你对国有企业高层管理长效激励机制问题的看法？

1. 你对国有企业高层管理长效激励机制问题的看法？

中国国有企业先后经历了扩大企业自主权、实行两权分离、建立现代企业制度三个渐进深化的发展阶段，并对形成企业经营者激励机制，逐步推进经营者职业化、市场化作了一系列探索。建立国有企业经营者长效激励机制，对深化国有企业改革，调动经营者的积极性，实现国有资产保值增值，具有重要意义。我觉得有必要进行一下分析：
 　　一、当前国有企业经营者激励机制存在的主要问题
 　　在市场经济条件下，一个企业的兴衰成败，主要取决于是否有好的体制和机制、好的产品、好的职工队伍、好的企业班子和厂长，在这四个“好”中关键要有个事业心强，作风正、懂生产、会管理、善经营的企业领导班子。目前，国有企业经营者激励机制中还存在的主要问题有：
 　　l、国企经营者收人偏低。
 　　2、缺乏制度化的长效激励机制。国企缺乏制度化的激励机制，造成的恶果是：一是激励对象含义不确定，比如年薪制扩大至整个领导班子，经营者贡献与收人不对称，一些市场垄断性企业经营者收入过高；二是从“在职消费”来满足心理上的不平衡，利用支配企业资产的权利，公款消费花样翻新，挥霍国有资财，损公肥私；三是用“自取回报”来实现所谓的自身价值，在经济问题上违法乱纪，谋取私利，已经出现了“内部人控制”和滋生腐败的严重问题。
 　　3、对国企经营者管理滞后。一方面缺乏激励机制，对国有企业经营者存在着“官员化”管理的倾向，基本上还是以组织配置的方式为主。经营者的职业化素质参差不齐，缺乏搞不好企业将“没有退路”的压力；另一方面缺乏制约机制，国有企业的法人治理结构不完善，缺乏科学的考核指标体系和逐级考核的约束机制。
 　　二、建立国有企业经营者长效激励机制的对策思考
 　　建立和完善国有企业经营者的长效激励机制，是突破传统的分配制度，推进国有企业改革和发展的迫切要求。必须强调解放思想，更新观念，正确处理好改革、发展、稳定的关系，正确处理好按劳分配为主体与多种分配方式并存的关系，正确处理好效率优先与兼顾公平的关系，正确处理好对经营者激励与约束的关系。
 　　l、从法制规范上解决经营者收入问题。
对企业经营者进行有效的长期激励，一是建立和健全企业法人治理结构，这种长效激励，必须在国有企业改革建立现代企业制度的基础上，才能保障企业所有股东的合法权益，科学地对经营者实施激励。二是建立相关配套的法律规范体系，经营者应该竞争上岗，做到公开、公正、公平，实行严格的契约管理，收益与风险相对应，保证奖惩兑现，经营者所获得的奖励一般应实行分期或延期支付的办法。三是完善和执行有关会计制度，确保考核指标数据的真实性，“绩效挂钩”强化市场本位观念。四是改变由政府决定经营者的制度，对企业经营者的主要制约应来自市场，业绩好的企业经营者会被人高薪招募，而业绩差的则可能职务不保，竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效率的推动力。
 　　2、根据企业实际采取多样化的长效激励形式。
国有企业行业众多，类别繁杂、规模不一，必须根据不同的企业规模、行业特征、技术含量、员工素质等实际情况，采取适合于本企业的激励方式。必须在更大范围、更高层次上推进经营者竞争上岗、择优录用，在此基础上建立以年薪制为主要形式的激励约束机制，并引人期奖、期权、期股等多样化的激励方式。
 　　3、规范考核程序，建立科学合理的考核评估体系。
要科学合理地确定经营者考核评估体系，形成以利润考核为中心、与企业基础管理、精神文明建设相联系的比较完整的考核指标体系：一是业绩目标设定要兼顾国家、企业、经营者三方利益，企业的短期利益与长期利益相结合；二是考核指标要重点突出，易于操作，主要考核企业经济发展效益和发展潜力。考核国有资产保值增值的情况；三是要综合考虑各种存量指标的变化，所有者权益。利润总额、上缴税利、社会贡献等经营成果指标较上年的实际增长率，注意企业在本地同行业中的排名，体现考核的综合性、合理性、科学性。
 　　4、强化监督约束机制。对经营者实行激励，必须有相应的约束和监管，才能形成长效的工作机制，形成法人治理结构监督、法律法规监督。财务审计监督和社会综合性监督的约束机制。

