企业之间的战略合作协议怎么写？

1. 企业之间的战略合作协议怎么写？

战略合作协议书\x0d\x0a甲方： 乙方：\x0d\x0a鉴于甲乙双方彼此长期友好的战略合作伙伴关系，现就双方进一步合作事宜，本着平等互利、共同发展的原则，经过甲、乙双方协商，达成如下协议。\x0d\x0a第一条 声明和保证\x0d\x0a1.1甲方是国家基础电信运营商。\x0d\x0a1.2乙方拥有_________，具备签署本协议所需要的相应权利。\x0d\x0a第二条 合作内容\x0d\x0a??[关于合作具体内容]\x0d\x0a第三条 甲方的权利和义务\x0d\x0a??[甲方的权利与义务]\x0d\x0a第四条 乙方的权利和义务\x0d\x0a??[乙方的权利与义务]\x0d\x0a第五条 质量保障和故障处理\x0d\x0a5.1甲方提供的服务具体标准应满足信息产业部颁布的《电信服务标准》，保证乙方使用通信业务安全畅通。\x0d\x0a5.2 甲方向乙方提供故障申告电话 ，每天24小时受理乙方的故障申告，在承诺时限内进行修复，乙方应积极予以协助配合。\x0d\x0a??[其他与质量和故障相关的条款]\x0d\x0a第六条 违约责任\x0d\x0a任何一方未履行本协议项下的任何一项条款均被视为违约。在此情形下,甲乙双方可就此问题进行协商,协商不成的,按本协议争议条款解决。\x0d\x0a第七条 保密\x0d\x0a双方对彼此之间提供的信息、资料以及本协议的具体内容负有保密责任。\x0d\x0a第八条 免责条款\x0d\x0a因不可抗力导致甲乙双方或一方不能履行或不能完全履行本协议项下有关义务时，双方相互不承担违约责任。但遇有不可抗力的一方或双方应于不可抗力发生后15日内将情况告知对方，并提供有关部门的证明。在不可抗力影响消除后的合理时间内，一方或双方应当继续履行协议。不可抗力事件包括严重自然灾害、政府行为、第三方服务故障等不可抗拒的事件。\x0d\x0a第九条 争议的解决\x0d\x0a因履行本协议所产生的争议，任何一方有权选择将争议提交当地仲裁委员会仲裁或向当地有管辖权的法院提起诉讼。\x0d\x0a除正在仲裁或诉讼的争议事项外，双方应继续行使其本协议项中的其余权利，并履行本协议项中的其它义务。\x0d\x0a第十条 通知\x0d\x0a一方向另一方发出的书面信息，应按本协议列明的地址以邮件或图文传真的方式发送。任何一方对其联系方式的变更应及时书面通知对方。\x0d\x0a第十一条 协议期限\x0d\x0a本协议有效期为 年，自双方签字盖章之日起生效。\x0d\x0a第十二条 产权归属\x0d\x0a??[关于产权归属的条款]\x0d\x0a第十三条 附则\x0d\x0a13.1如遇国家调整有关资费标准

2. 公司与公司之间的战略合作协议，适合什么时候签署？实质性合作前能签吗？

战略合作可以在进行实质性合作后,认为应该把实质性合作提升到战略合作,签订了战略合作协议;也可以在签订了战略合作协议,再进行实质性合作.显然前者与后者比,实质性合作内涵和外延层次要低.一般战略合作协议的签订要经过以下程序.
战略合作是出于长期共赢考虑，通过合作实现双方利益的最佳化。
战略合作应该共同对合作项目进行可行性研究，确认合作企业长期规划中共同有关内容，探索实现相关项目和目标的的互补的措施和方案，并进行财务的预测和提出风险评估的应急方案。在保证各方自身利益基础上，使整体的利益最大化。
在双方通过可行性研究评估后，才草拟战略合作协议（草案），确定双方的权利和义务。
合作各方根据各自章程规定，通过双方战略合作协议（草案）
根据各方公司授权签署战略合作协议

