》，第四阶段《进化期》，我们应该清晰认识自己所处的阶段，对症下药，才是解决问题关键。我找到某些解决方案。
  
 第一阶段《抢滩期》：1~“好的组织”由增量和存量组成。要发展组织的存量，主要就是通过培训提升现有员工能力，而吸引更多人才加入，就是发展组织的增量。在盘业务的时候，不要只看眼前的业务存量，还要看长期的增量从哪里来，不能只看业务本身，还要关注你团队能力的提升。
  
 2~要和自己的上级确认过工作重点，让团队的发展方向跟着公司发展方向，不能闭门造车。
  
 3~搭建好自己核心团队；其次是需要培养身边人，帮你捅破天花板，有更大的提升。
  
 这些通过自我学习和提升，不断实践中渡过去这个阶段。
  
 第二阶段《发力期》：进入发力期，最终目标是：就是带领团队“打一场大胜仗”，向公司证明你的团队。核心关键就是要讲怎么做，更要讲为什么？举个例子：我们今年要增加20%？2~我这个部门要承担公司30%的新客获取任务？为什么这个目标对团队很重要？只有保证10%这样的增幅，才能保证团队的编制不会萎缩，公司才继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。如果超额交出了一个11%的增长幅度，将有机会获得了晋升。
  
 大家为了共同的目标，也是为了自己晋升的机会，一起努力发力，成为好的团队。
  
 像刚开始，发力期要实现的目标就不只是“活下来”，而且要“活得好”。带领团队打“好”一场胜仗。
  
 第三阶段《规范期》，持续优化：流程的优化是“工程化”。它要基于步骤、数字、事实。有了好的流程，你就可以把优秀员工的个体经验快速复制，变成整个团队的能力；有了好的流程，你就可以持续改善业绩结果。在此期间建立团队文化，彼此要信任；而且大家要力往一处使，所以目标方向要一致。
  
 第四阶段《进化期》，关键是管好自己，进行自我修炼。清晰给指明团队学习方向，自己掌握战略思维，提前为未来做好规划，让团队不断成长，让优秀的人获得属于他的机会。
  
 课程结语：越听到后面，越觉得不好理解，进化阶段还需多去了解，接下来提高学习能力，能够跟同事复盘工作，寻求上司支持，拿到资源，帮助团队成长，让团队的小伙伴看到上升通道，大家一起努力成为一只可以信任优秀的团队。

3. 《汤君健.给中层的管理课.30讲》

《汤君健.给中层的管理课.30讲》
  
  
 首先谢谢兄向我推荐这门课程，他看到我不足的地方，之前我对管理的概念，还是比较模糊，也没有更加清晰对未来仓库的规划。下面我简单分享学习心得。
  
 学完的收获：不同时期，需要不同角色转变和自我提升，给团队制定清晰地流程，让团队成为可以独当一面的团队，培养更多人才，让团队每个人都能发挥自己擅长的，看到晋升的机会，自己进阶成为合格中层管理者。
  
 学习的理由：中层仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造出一艘火箭。不仅中层痛，老板们也痛 ，他们总觉得是中层堵住了公司的战略循环，这种不信任，又会加剧中层的职业危机；下属们也痛，缺少工具和方法的中层，会限制下属的成长，反过来，下属的不信任，又会让中层指挥不动团队。需要消除误会和带领团队更进一步。
  
 引申到仓库本身实际情况来看，上一年有进步也有需要改进的地方，期间产生一些误会，让仓库不再停留在原地，能够再更进一步，发挥所有人的潜力。
  
 这门课程，分为四个阶段：第一阶段《抢滩期》，第二阶段《发力期》，第三阶段《规范期》，第四阶段《进化期》
  
 我们应该清晰认识自己所处的阶段，对症下药，才是解决问题关键。我找到某些解决方案。
  
 第一阶段《抢滩期》~《建立好的组织》
  
 1~“好的组织”由增量和存量组成。要发展组织的存量，主要就是通过培训提升现有员工能力，而吸引更多人才加入，就是发展组织的增量。在盘业务的时候，不要只看眼前的业务存量，还要看长期的增量从哪里来，不能只看业务本身，还要关注你团队能力的提升。
  
 2~要和自己的上级确认过工作重点，让团队的发展方向跟着公司发展方向，不能闭门造车。
  
 3~搭建好自己核心团队；其次是需要培养身边人，帮你捅破天花板，有更大的提升。
  
 这些通过自我学习和提升，不断实践中渡过去。
  
 第二阶段《发力期》~《带领团队“打一场大胜仗”》
  
 进入发力期，最终目标是：就是带领团队“打一场大胜仗”，向公司证明你的团队。核心关键就是要讲怎么做，更要讲为什么？举个例子：我们今年要增加20%？2~我这个部门要承担公司30%的新客获取任务？为什么这个目标对团队很重要？只有保证10%这样的增幅，才能保证团队的编制不会萎缩，公司才继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。如果超额交出了一个11%的增长幅度，将有机会获得了晋升。
  
 大家为了共同的目标，也是为了自己晋升的机会，一起努力发力，成为好的团队。
  
 像刚开始，发力期要实现的目标就不只是“活下来”，而且要“活得好”。带领团队打“好”一场胜仗。
  
 第三阶段《规范期》~《持续优化流程》
  
 持续优化：流程的优化是“工程化”。它要基于步骤、数字、事实。有了好的流程，你就可以把优秀员工的个体经验快速复制，变成整个团队的能力；有了好的流程，你就可以持续改善业绩结果。在此期间建立团队文化，彼此要信任；而且大家要力往一处使，所以目标方向要一致。
  
 第四阶段《进化期》~《团队不断成长》
  
 关键是管好自己，进行自我修炼。清晰给指明团队学习方向，自己掌握战略思维，提前为未来做好规划，让团队不断成长，让优秀的人获得属于他的机会。
  
 课程结语：越听到后面，越觉得不好理解，进化阶段还需多去了解，接下来提高学习能力，能够跟同事复盘工作，寻求上司支持，拿到资源，帮助团队成长，让团队的小伙伴看到上升通道，大家一起努力成为一只可以信任优秀的团队。