2. 我国国企高层管理者的激励与约束

    　　(一)激励机制所存在的问题        　　1、激励机制的强度不足 
       　　一是国有大型企业的高层管理者的激励不足比一般中小企业更突出,这些大企业本身行为比较规范,高层管理者自我约束能力较强;同时受国家分配政策的制约,不如地方一般中小企业政策灵活,因此收入一般偏低。二是主要高层管理者激励不足比一般高层管理者更突出,平均主义在企业经营层中更难打破,许多企业在改革分配制度时,职工的大锅饭打破了,但管理层的大锅饭却继续保留着,主要高层管理者与一般高层管理者的收入差距较小。三是越是优秀的企业高层管理者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格,高层管理者收入越规范,自我约束也越强,往往政治荣誉多,但经济收入相对较低。
        　　2、激励机制的方式单一 
       　　多数国有企业高层管理者是低工资加少量奖金,或在年终根据经营业绩给予一次性奖励。少数企业近年开始实行年薪制,但不够完善,如有的仅片面地将每月少发、年终多发的简单办法视同为年薪制,或是当作为高管多发一点钱的无奈理由。市场经济下采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了高层管理者作用的全面发挥。目前我国能较好发挥激励作用的形式主要有三种: 年薪制、股权制、职务消费货币化。从试点情况看, 除了年薪制已在很多省市逐步试点、推广外, 其余激励形式使用的较少, 股权激励仅在个别城市的少数企业中试行。职务消费货币化试点更是少之又少。而其他一些激励机制的手段, 如退休、医疗、职务补贴等, 又作为劳保来看待,“平均主义”更为严重, 没有使其真正成为一种激励手段。
        　　3、短期激励加强而长期激励不足 
       　　一般来说,工资加奖金或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,这方面的激励近年来普遍加强。但经营者如果片面追求短期利益可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发高层管理者的短期行为而损害出资人的利益。许多长期激励的'措施,如股票期权、经营者持股等,由于缺乏配套的政策,暂还难以实行。
        　　4、高管的收入分配不规范 
       　　对高层管理者的奖励带有一定的随意性,奖励与经营业绩如何对应――即高管业绩的衡量与评价问题，并没有进行科学的设计,也就是缺乏激励的依据。高层管理者对此难以形成稳定的预期,因此激励作用有限。由于信息的不对称,在股东雇佣高管签约以后,通常股东无法观测到高管的绩效,而只能通过部分的经营成果,如利润、销售额等进行评价。
        　　5、高管退休金过低,退休后生活无法保障 
       　　国外的国有企业高层管理者一般都享有额外的医疗, 人寿保险保额和增加养老金, 以保证高层管理者老有所依。而我国很多地区高层管理者退休后的政策与普通工人一样。由于退休后经济损失更大, 使高层管理者不但在心理上难以平衡, 也给精神上带来了不小的压力, 使他们对退休后的生活心有余悸。“59 岁现象”不能不说与此有一定的关系。
       　　(二)约束机制所存在的问题        　　1、国有企业没有形成有效的法人治理结构 
       　　国有企业经过十几年的改革, 在企业制度方面, 仍然没有取得实质性的进展，国有股份“所有者缺位”问题依然存在。根据现代企业制度要求改造为公司制的国有企业, 其产权关系也仍然十分模糊, 法人治理结构的组建和运作都还很不规范。各级政府部门、国有控股公司以及各类国有产权代表，虽通过各种方式被明确为国有资产的投资主体，产权关系进一步明晰界定，但仍不是真正的所有者。在企业里，股东大会、董事会、监事会及经理人员相互制衡的机制没能发挥作用，有的企业董事长、总经理一个人身兼两职，一个人说了算，董事会与经理领导班子高度重合。还未形成彼此之间相对独立、互相约束的新型约束机制。由此也削弱了所有者对高管的监督和约束。选聘的经理人员不具备真正的经营才能，导致企业的经营不善，形成的决策违背或损害股东的利益等等。
        　　2、企业内部人控制严重，监督约束机制乏力 
       　　当前国有企业改制中一个突出的问题是高层管理者权力过大，而监督主体――股东及董事会监督能力减弱。高层管理者拥有了实际控制权而受不到约束，就有可能暗中捞取个人利益而损坏企业其他相关者的利益。其主要表现是过分的在职消费、行为短期化、不讲究经济效益的过度投资、新增资本难以用较低的成本筹措等方面。另外，以法人代表为主的代理阶层通过上级主管部门的行政放权或是违背原则、政策规定行使的对企业的控制权。国有企业代理层内部人滥用控制权具体表现为：
       　　(1)处于代理层的高管对上借改制极力摆脱上级主管部门控制, 对下把人、财、物、产、销大权集中在握, 排除异己, 一手遮天。
       　　(2)分享利益上, 想出种种主意侵吞公有财产, 指使有关人员进行会计财务处理。
       　　(3)生产经营中, 短期行为突出, 只考虑眼前的成绩、地位和利益, 不考虑企业的长期利益和发展。例如,项目不经严格的可行性分析便大举负债、过度投资;为捞回扣,出国不负责的高价买设备、低估资产,搞合资等。
       　　(4)信息披露不规范, 随意进行会计技术处理, 甚至对重大经营活动不作出应有解释, 缺乏民主管理。
       　　(5)“职位消费”过度, 存在大量公费吃喝、旅游浪费现象等等[16]。
        　　3、市场及外部监督约束机制软弱 
       　　由于我国市场化改革的时间不长，经理人市场处于萌芽状态，绝大多数高层管理者的任免还是以行政干预为主而非市场选择，存在高层管理者能上不能下、报酬不反映供应状况的现象。在对企业的监督过程中，纪检监察部门有时候仅停留于接受群众举报，查处问题浮于表面，针对玩忽职守、决策失误、经济管理能力低下的问题忽视查处。此外，从事银行信贷、资产评估、财会审计的社会中介组织的监控也缺乏应有的作用。