3. 什么是跨太平洋战略经济伙伴关系协定？谁主导之

跨太平洋伙伴关系协议（Trans -Pacific Partnership Agreement，TPP）的前身是跨太平洋战略经济伙伴关系协定（Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement，P4），是由亚太经济合作会议成员国中的新西兰、新加坡、智利和文莱等四国发起，从2002年开始酝酿的一组多边关系的自由贸易协定，原名亚太自由贸易区，旨在促进亚太地区的贸易自由化。2011年11月10日，日本正式决定加入TPP谈判，而中国没有被邀请参与TPP谈判。
发展历程
2005年5月28日，文莱、智利、新西兰、新加坡四国协议发起跨太平洋伙伴关系，签订并生效的经贸协议，成员之间彼此承诺在货物贸易、服务贸易、知识产权以及投资等领域相互给予优惠并加强合作。其中最为核心的内容是关税减免，即成员国90%的货物关税立刻免除，所有产品关税将在12年内免除。 协议采取开放的态度，欢迎任何APEC成员参与，非APEC成员也可以参与。该协议的重要目标之一就是建立自由贸易区。
2006年5月1日，跨太平洋战略经济伙伴关系协定对新西兰和新加坡生效，对智利和文莱生效的时间分别为2006年11月8日和2009年7月1日。 　
2008年2月美国宣布加入，并于当年3月、6月和9月就金融服务和投资议题举行了3轮谈判。 　
2008年9月，美国总统奥巴马决定参与TPP谈判，并邀请澳大利亚、秘鲁等一同加入谈判。 　
2009年11月，美国正式提出扩大跨太平洋伙伴关系计划，澳大利亚和秘鲁同意加入。美国借助TPP的已有协议，开始推行自己的贸易议题，全方位主导TPP谈判。自此跨太平洋战略经济伙伴关系协议，更名为跨太平洋伙伴关系协议，开始进入发展壮大阶段。 日本外相冈田克也在2009年的新加坡APEC会议期间曾表示，对于美国总统奥巴马表明要加入TPP，日本对这个架构也有着浓厚兴趣，对此日本内部有比较大的争论。
2010年，马来西亚和越南也成为TPP谈判成员，使TPP成员数量扩大到9个。 　
2010年3月15日，跨太平洋伙伴关系协议首轮谈判在澳大利亚墨尔本举行。参与谈判的共8个成员：美国、智利、秘鲁、越南、新加坡、新西兰、文莱和澳大利亚。此次谈判将涉及关税、非关税贸易壁垒、电子商务、服务和知识产权等议题。美国较为强调的内容包括推动清洁能源等新兴行业的发展，促进其制造业、农业以及服务业的商品与服务出口，并强化对美国知识产权的保护。 　
2010年11月14日，亚洲太平洋经济合作组织高峰会的闭幕当天，与会九国同意美国总统奥巴马的提案，将于2011年11月的亚洲太平洋经济合作组织高峰会完成并宣布跨太平洋伙伴关系协议纲要。
2011年11月11日，日本首相野田佳彦宣布加入泛太平洋战略经济伙伴关系协定谈判。
2012年10月8日，墨西哥经济部宣布，墨西哥已完成相关手续，正式成为跨太平洋伙伴关系协定（TPP）第十个成员国。墨西哥经济部指出，跨太平洋伙伴关系协定是有国际影响力的贸易组织，加入该协定为墨参与亚太地区经济事务提供了平台，为墨西哥出口打开了新的机遇之门，也有利于发挥墨西哥在全球供应链中的作用。
2012年10月9日，加拿大遗产部长莫尔（James Moore）代表国际贸易部长法斯特在温哥华宣布，加正式加入《跨太平洋战略伙伴关系协定》（TPP）。
2013年3月15日，日本首相安倍晋三正式宣布日本加入跨太平洋伙伴关系协议（TPP）谈判。安倍表示，参加TPP谈判符合日本的利益，但可能会对农业领域有一定影响，希望能够得到理解。
美国主导
通过TPP全面介入亚太区域经济整合进程
第一，阻止亚洲形成统一的贸易集团，维护美国在亚太地区的战略利益。
亚洲是美国战略利益的核心区域之一，除了在政治、军事上占据主导地位。美国还要在经济上占据主导地位，以便巩固其在全球的领导地位。就区域经济合作而言，阻止亚洲形成统一的贸易集团是美国贸易政策的重要目标。美国学者认为亚洲形成一个将美国排除在外的贸易集团对美国不利。彼得森国际经济研究所估计，一个没有美国参与的东亚自由贸易区可能使美国公司的年出口至少损失250亿美元，或者约20万个高薪岗位。美国通过TPP谈判，可以避免自身被排除在亚洲尤其是东亚区域经济合作之外，从而可以获得现实的经济利益和长远的战略利益。
第二，全面介入东亚区域一体化进程，确保其地缘政治、经济和安全利益
2010年1月1日，有19亿人口和6万亿美元GDP的中国东盟自由贸易区正式建成，对东亚经济一体化进程产生重要影响。虽然，名义上是东盟主导整个东亚一体化进程，但是，中国的影响力始终是美国关注的焦点。随着中国地位的提升，美国在亚洲的经贸影响力相应衰落，如果任由亚洲形成将美国排除在外诸多优惠贸易协议，那么美国出口企业和整体经济将会因此受到损害（Myron Brilliant，2009）。美国通过TPP谈判可以对中国东盟FTA起到制衡作用，削弱中国经济在该区域的影响力，确保其东亚地缘政治、经济和安全利益。
第三，重塑并主导亚太区域经济整合进程，稀释中、日等国的区域影响力
近年来，亚太区域经济整合进程明显加快，形成了“10+1”、“10+3”、“10+6”（东亚峰会，东盟十国、中国、日本、韩国、印度、澳大利亚和新西兰）等经贸合作机制。美国在该区域的贸易份额持续减少，有可能被排除于亚太区域经济合作之外。
在此背景下，美国认识到亚太区域对其国内经济的增长、就业能力的提升和大国地位的巩固具有基础性作用。美国不想再当旁观者，要采取切实的行动成为亚太区域经济整合的领导者，与太平洋对岸的政府、企业和公众进行沟通、交流与融合。通过区域经济合作打开新的市场空间，确保美国企业能够自由和公平地进入这些最具活力的出口市场。因此，美国调动一切行政、经济和外交资源全面主导TPP谈判，打破亚太原有的区域经济整合节奏。通过对亚太区域经济一体化进程的介入，进一步稀释中、日等大国的区域经济和政治影响力。
开创并主导21世纪贸易协议的新标准
第一，TPP将打破传统FTA模式，达成无例外的综合性自由贸易协议。
一般FTA谈判都涉及很多例外，包括产品和服务的例外，而TPP协议在这方面比较激进，试图打破传统FTA模式，创立新的FTA模式，制定高标准的贸易协议，使其成为亚太区域一体化进程的典范。
其实，FTA模式的创新问题，在近年来的美国贸易政策中已经有所反映。例如，2008年12月，美国著名智库彼得森国际经济研究院的贸易政策研究小组，给当选总统和第111届国会递交了一份贸易政策建议《A New Trade Policy for theUnited States》，在谈到美国的FTA战略时，指出可以与中国、巴西甚至印度开展对话，但是不能按照传统的FTA模式去谈判，应该专注于基础服务业、能源和环境问题的谈判。
而此次美国高调参与TPP谈判，目的就是与TPP成员达成新型的自由贸易协议。该协议将无一例外地涵盖所有产品和服务。规则透明度是TPP谈判的优先关注点。亚太经济体之间规则和标准的差异为贸易和投资带来了很大障碍。增加规则的透明度和可预见性能够确保贸易商、投资者和消费者获得TPP协议带来的潜在好处。
第二，贸易协议新标准将更加关注工人和环境问题。
原有的贸易协议标准已经在国内引起强烈的政治冲突。由于美国制造业岗位流失严重，很多民主党议员将责任归咎于过去的自由贸易协议。面对国内的反对声音，奥巴马表示，与先前的协议相比，TPP协议将对美国的工人和环境提供更强大的保护。跨太平洋伙伴协议谈判目的之一就是开创21世纪贸易协议的新标准：更加关注工人、中小企业、农民和环境。
第三，高举自由和公平贸易旗帜，意在维护美国出口利益。
奥巴马政府将履行贸易协议承诺。柯克作为贸易代表，负责清除不利于美国企业进入国际市场的贸易壁垒，敦促贸易伙伴遵守劳工和环境标准，制裁伤害美国企业权益的行为。执行贸易协议，确保美国企业拥有自由和公平的市场准入机会。美国签署的贸易协议有利于美国的就业和企业，能够更好地保护工人权益和环境。
第四，在贸易协议中推行美国的全球价值观。
通过TPP谈判，提升美国在亚太地区的政治、经济和文化影响力，在与政府、企业和公众沟通、交流与融合的同时，推行美国的全球价值观。
为“五年出口倍增计划”提供战略保障
美国提出出口五年内翻番，意味着出口年增幅要在15%以上。跨太平洋伙伴关系协议是奥巴马“五年出口倍增计划”四大战略支柱之一。通过TPP谈判将美国未来出口战略的重心锁定在亚太地区。东亚和太平洋地区有19.3亿人口和5.7万亿美元的GDP，是世界上经济增速最快的地区，GDP年增速高达8% （见表1）。广阔的市场前景为美国出口倍增计划提供了实现的可能。
四、对美国FTA战略进行调整和重新布局
布什政府出于战略或策略的考虑，搁置了区域贸易协议谈判进程。奥巳马政府改变了这种做法，认为履行与哥伦比亚、韩国的贸易协议，能够为美国带来30万的就业岗位。国会应该尽快批准这三个自由贸易协议。
而且，开始全力推进TPP谈判进程，试图通过设立新型的区域贸易协议，使美国企业快捷、便利、无障碍地进入亚太地区，扩大出口、增加国内就业，拉动经济持续、平稳增长，进而在国际竞争格局中占据主导地位。
中国举措
中国的对策
将TPP当作亚太区域经济整合的重要契机
TPP是亚太区域经济一体化的重要推动力量，美国借此可以提升与亚太新兴经济体的经贸关系，创造出一个适合21世纪经济发展趋势的高标准区域经济合作平台。该平台涉及的经济体将占据全球一半的GDP和40%的贸易份额。这是一次巨大的机遇，中国应该抓住这一契机，在亚太区域整合中发挥与自身实力相对称的作用。TPP是高标准的贸易协议，包括所有货物、服务和农产品贸易，可以作为推动APEC区域一体化的重要动力，有可能成为亚太自由贸易区的重要基础。对于这一趋势，中国应该提前有所觉察和准备。
对美国在亚太区域经济一体化进程中的主导权保持谨慎
美国作为世界的“领袖”担心被排除在东亚区域一体化之外，因此积极与新加坡和韩国签署FTA，与泰国和马拉西亚积极进行FTA谈判。亚太区域经济整合的进程中需要主导力量的出现，美国以其强大的政治和经济影响力，试图主导亚太区域经济一体化进程。在主导权的问题上，中国无法直接与之抗衡。可以借助美国的力量，打开亚太市场，为中国出口企业开创更加便利的国际市场环境。
在适当的时候可以参与TPP谈判
亚太区域内出现了越来越多的双边自由贸易协议和区域贸易协议，各个协议具有不同的优惠待遇和原产地规则， “意大利面条碗”现象日益显现出来（就像碗里的意大利面条，一根根地绞在一起，剪不断，理还乱）。本来是促进自由贸易的FTA协议，反而成了进一步贸易自由化的障碍。通过谈判将亚太区域贸易协议整合成统一的TPP，可以降低交易成本，减少区域内FTA的复杂和重叠。
中国前期可以密切跟踪研究TPP谈判议题和进程，根据世界经济形势、国际政治格局，权衡自身综合利益以后，选择合适的时机参与到TPP谈判中来。可以采取列席或者观察员的方式参与协商，待到时机成熟可以全面参与。如果WTO多哈回合谈判继续停止、TPP谈判进展十分顺利、中国台湾要求与其他经济体进行FTA谈判的舆论压力越来越大，中国可以果断加入TPP谈判，推动TPP成为亚太自由贸易区。不过从当前发展形势来看，美国并没有明确提出要中国参与，可见其具有更深层次的战略考虑。
加快与东亚经济体实质性区域经贸合作进程
当前中国正在逐步履行WTO的承诺，多哈回合的谈判进程短期内不是中国的最优先关注点。中国仍然需要将更多精力用在区域经济合作领域，尤其是东亚区域经济合作领域。虽然东亚区域一体化的经济效益并不大，但是其政治和安全影响力却很大，涉及美国与中国和日本争夺该地区的领导权。
中国需要加快实施区域经济一体化战略，采取分而治之的策略，巩固中国与东盟、智利、澳大利亚和新西兰的经贸合作关系，在主要领域进行实质性合作。中国希望与日本和韩国签署FTA，韩国态度比较积极，日本的反应比较冷漠。为此，中国可以先重点巩固与东盟和韩国的经贸关系，引导日本与中国进行自由贸易协议谈判。并以此为突破口，加快与东亚经济体实质性区域经贸合作进程。
制定应对劳工标准和绿色环境标准贸易壁垒的预案
美国希望通过TPP谈判，将其打造成一个21世纪贸易协议的标准模式。其实质是想继续主导新时期全球贸易规则，在多边贸易体制改革成本增大的情况下，转而依靠区域贸易协议，将其主张的多边贸易议题先行纳入到区域贸易协议谈判中来。可以预见，无论是在多边还是区域层面，劳工标准和绿色环境标准议题的谈判将会加快。中国应该制定自己的谈判预案，制定切实的应对措施。未来中国企业将会面临来自劳工标准和环境标准的冲击。中国应该在国际劳工标准和绿色环境标准制定中发挥作用，体现自身利益，否则将会陷入被动局面。
在产业层面上做好准备：发展绿色制造业，提升现代服务业
美国做好了两手准备，如果多哈回合无法满足美国对劳工标准和绿色环境问题的关注，那么美国将会借助TPP来推行这些标准。加之美国国内已经开始实行绿色制造业计划，有可能出台针对中国的绿色环境贸易措施。中国应该提前做好准备，发展绿色制造业。
TPP协议达成将促使服务业的自由化进程将加快。在美国贸易代表办公室贸易政策委员会举行的TPP谈判征求意见会议上，美国服务业联合会（Coalition of Service In-dustries，CSI）提出服务业应该是TPP谈判的重点。因为美国服务业占据GDP的80%，吸纳了80%的就业人口。在TPP谈判中美国应该重点关注快递服务、金融服务、电子支付、电子商务、电讯服务、视听服务、知识产权和能源服务等服务部门的市场准人、透明度和投资者保护问题。中国应该提升现代服务业发展水平，为区域经济一体化进程中的大国博弈提供坚实的国内产业支撑。
与美国进行新兴战略性产业合作
美国曾经并且仍然拥有生产效率最高的制造业，曾经制定过促进新能源利用的措施。正在制定激励清洁能源设备制造业的措施。这是具有国内外竞争力的新兴行业。中国可以借助美国发展绿色制造业的契机，在技术层面进行合作，减少贸易摩擦。为清洁能源工业以及经济的稳定发展打下基础。可以在以下领域进行产业合作：风力发电、太阳能等能够产生能源的技术；电池、职能电网等能够储存和输送新能源的技术；电动汽车及零部件，碳捕获技术、减少温室气体排放的技术等。
对中国台湾加入TPP的问题早作应对预案
区域经济一体化可以分为市场一体化和制度一体化两个层面。市场一体化包括货物、服务、知识产权、与贸易有关的投资以及人员流动等。制度一体化包括政府之间的制度合作与政策协调。签署FTA不仅仅是出于经济和贸易的目的，而且还包括地区安全和区域平衡的战略考虑。
东亚区域一体化为中国提供了参与东亚经济合作的机会，客观上也起到了缩小台湾在国际上进行政治经济操作的空间（Lampton，2008）0 Kawai and WiWaraja （2008）通过GTAP模型计算发现，中国台湾被排除在东亚区域一体化之外将会造成很大的损失。
从政治和战略层面来看，中国台湾将FTA作为扩大国际生存空间的重要途径，特别积极主动的要求参与TPP谈判。考虑到中国台湾是APEC成员，从法理和舆论上无法阻止其加入TPP。而且，中国台湾已经将主要的精力和资源放在了参与FTA谈判的理论研究、政策博弈和国际舆论宣传方面，试图采取系统性的方案，解决自身参与包括TPP在内的区域贸易协议谈判问题。
大陆可以主张FTA是主权国之间的协议，台湾无权单独与其他经济体进行双边FTA谈判。台湾可以借鉴香港和澳门的模式，参与CEPA谈判（台湾不接受）。短期内比较现实的选择是要求两岸先签署并履行两岸经济合作架构协议(ECFA），在此框架内共同协商参与TPP谈判以及亚太区域经济整合的问题。
长远来看，可以将ECFA发展成为两岸共同市场，以两岸共同市场的名义与其他经济体签署FTA，也就是说其他经济体要想与台湾谈FTA，必须与两岸共同市场谈，不能单独与台湾进行FTA谈判。这样一来既发挥了FTA的经济功能，又可以避免台湾以FTA之名进行国际政治操作的可能，从而实现经济利益和政治利益的相互促进和良性互动。
TPP构建危机后全球信用体系以及中国的危机
2008年的经济危机对世界信用体系造成了颠覆性的破坏，货币问题是国家金融信用问题，债务问题也是国家信用问题，社会保障泛滥还是一个国家的社会信用问题，在危机后原有的世界信用体系难以维持，美国急需建立一个以美国为主导的新的危机后信用体系。
对此，笔者认为TPP更关键的战略意图就是建立危机后新的全球信用体系。美国希望TPP成为亚太区域经济一体化的重要推动力量，美国借此可以提升与亚太新兴经济体的经贸关系，创造出一个美国主导的适合21世纪经济发展趋势的高标准区域经济合作平台。该平台涉及的经济体将占据全球一半的GDP和40%的贸易份额，即便是按照购买力评价计算，TPP国家的GDP也占到全球GDP的1/3。
从表面上看，美国主导TPP的目的之一，是将亚洲尤其是东亚区域经济合作进程纳入到亚太区域一体化进程中来，从而制衡中、日、韩等区域大国的经济影响力。但是，考虑到日韩与美国之间的紧密政治关系，舆论普遍认为美国此次主要是针对中国，意在削弱中国的区域经济影响力。
笔者认为，针对中国只是美国的战术目标之一，美国积极推进TPP的根本战略目标，就是在摆脱危机的过程中，保持和扩大自己的资源版图，而要做到这一点，就需要重新构建危机后的信用体系，达到在危机后重新瓜分世界资源和财富的目的，继续持保持美国超级大国的霸权地位。
从TPP的金融开放等协议，可以看到TPP建立的是一个以美元为主导的核心金融系统，以此来保障未来美元信用不发生坍塌，未来这些国家的金融资本将在TPP的框架下深度整合，从而互相绑定力量大增，这也是TPP协议对于金融等领域开放的规定比一般的国际贸易协议走得更远的原因。
以前世界各国对于自己的金融均视为核心利益，对外的开放都是有限的。因此TPP整合各国的金融就成了关键问题。有人认为，TPP出台就是为了遏制中国，但问题来了：如果美国成功遏制了中国，中国经济垮了，中国哪里有那么多钱进口美国产品？失去了中国这个庞大的市场，美国制造业的出口又在哪里？
美国能够向中国大量出口的前提是中国经济的崛起，中国有足够的购买力来进口美国的商品。所以，美国当前的战略是绝不是放手中国崛起，也不是搞垮中国，而是抑制中国的崛起，保持“世界工厂”的低端制造业地位，继续为西方打工。因此TPP的作用更关键的在于要把中国出口的产品价格压制在低位，压低中国出口产品的附加值。
为了达到这样的目的，美国就要降低对于中国世界工厂的依赖，即便是现在中国的出口产品利润很低，但是如果形成对于中国制造的依赖，中国产品的利润提升是迟早的事情。更进一步的是，中国企业的利润可能很低，但是在中国的工资处于上涨周期，如此一来，进出口博弈的不只是企业的利润和收入，更大的部分是本国劳动力的工资水平。本国劳动力的工资收入也是重要的部分，在创造的价值分配里面，中国的工资增长才是关键，涨出来的工资在国际贸易当中是要西方买单的。
因此美国建立TPP，是在高端制造业上与日韩结盟压制中国的产业升级和产业附加值的提高；在低端上扶持越南、菲律宾、马来西亚等国，以他们的低人力成本压低中国劳动力的收入水平。而澳大利亚、智利、加拿大等国拥有中国经济发展现阶段最需要的金属矿产资源。石油紧缺是世界各国都类似的，有色金属和铁矿石等的紧缺却是中国特色，是中国经济发展到现阶段必然的结果。
综上，美国主导的TPP在资源上对于中国的控制也是有特色的，这些因素通过TPP整合，是要在整体上控制中国的根本信用，也就是中国产业的劳动力收入水平和金融能力，把中国控制到“血汗工厂”的水平，从而达到遏制中国的目的。
美国主导TPP，在亚太区域上看是针对中国，放到全球上来看也是对付德国和俄罗斯的手段。俄罗斯有丰富的资源，德国有过人的制造业。在欧洲衰落以后，欧洲留下的经济空间是要被人填补的，从当前趋势来看，这个空间的得利者很可能是德国；而金融危机以来大宗商品的暴涨使俄罗斯成为得利者。因此，美国强势主导TPP的野心，不仅仅在亚太遏制中国，而是在世界范围内，遏制所有最强的对手，建立危机后全球的信用新秩序。
在TPP中关于环境的约定也是重要的方面。环境保护已是全球性的重要课题，环境也越来越成为一个重要的信用体系，甚至有人提出以碳交易为背景建立碳本位，建立碳排放交易市场等。在这个议题里面占据主导地位的是欧洲人，其集大成者就是美国拒绝加入的《京都议定书》。而TPP的建立和未来对于环境问题的讨论，很可能将架空《京都议定书》，等于是借助TPP建立一套新的环境信用体系的。其中关于环保的协定，其愿景是要抗衡欧洲主导的以碳排放为主的环保信用体系。TPP把日本拉进来，日本在环保等问题上的立场也必须符合TPP的要求，也就是要与美国的立场保持一致了，这样与欧洲抗衡的太平洋环保体系就可以建立起来。未来人们可以看到世界围绕环保信用的大博弈。
TPP这个信用体系建立起来后，不但是要架空原有的APEC这样松散的区域性组织，还要在环保问题上架空欧洲主导的绿色力量和《京都议定书》，还要与欧盟、俄罗斯、中国等整个欧亚大陆国家竞争，因此认识TPP，要站在全球高度来认识，这是美国的一个全球战略而不是简单的区域性战略，是美国在危机后继续主导全球新信用体系的雏形，在这个信用体系下进行全球财富和资源的再分配。对此中国应当有更深入的认识，应当早日着手建立应对的长期战略。

4. 企业建站的话是选模板站好还是定制网站比较好？

模板建站和定制建站什么不一样，哪个好

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红罐王老吉品牌定位战略 
 
 
 
品牌释名 

    凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

    20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。


背景 

    2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

    而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？ 


现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。

    在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

    另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。

    在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。

    而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。

    面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。

现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。

    在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

    做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

    而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。

现实难题表现三：推广概念模糊。

    如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。

    在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？

重新定位

    2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司，初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。     成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。

    红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。

    按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。

    又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。

    为了了解消费者的认知，一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。

    在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。

    而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。

    消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

    再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。

    同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

    由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。” 

    至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……     这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：

其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南

    由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔

其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势

     ·淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；

     ·3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；

     ·“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。

其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作

    正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。

    成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。

    凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。

    “开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

    确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。

    这时候才可以开始广告创意，拍广告片。

品牌定位的推广

    明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

    紧接着，成美为红罐王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。

    为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。

   
   
（影视广告） 
    红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。

    2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。

 
（户外广告） 
    在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。 

  
（ 广告物料） 
    在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

  
 
（ 王老吉温州“学子情”活动） 
    同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。

  
（广告物料） 
    这种大张旗鼓、诉求直观明确 “怕上火，喝王老吉”的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广的进行，消费者的认知不断加强，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。

推广效果

    红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，2005年再接再励，全年销量稳过20亿元，2006年加上盒装，销量逼近40亿元大关。

结语

    红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：
   · 为红罐王老吉品牌准确定位；
   · 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：
       广告表达准确；
       投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。
   · 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；
   · 优秀的执行力，渠道控制力强；
   · 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。

附录：王老吉相关数据

附录一：王老吉饮料历年销量

    2002年  1.8亿元
    2003年  6亿元
    2004年  14.3亿元
    2005年  25亿元（含盒装）
    2006年  近40亿元（含盒装）

附录二：加多宝公司历年建厂的投资

    1995年，加多宝公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂，一期投资金额2000万美元。
    1999年，在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资金额3000万美元。
    2003年，在北京经济技术开发区投资建厂，投资金额3000万美元。
    2004年，在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资金额2500万美元。
    2005年，在福建石狮市祥艺镇投资建厂，投资金额3000万美元。
    2006年，在广东南沙开发区投资建厂，投资金额1亿美元。
    2007年，在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资金额约2500万美元。
            在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资金额9980万美元。

6. 如歌的行板：搞企业，就要搞大的

——追求卓越的发展理念
黄金行业走向市场——紫金发展目标的三次演变——追求卓越的发展理念——三次改制和四次技术革新——西部开发与资本扩张——三步走的发展战略
陈景河有一种强烈的危机意识和责任感，在他的工作报告中，他从不回避企业存在的问题。在他看来，地处偏远地区的紫金矿业，在市场经济的大潮中，面对竞争日趋激烈的黄金行业，如果不做大做强，就会被淘汰出局。于是，便有了紫金矿业追求卓越的发展理念，有了紫金人“搞企业，就要搞大的”这种不懈追求。
中国有文字记载的黄金开采和利用史可以追溯到公元前2500年。我国考古工作者发掘出了许多不同时代的各种黄金饰品和器件，这些出土文物充分地证明，我国黄金的实际开采和利用史可能更早。有关史料显示，早在西汉时，皇家就已有库存黄金，而到1888年（光绪十四年），我国年产黄金已达493344两（约折13452公斤）。
中华人民共和国成立以后，20世纪50年代初，由于对黄金工业发展的认识不足，我国黄金工业的发展处于停止状态。50年代后期，随着我国经济的恢复和发展，黄金开始被作为重要的矿产进行开采，其货币基础作用受到重视，1958年，中央政府将黄金矿产列为了国家重点开发的矿产之一，并于60年代初成立了中国黄金矿产公司。
随着我国经济进入改革开放时代，近20多年来，我国黄金工业得到了空前的发展。1985～1995年，全国新增黄金地质储量3140吨，1995年保有储量4310吨，“九五”期间新增储量1700吨（其中紫金山金矿黄金储量达200余吨），黄金储量居世界第四位；此外，我国黄金工业生产也得到了很快的发展，1949年我国黄金产量仅为4.5吨，1979年为19.67吨，改革开放以后，我国黄金工业平均年递增速度达到了10.8%,1995年突破了100吨，达到108吨，1999年达到170吨左右，2002年则达到了190吨。
目前我国已跻身世界黄金大国行列，2002年黄金产量居世界第五位。我国黄金矿产资源开发已由建国初期仅有的几座黄金矿山发展到了1400多家矿山企业（不包括有色副产金的矿山），整个行业已形成了具有行业特点的设计、科研、设备制造、生产（采、选、冶）等功能齐全、完整的独立体系，为国家经济发展做出了重大贡献，特别是在一些重点产金地区，黄金工业已经成为当地脱贫致富的重要途径。目前，我国已经建成了如紫金矿业集团公司400万吨/年的处理规模、以堆浸为主的大型矿山；建成了像三山岛、新城等一批具有坑内采掘运无轨化开采水平的现代化矿山；建成了如排山楼、大尹格庄金矿的现代化大型选矿厂；像莱州天承、烟台黄金冶炼厂的处理含砷难处理金精矿的生物细菌提金厂以及如中冶、山东黄金集团、招远黄金集团为骨干的具有国际水准的金银精炼企业。
我国黄金资源具有类型多、中小矿床多、品位变化大等特点，但缺少世界级特大型矿床，因此建成的矿山数量多、规模小。国内日采选规模最大的黄金矿山也小于3000吨（紫金山金矿除外）。在1400多家黄金矿山企业中，据统计，有一定规模的矿山仅439家，平均日处理量仅200吨，平均年产金量仅255公斤，而国外大型黄金矿山企业日采选规模在10000～50000吨的并不鲜见，年产金量可达5～10吨，与国外黄金矿山企业相比，我国黄金矿山企业还存在较大的差距。
我国黄金选冶生产技术在20世纪70年代以前处于较低水平，主要为重选和浮选工艺，70年代以后随着氰化提金工艺的研究和推广运用，相继开发出连续机械搅拌氰化、全泥氰化、炭浆法氰化提金工艺，提高了矿山技术水平和选矿回收率。在硫脲提金、硫代硫酸盐提金、细菌预氧化浸出、加压预氧化浸出、树脂吸附等新工艺的研究方面，也取得了新的进展。在生产设备方面，则在向高效、节能、大型化、自动化方向发展。与世界上主要产金国相比，我国常规金矿的选冶水平与之相近，但设备装备水平有较大差距，同时，在低品位、难处理金矿资源利用方面的差距则极为显著。
作为一种特殊商品，黄金的主要消费领域在首饰、电子产品、牙科、工业、装饰、金章、仿币以及官方金币制造，此外，金条储备和投资也是黄金的重要消费形式，是黄金货币职能的特殊体现。
由于其量稀少、化学性质极为稳定、易于保存和分割，所以除了具备普通商品功能之外，黄金还具有硬通货功能，尽管这种功能在下降。目前，黄金是我国为数不多的需求大于供给的产品。1999年，我国产金170吨左右，但需求为200多吨，是世界上重要的黄金进口国之一。
黄金在国民经济中有着特殊的地位。国家对黄金生产实行鼓励发展的政策。我国黄金工业“十五”规划确定了“十五”期间全国黄金年产量平均增长率5%的目标，2005年黄金产量将由目前的190吨左右提高到220吨。国家还为黄金企业在加强地质勘探、企业结构调整、扩大对外开放、推进技术进步和资源枯竭矿山关、停、并、转等方面创造有利条件，给予政策支持。
《中华人民共和国矿产资源法》规定，黄金属于保护性开发的特定矿种，在开采审批中，由国家黄金行业主管部门与资源管理部门共同审批。1988年国务院发出《关于黄金矿产实行保护性开采的通知》（国发[1988]75号），规定禁止个体采金。国家提倡合法的、正规的黄金资源开发，反对和杜绝以牺牲生态环境、浪费资源、危害人民生命安全为代价的黄金开采。
长期以来，我国对黄金行业一直实行鼓励和保护的政策，产品全部由中国人民银行收购（收购价已和国际金价接轨），且免征产品增值税。与一般工业企业比较，黄金矿山的税收政策有以下特点：
1）黄金生产和经营单位销售非标准黄金和黄金矿砂（含伴生金），免征增值税；黄金交易所会员单位通过交易所销售标准金，未发生实物交割的，免征增值税，发生实物交割的，实行增值税即征即退政策。
2）征收资源税：黄金矿山脉金按7个等级确定资源税额（1.3～2.5元/吨），砂金按5个资源等级确定资源税额（1.2～2.0元/吨）。
3）征收矿产资源补偿费：矿产资源补偿费额＝矿产品销售收入×补偿费计征调整系数×回采率系数×补偿费率。黄金矿山补偿费率为4%，补偿费计征调整系数为65%～78%。
但是，随着市场经济体制的建立，黄金走向市场是必然的选择。虽然国家对黄金的鼓励和支持政策不会改变，企业可以通过市场行为获得更大的收益，但同时也将承担更多的风险。中国黄金市场面向世界开放后，中国黄金工业必将成为国际黄金大家庭的一部分。目前，国际黄金市场的供需基本平衡，部分国家央行抛售黄金，对黄金价格有一定的影响，但对黄金价格影响最大的主要是美元对各国货币的比价。美国持有黄金达8138吨，是目前国际上持有最多黄金储备的国家。
随着技术进步和国家西部大开发政策的实施，我国黄金生产量将有一定程度的增长，但这种增长将是缓慢的，尽管有新的矿点被发现和投资，但许多存在资源危机的矿山将被关闭，特别是保有储量中难于处理的金矿占了相当大的比例。随着人民生活水平的提高，随着黄金在工业上（特别是电子工业）应用的增加，黄金需求的增长将超过生产量的增长，就国内而言，供需矛盾仍然将比较突出。
随着我国社会主义市场经济体制的建立，一批按市场经济规律运作的黄金企业也迅速地发展和壮大起来，福建紫金矿业股份有限公司就是其中杰出的代表。
作为资源开发型企业，其产品竞争力很大程度上取决于资源的状况。
福建紫金矿业股份有限公司拥有紫金山金矿的采矿权。通过近几年的研究和大规模补充勘查，紫金山金矿的探明储量不断上升。1998年、1999年，国家经贸委黄金管理局批准紫金山金矿的黄金储量为75.07吨，是原地勘部门提交批准储量的13.8倍。2000年，根据最新勘探资料，按传统方法计算，紫金山金矿黄金储量为121.89吨，平均品位1.60克/吨，表外矿29.98吨，平均品位0.63克/吨。公司自行研制出了距离平方反比法（IDS）储量计算软件，并开始应用于生产。根据紫金矿业目前的生产技术水平，品位大于0.5克/吨的储量都将得到利用，据此，紫金山金矿可利用资源量已超过黄金200吨，这使得紫金山金矿成为了国内保有储量最大的黄金矿山。此外，紫金山金矿为氧化矿，基本不含有害杂质，具有规模大、易采、易选等特点，具有巨大的开发价值和效益。专家论证认为，紫金山金矿的开发才刚刚开始，其巨大的保有储量是国内其他黄金企业无法比拟的，将为公司的长期发展奠定坚实的物质基础。
正是基于对黄金行业和自身资源特征的清醒认识，紫金人一开始就确立了把企业“做大做强做好”的发展战略目标，确立了“紫金矿业追求卓越”的发展理念。
紫金成立仅三年，时任公司总经理的陈景河就提出了紫金的企业发展目标是“紫金矿业应发展成具有国际水平的企业集团”。明确了紫金的发展方针是“以开发矿业为主，寻求多元化发展，以上杭为根本，积极向外拓展”。在这里，人们似乎更加理解了紫金标徽的含义。
1998年，紫金又提出“把紫金山金矿建设成为中国最大的世界级现代黄金矿山的目标。”随着企业的发展，这个目标已经基本实现。
2000年，基于对国内矿业形势、企业优势和发展方向的全面分析，紫金矿业又提出了新的企业目标定位——把紫金矿业建设成为国内著名的以矿业开发为主的高科技效益型特大企业集团，并提出了通过十年努力，再造十个紫金的具体战略目标和企业五年发展规划，从而确立了把紫金矿业做大做强做好的立足于技术创新、以资源为依托、以规模求效益的紫金“裂变型拓展战略”。
考察美国帕拉代斯金矿、默克尔金矿、纽蒙特金矿公司3个著名金矿山的建设模式后，有学者概括出了它们的共同特点：一是这些金矿处理的金矿石品位均较低，入选矿石品位只有2克/吨，堆浸品位只有0.7克/吨，其赢利主要靠规模效益。这三个矿山规模最大的是9000吨/天，最小的为4718吨/天，堆浸规模达到了2500万吨/年，且都是露天开采；二是高自控带来的高效率，不论选矿工艺过程、露天采矿的技术管理，还是办公的现代化，都给矿山带来了高指标、高效率，大大提高了企业的经济效益；三是高标准的环保措施，零排放标准，避免了环境污染；四是这些企业都有精干的组织机构，人员少而精干；五是以企业经济效益为中心。
人们并不清楚陈景河等紫金领导人在做出相关决策的时候，是否考察过北美的这几家黄金企业。但在陈景河看来，从20世纪90年代开始，中国企业不仅已从幼稚期步向成熟期，而且局部市场竞争也已经全球化，来自全国和世界的众多强势企业正在把竞争引入各个地区、各个行业，使竞争水平与激烈程度提高了几个档次。企业的竞争已是成长速度快慢之争，成长速度的快慢决定着企业的生死存亡。像紫金这样的一个县属黄金采选企业，在资源条件不良的情况下，若不能迅速地壮大起来，成为一个有真正实力的实体，就可能被淘汰出局。因此，企业初创，陈景河便提出了“艰苦创业、因地制宜、从小到大、滚动发展”的方针，竭尽一切可能做到投入与产出同步的最大化。
与北美这几家企业的发展模式相似，紫金一开始就确立了立足技术改造以扩大企业生产规模的发展思路。
第一期技术改造的完成，紫金堆浸提金法的成功运用，使品位低、无利可图的紫金山金矿放射出了灿烂的光芒；堆浸－炭浆联合工艺又使紫金山金矿在综合技术和经济指标上，发生了革命性的突破；成功地开发和研制出无氰高压解吸－电积设备，将冶炼黄金生产效率提高了3倍，而生产成本却下降了40%。
第二期技术改造，紫金实现了井下运输的机械化，实现了环保的零排放工程，成功地进行了大规模的硐室爆破；凭借科技进步，紫金吨矿石的综合成本降至不足全国平均成本的1/5，据此，即使矿石入选品位降至1克/吨以下，凭借科技进步，紫金也能获利。
第三期技术改造，紫金创造了6个全国之最：发展速度最快，单位投资最少，平均品位最低，采选规模最大，产金量最大，单位矿石成本最低。技术创新和体制创新使紫金山吨矿综合成本降低到38元。
第四期技术改造完成之后，紫金山矿山规模将扩建到3万吨/日，一个年处理矿（岩）石超千万吨的世界级大矿将昂首屹立于上杭这块红色的土地之上。
通过技术改造，紫金的技术创新能力得到了大大的加强，企业的生产能力得到了极大提高，科技事业成为了紫金增产黄金的中心环节。
怎样保证黄金企业发展所需要的资金投入？对于一进入黄金行业就被断了奶的紫金来说，这是一个根本性的大问题。我国黄金企业的改革思路是，改变过去通过银行低息贷款为主、黄金发展基金为辅、再加上少数企业自有资金的办法筹资的方式，今后投入资金要以企业为主体，要有相当一部分自有资本，辅以银行贷款，并且取消低息优惠。
要实现扩大再生产，要实现紫金矿业的发展目标，紫金矿业只能走改革之路，采取资金多元化战略，走社会直接融资之路。这一改革的核心就是要实现黄金资产的股份化。
虽然紫金领导层一再在企业经营者与管理者中倡导“老板意识”，要求大家“把企业当成自己的来办”，但是，在加强技术改造、提高企业技术创新能力的同时，紫金人也清醒地意识到，企业的健康发展，仅仅依靠企业经营者高度的责任心和奉献精神是不够的，要实现企业的持续发展，必须进行企业改制，在紫金建立现代企业制度。
紫金矿业总经理罗映南说，紫金企业改制的目的就是“为了做大，为了上市”。
1992年至2003年，在十来年之中，紫金的发展经历了四个阶段。
第一阶段：1994年前，紫金还是一个职工人数为几十人的县属小企业“上杭矿产公司”，主要做些矿产品贸易，小打小闹；
第二阶段：1994～2000年，组建“闽西紫金矿业集团公司”，企业总资产1323万元，年利润289万元，这是紫金发展的起步阶段；
第三阶段：2000年9月～2003年11月，闽西紫金矿业集团公司改制为福建紫金矿业股份有限公司，总股本9500万股。2002年，企业总资产超过10亿元。公司下辖八家分公司，四家控股公司，一家参股公司；
第四阶段：2003年12月公司在香港联合交易所上市成功，这是紫金发展的另一个起点。2002年，紫金矿业继续规范内部运作，完成了上市辅导验收的现场考核。公司董事会根据公司迅速发展的需要及国内股市变化等情况，提出拟在香港上市的决定，并立即付诸了实施。经过紧张有序的规范运作，2003年12月23日，紫金矿业在香港联交所成功上市，上市第一天，公司股票便上涨73%。公开发售部分超额认购了原计划的743倍，创2003年香港联交所最高认购纪录。
为了筹集企业发展资金，早在1995年，陈景河就提出了对企业进行股份制改造的方案，主张让企业职工特别是企业经营人员拥有企业的股份，力争使企业成为真正“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的法人实体和市场竞争主体。但由于某些原因，没有获得批准。
1998年6月，上杭县提出派工作组去紫金搞股份制改造。1998年底，紫金股份制改造开始。2000年8月，紫金股份制改造完成，成立了“福建紫金矿业股份有限公司”。
虽然紫金企业改制成就斐然，但是身为公司董事长的陈景河并没有满足。2000年，他针对闽东电力的成功上市，对紫金的企业改制与闽东电力进行了对比，指出：“闽东电力的资本运作无疑是成功的。……把紫金矿业与闽东电力相比较，……公司成立时间相近，股份制改造也相同，只是闽东电力一步到位直接改组为股份公司，而我公司则改造为有限责任公司，这一差异，使我们丧失了最佳的发展机会！”为此，陈景河在成立股份公司时，就明确了公司的目标是“争取上市”，要求通过十年努力再造十个紫金矿业，并指出实现这一宏伟目标的基础就是成功上市，称赞闽东电力的成功上市是紫金的楷模。
与此同时，紫金股份制改造完成之后，在福建紫金矿业股份有限公司第一届股东会上，董事长陈景河明确了福建紫金矿业股份有限公司的宗旨：
立足闽西，加快紫金山金铜矿开发进程；面向全国，主动参与西部黄金资源的勘查和开发，争取难选冶金矿技术的重大突破；重点发展黄金及相关产业，力争矿山黄金生产总量全国第一。积极探索应用新技术、新工艺，有效地开发铜、稀土、铁矿等资源。以人为本，聚集全国一流人才，大力推进管理创新和技术创新，努力实践资本营运，从严治企，争取十年内把紫金矿业发展成为国内著名的以矿业为主的高技术效益型特大企业集团。公司将通过五年努力，实现紫金山金铜矿的全面开发，在难处理金矿开发和生物提铜技术方面取得实质性的重大成果，中西部开发和对外投资规模和效益超过紫金山金铜矿，企业总资产达到50亿元，销售收入23亿元，利税总额7亿元，产铜3万吨，成为中国最大的黄金生产企业。
近20年来，我国黄金工业虽然取得了突飞猛进的发展，但由于发展速度过快，而地质投入不足，地质工作无明显突破，很多黄金企业保有储量过少，出现了资源危机，缺乏发展后劲，有些企业已步入无米下锅的困境。地质工作滞后、地质资源不足已成为制约黄金企业持续健康发展的“瓶颈”。
我国第二轮矿产资源评估论证认为：从现在起到21世纪初的2010年，我国黄金矿产资源难以保证需求，缺口很大，但有一定资源潜力。因此，国家把黄金矿产作为我国21世纪地质勘查的重点优先矿种之一。
我国黄金资源成矿地质条件优越，类型齐全，分布面广。据有关专家预测，我国黄金储量居世界第五位。如何把一个高质量、高素质、具有蓬勃生机的黄金工业带入21世纪，很重要的一点就是加强地质探矿工作，克服短期行为，树立长远发展的观念，加大地质投入，扭转黄金企业资源不足的被动局面。
也许曾饱尝紫金山金矿矿权之争之苦，也许作为黄金生产一线企业，深深地感受到了处于风暴中心所承受的巨大压力，紫金十分重视对于资源的占有。随着国内黄金市场开放步伐的加快，紫金人意识到黄金行业的竞争将加剧。在紫金人看来，黄金行业的竞争，实际上就是占有黄金资源的竞争。
我国中西部地区土地面积占全国的87.5%，黄金工业储量占全国的60%，预测储量达到3515吨，拥有全国最高的岩金、沙金品位，金沙江、大雪山（夹金山）、阿尔泰山（维吾尔语为金山）都以盛产黄金得名。从20世纪70年代末开始，我国先后形成了小秦岭、内蒙古等重要产金基地。20世纪80年代中期至今，我国向西部开发黄金的速度加快，遍及云南、四川、甘肃、青海、新疆等省（区）。据统计，在我国中西部1575个县中，有341个成为产金县，46个县的黄金成为支柱产业，27个县的黄金成为财政收入第一位。西部丰富的资源，对拥有较强技术实力的紫金矿业产生了巨大的吸引力。
国家西部大开发政策出台以后，作为一个新兴的大型矿业企业，紫金矿业将参与西部矿业的开发作为了壮大企业的长远发展战略。2000年9月，紫金开始实施其西部开发战略。
虽然是响应国家号召的举措，但紫金并没有忘记自己是一个企业，没有忘记紫金的立企之本——按照市场规律办事，搞项目必须注重效益！
紫金人在进军开发西部的时候，又一次发扬了地勘队员的优良传统。董事长陈景河身先士卒，组织带领人员利用近一年的时间，先后走遍了中国西部的大部分地区，考察了数十个矿山、矿床或矿点。矿种包括了金、铜、有色金属和稀有金属等，可谓点多面广。在此基础上，紫金选取了三个矿点作为公司西部开发的启动项目。
紫金在西部开发的问题上采取了立足自身实际，发挥自身优势的理性原则。由于紫金高层人员以地质人员为主，加上紫金人对于资源的重新认识，增强了资源的占有意识，因此，紫金在西部开发的方式上主要采取了风险勘探的方式。
截止至2001年底，紫金的西部开发工作已经取得了重大进展，投资近亿元，分别在贵州、四川、新疆、安徽、西藏等地取得了金、铜矿开发项目，控制黄金地质资源量已经达百吨以上，铜超过百万吨。经过3～5年的建设，这些项目都将相继投产，可新增黄金产量5吨，电解铜5万吨，实现产值11亿元人民币，西部将成为继紫金山金矿之后的又一批重要生产基地。届时，紫金矿业股份公司将成为全国特大型矿山企业集团。
一年之后，2002年底，紫金西部开发捷报频传：
1）新疆阿舍勒铜矿经过艰苦的努力，已完成股权谈判，福建紫金矿业股份有限公司实现了绝对控股和实际控制权。紫金矿业进入阿舍勒铜矿以后，对原开发方案进行了重大的优化和调整，在大幅度减少总投资的同时，生产能力由3000吨/日扩大为4000吨/日，投产后可实现利润总额1.77亿元/年，经济效益显著。2002年6月16日，新疆自治区党委书记王乐泉在视察中看到阿舍勒铜矿今非昔比，生产建设热火朝天的场面，无比感慨，欣然为阿舍勒铜矿题词：“千周百折都过去，大干快上争朝夕”。该项目已列入新疆自治区重点项目，计划在2004年可建成投产。
2）2002年3月，贵州水银洞金矿详查地质报告通过了贵州省国土资源厅组织的评审，金矿矿床开采技术条件基本查明，储量显著增加。通过对矿体的进一步勘探，水银洞金矿完全有可能成为一个大型的微细浸染型金矿床。该项目已列入贵州省2003年重点项目，预计2003年上半年一期工程（日处理300吨原矿）可建成投产。
3）新疆东天山中标勘查区进行的地质勘查工作，圈定了面积4.5平方公里以Cu、Mo为主伴有Ag、Ni、Bi、Pb元素的综合异常。该异常面积较大，具有一定的找矿前景。
同时，福建紫金矿业股份有限公司还在全国各地进行了以资源为基础的资本扩张。翻开中国地图册，人们会发现，紫金矿业已经几乎在祖国的四个角上都打下了自己的标志：吉林珲春金铜矿、贵州水银洞、新疆阿舍勒、安徽抛刀岭金矿等等。这些投资企业也已经初见成效：
1）福建紫金矿业股份有限公司参股的中国华南地区储量最大的龙岩马坑铁矿2003年采出铁矿石15.46万吨，生产铁精矿7.2万吨，销售铁矿石5.14万吨、铁精矿7.15万吨，实现销售收入2069万元，利润总额635.5万元。
2）贵州紫金矿业于2003年7月份正式投产，黄金销售量538公斤，实现销售收入5318万元，实现利润2680万元。
3）2002年，安徽抛刀岭金矿的生产经营逐步进入正轨，5月份领取采矿许可证，获得1.485平方公里采矿权。2003年全年生产黄金112公斤，实现销售收入1115万元，利润98万元。原生矿生物预氧化试验取得成功，提交了阶段性试验总结。矿区周边和外围地质找矿工作取得新的进展。
4）按照福建紫金矿业股份有限公司2002年第一次临时股东大会的决议，福建紫金矿业股份有限公司完成了投资控股国有老金矿——吉林珲春金铜矿的工作。由福建紫金矿业股份有限公司、珲春金铜矿业有限责任公司、厦门紫金科技股份有限公司、福建省上杭鸿阳矿山工程有限公司和厦门恒兴矿业有限公司5家股东共同出资组建的“珲春紫金矿业有限公司”已经完成公司注册登记，福建紫金矿业股份有限公司已经取得绝对控股地位。该矿是20世纪70年代筹建的国有露采老矿山，并拥有2.1597平方公里的采矿权和12.8平方公里的探矿权。新公司将对珲春金铜矿进行扩建，将现有的矿山采选能力扩建成日处理4000吨矿石，并在珲春市开发区新建一座日处理100吨金铜精矿的湿法冶炼厂。
随着紫金矿业上市成功，一批具备条件的项目将被全面启动。西部矿业项目的全面实施，将带给紫金矿业又一个高速发展的新阶段。
紫金的追求似乎永无止境。在取得了一个又一个辉煌成就的今天，紫金人并没有满足，他们在更加努力地实践着今天，创造着明天。
紫金计划在“十五”末、“十一·五”向国外发展，走香港上市之路，在资本上实现与国际接轨。用陈景河的话说，就是“搞企业，就要搞大的”。
在企业的发展上，以陈景河为首的紫金人已经勾画出了紫金今后20年发展三步走的宏伟蓝图：在21世纪前20年分步实现“国内黄金行业领先—国内矿业领先—进入国际矿业先进行列”的新“三步走”发展战略，2020年企业的资产总量将达到200亿元；其中“十五”期间将以年均35%～40%的速度递增，到2006年，实现资产总额50亿元，销售收入23亿元，利润总额7亿元。
在这里，人们看到了紫金“追求卓越”企业理念的光华，看到了紫金人“就要干别人不敢干或干不成的事”的豪气！

7. 当一个企业被更大的企业集团整合，原有的企业文化内涵也改变了，将如何重构文化观念与信仰观、价值观？

　　企业文化说白了，就是企业精神！一个企业，要有他自己的文化精神。企业的文化精神，就像一个人的脊梁。有了脊梁才能更好的立足，才能更积极的去创造美好的事务。
　　企业文化中要在企业精神的基础上，结合公司职员们的创新想法，又或者在保留我们本民族的古老的精神上来追求更高层次的发展。
　　试想想，作为一个公司的员工，自己的思想和公司的企业精神联系在一起。那么他会自觉的去为企业去寻找生存下去的路子。这样公司的领导们不用再去犯愁怎样带领公司前进了。职员们会自觉的向前冲！
　　而领导者们的任务就是将自己企业精神与公司职员们的思想整合成企业的文化！让企业更好的发展下去！

　　要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

　　第一部分：企业文化冲突的体现

　　一、经营理念的冲突

　　不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

　　二、决策管理方面的冲突

　　由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

　　三、价值观方面的冲突

　　共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

　　四、劳动人事方面的冲突

　　基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

　　第二部分：产生冲突的原因分析

　　在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。

　　一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划

　　根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

　　北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

　　A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

　　A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

　　二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

　　在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

　　三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

　　在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

　　另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

　　第三部分：如何进行并购后的文化整合

　　针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。

　　一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

　　文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

　　在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

　　二、引入专职的整合人员

　　如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

　　由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

　　三、加强沟通

　　几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

　　在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

　　第四部分：文化整合的类型

　　文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

　　企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

　　1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

　　2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

　　3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

　　4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

　　企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

　　综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

　　1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

　　2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

　　3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。

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　　协同商务的企业知识管理系统研究

　　内容摘要：协同商务是一种基于信息和知识共享，在价值链上具有共同商业利益的企业合作伙伴间的商业战略。本文针对当前企业知识管理系统存在的问题，分析了协同商务系统对企业知识管理系统的支持作用，提出了基于协同商务的企业知识管理系统构建原则，并探讨了系统实施的手段。
　　关键词：协同商务 知识管理 知识管理系统

　　美国IBM公司曾就电子商务提出了著名的“3C”理论，其中第三个“C”—Collaboration，即“协同”，意谓不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作。现代商业环境中客户需求的多变和市场竞争的加剧，迫使企业之间加强合作，从大规模生产模式转向以客户为中心，关注客户真实需求的大规模定制模式。企业间的合作要求相互了解，需要相关的知识共享。由于知识管理系统仅仅局限在企业单个组织内部，缺乏与外界的有效对接，无法满足协同商务环境下的动态的、跨组织的、跨地区的、跨国界的知识共享需求。
　　企业电子商务的发展主要经历了基础阶段、功能阶段、集成阶段和协同阶段。在基础阶段是借助简单的网站来发布产品信息；在功能阶段则通过建立相对完善的网上交易系统和物流系统来实现基本的电子商务功能；在集成阶段则将电子商务的各个因素有效地集成起来，大力提高电子商务的运作效率；而在协同阶段，应使企业进一步完善各种应用系统的集成，实现业务流程的重组和优化，并且通过全面的知识管理，实现与供应商、客户和合作伙伴很好地协同工作。因此，协同商务不仅代表了电子商务发展的主流方向，并且还将大大推动企业知识管理的向前发展。

　　企业知识管理系统及其面临的问题

　　知识管理简单地说就是以知识为核心的管理，是指通过对各种知识连续管理的过程，以满足现有和未来创新的需要，确定和利用已有以及将获取的知识资产，开拓新的机会。知识型企业能够对外部需求做出快速反应，明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。知识管理就是运用集体的智慧，提高应变和创新能力。要做到这一点，需要从根本上改变企业的发展方向和领导方式，以获取潜在的巨大效益。
　　知识管理系统(KMS, Knowledge Management System)是实施知识管理的依托平台，有狭义与广义之分。狭义的KMS是指支持企业对知识链各个环节进行有效管理的软件系统，是企业进行知识管理的工具，亦是企业进行知识沉淀和处理的平台，可看作是广义KMS的技术子系统；广义的KMS是一个“社会—技术”系统，是从企业整体的各方面、各层次因素来考虑对知识管理的支持，是由知识管理主体、客体(知识)、知识过程、软件工具(狭义的KMS)和企业内部环境(组织结构、企业文化、人力资源和激励机制等) 组成的有机系统。
　　目前企业知识管理系统主要存在以下几个问题：知识量的急剧膨胀。大多数企业所处理的知识处于迅速膨胀的状态，几乎呈几何级数的增长速度，使得企业管理人员难以消化和无所适从；“知识孤岛”问题。由于企业使用各种不同的网络系统和应用系统，系统间的相互独立性加大了企业进行整体知识管理的难度这些知识缺乏相互连接的传递渠道，成为知识孤岛；知识的“隐性”问题。对企业而言，能够使用某种形式编码而实际存储在知识库中的知识，如科学技术、专利发明等能形成文档的知识只占10%左右，而其它的90%都是难以用编码形式存取的非结构化的“隐性”知识，需要员工之间的直接交流和共享；知识的个性化问题。董事会、企业管理者、企业员工、合作伙伴等都是企业中知识的提供者和需求者，但他们的知识角度和关注重点是不一样的。要求从知识的内容、频率、结构、安全、存取、集成等各个方面都能满足不同类型人员对知识的个性化需求，这对于现行的知识管理系统来讲，将是难以适应的。

　　协同商务系统对企业知识管理系统的支持

　　Gartner Group公司于1999年提出了协同商务的概念，在阐述其基本思想时指出，协同商务是一种激励具有共同商业利益的价值链上合作伙伴的商业战略，它主要是通过对于商业周期所有阶段的信息共享来实现，其目标是在满足不断增长的顾客需求的同时来增强其获利能力。价值利益的所有成员通过将他们的核心的竞争优势组合起来创造新的产品或者服务来获取利润，这些新的产品和服务的价值将比各个组成部分的简单集合大得多。
　　协同商务的含义十分宽泛，它包括企业内部门与部门之间、企业与外部企业之间如供应商、合作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。无论是何种形式的协同，都可视为协同商务的一部分。可将协同商务分为设计(Design)协同商务、促销与销售(Market/Selling)协同商务、采购(Buying)协同商务、规划与预测 (Planning/Forecasting)协同商务等四大领域。因此，协同商务不只是销售链和供应链的厂商的内外电子化与流程整合，更包括设计与规划等不同层面的活动。
　　协同商务系统要对企业知识管理系统提供有效支持，必须解决以下三个问题：如何把企业中不同部门和各级员工所拥有的大量信息和知识，按不同信息源与知识源的特点，寻找合适的匹配对象，将恰当的知识在恰当的时间传递给恰当的需要者，实现信息流与知识流的有序化；如何使员工根据其商务活动环节的需要，能够迅速有效地从形形色色的知识资源中寻找到其所需的知识；如何把企业的客户与合作伙伴集成到企业的网络资源中来，以最简单的方式向内部和外部提供信息和知识，实现企业员工之间、企业与合作伙伴之间基于商务目的，提供多种形式的信息交流与知识交流。
　　根据以上分析，协同商务系统对企业知识管理系统的支持，要求将企业的所有应用软件和数据集成在一个统一的信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部员工的知识平台，使企业可以站在比“系统集成”、“应用集成”更高的“知识集成”的层次上，为企业的知识管理系统建设提供方向和思路。如果把企业力量的源泉用“信息→情报→知识→智慧”这个公式来喻示，那么协同商务系统则为企业的知识积累和知识创新开辟了新的舞台，并提供了强大的发展动力。 基于协同商务的企业知识管理系统构建原则

　　知识管理和协同商务为企业建立自己的核心优势提供了基本的方向。企业要想提高创新能力，其管理的中心就应转移到对知识资源的最优配置上。而协同商务的精华——集成的知识、开放的门户正是知识管理所需要的。而且协同商务的链式管理思想也为知识的最佳配置提供了有益的思路。可将产品从其诞生直至销售的过程看成是知识传递和协同的过程，意味着不断的知识创造。可将知识传递和协同的过程与产品的传递过程结合起来，形成一个更为完整的链条——协同商务链，并以协同商务链为基础，建立协同商务的企业知识管理系统。
　　基于协同商务的企业知识管理系统应立足于以下协同知识管理需求：知识的获取主要从协同商务链内与链外获取协同商务链整体的成员所需的知识；强调知识的共享与传播。由于链上各成员间在业务上的互补性，使得知识的共享与传播有利于知识在整个协同商务链中运用效率的提高，有利于知识创新效率的提高，以及协同商务链整体竞争优势的提高；在知识运用方面强调协同商务成员间知识水平的协调，包括知识吸收能力和利用能力的协调，以保证最终产品能在知识上得到保证，实现其功能的协调和优化；支持基于协同商务的知识管理的基础性活动，包括战略性协同商务链成员间的合作伙伴关系管理、支持知识在协同商务链成员间交流与共享的联盟文化管理、基于 Internet技术的知识库的管理、在成员之间的知识教育与培训系统管理等。
　　根据以上分析，系统应能利用先进的 Internet/Intranet/Extranet技术，将不同地区的信息与知识集成起来。系统在功能架构上应包括知识文档管理、客户关系管理、资产管理、项目管理、人力资源管理、财务管理、工作流管理等管理模块。在技术方面应侧重实现：与现有商业过程的无缝集成；基于角色的内容组织；对于最终用户的个性化信息和知识传递。

　　基于协同商务的企业知识管理系统实施

　　基于协同商务的企业知识管理系统是在经济全球化的背景下，基于Internet/Intranet/Extranet网络技术建立的一套企业管理软件系统。该系统把企业的产品设计、分析、采购、制造、销售、市场、现场服务和顾客等连成一个全球性的知识网络，使得在产品的商业化过程中承担不同角色，使用不同工具，在地理上或供应网络上分布的人员，能够协同地完成产品的开发、制造以及产品整个生命周期的管理。在知识的共享、保密、协调、开放等原则的指导下，系统实施应主要采取以下手段：
　　（一）建立基于协同商务链的知识库
　　从知识来源看，协同商务链的知识库内容应包括链内知识和链外知识两大类。其中链内知识为知识库的主要部分，由供应商、中间商、制造商及分销商企业内部知识库中的部分内容构成。而此部分内容的选择应依据保密—公开—共享的关系原则，保留与企业核心竞争力相关的知识。因此在知识识别上应根据成员自身的具体情况，制定知识分级标准，对知识分级归类，以知识的机密级别来控制知识的可共享范围。而链外的知识主要是指从Internet中补充一些与市场相关的知识和其他公共知识。
　　从知识类型看，协同商务链的知识库由显性知识和隐性知识两部分构成。显性知识是其主要内容，而隐性知识虽不便于进行文档化处理，但由于其涉及到协同商务链成员的核心能力，应通过BBS论坛、讨论区、视频会议等方式来实现交流。
　　为了便于知识库的使用，需设计相应的知识地图，充分发挥知识地图对企业知识管理系统应用的导航作用。
　　（二）分步进行系统实施
　　基于协同商务的企业知识管理系统可分三个步骤实施：以知识管理为核心，包括人力资源管理、客户关系管理和项目管理的内容的实施；以工作流管理为核心，将项目管理、财务管理的内容集成在一起，实现管理流水线；以系统的整体应用为核心，将企业内部的所有系统集成在一起，实现有效的绩效管理。
　　在系统的开发应用过程中，应设立知识主管来具体负责知识管理工作，组织进行商务链上的各种知识的搜集与分析，并监督知识的利用效率；制定相应的激励政策来鼓励员工的知识交流、共享和创新；将客户、合作伙伴融合到内部的业务运作和知识管理中来。
　　（三）实现知识管理系统与协同商务管理系统功能的集成应用
　　为了方便在不同的业务和知识领域内切换、查找和共享知识，系统应通过超链接的形式，将分类的共享文档管理、BBS和讨论组、工作流管理、网站管理、人力资源管理、项目管理、财务管理、物流管理、客户管理等方面的管理功能集成在一起，实现用一个平台来集成企业知识管理系统与协同商务管理系统的应用。在统一的管理平台上实现充分的知识共享，使员工、合作伙伴和客户都能通过协同商务系统联系在一起，在知识管理的层次上，实现充分、有效地协同工作。

　　参考文献：
　　1.朱立伟等.企业电子商务之协同商务研究[J].集团经济研究，2006
　　2.李春清等.支持知识管理的协同商务解决方案[J].管理信息系统，2001


　　中国企业核心竞争力状况

　　[内容提要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。
　　[关键字]核心竞争力 构建战略定位


　　入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
　　核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.
　　世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：
　　1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。

　　中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

　　中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。


　　在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。


　　企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：

　　1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

　　2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

　　3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

　　4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

　　5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。


　　具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

　　1．开发企业核心竞争力

　　构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立
　　C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。

　　2．维护和巩固企业核心竞争力

　　核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

　　(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。

　　(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

　　(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

　　(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

　　3．再创新的核心竞争力

　　(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

　　(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

　　(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

　　美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。


　　[参考文献]
　　中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》
　　周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》
　　迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社1997年版。
　　迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。