3. 国有企业高层管理者激励约束机制

 国有企业高层管理者激励约束机制
                       　　国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，制定战备管理规划、完善财务管理技术及制度、建立人才选拔制度、加强文化建设、建立企业激励约束机制的评估制度，使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向形成相应的改进措施和改进方法。
        　　1.国有企业高层管理者激励与约束机制现状 
       　　伴随着国有企业的股份制改革,我国政府在经济转型过程中也开始致力于经理人市场的建立和完善,以便于为国企改革更好的服务。但是,由于我国的特殊国情,我国经理人市场尤其是国有企业的经理人市场仍在一定程度上受到管制。国企按其公司治理结构状况可以分为两类，一类是规范性公司治理结构企业(以下简称规范性国企)，一类是非规范性公司治理结构企业(以下简称非规范性国企)。
       　　1.1规范性国企高层管理者的激励约束现状
       　　规范性国企以市场效率取向为主，主要以股权多元化的公司制形式存在，是真正意义的现代企业，虽然这类企业中很多企业可能在相当长的时期内一直保持国有控股，但实质上这类企业将不再是“纯”国企，而是一种混和所有制企业形式的公司制企业。
       　　其激励约束机制分为物质激励和精神激励，物质激励包括工资、年薪、奖金、股票期权、管理层收购(MBO)等方式，并主要以物质激励为主。精神激励是在经营方面授予经营控制权。通过董事会、监事会对其控制权的行使进行监督约束，充分的市场竞争保证高层经理的职业声誉对其行为具有激励约束作用，经理市场、产品市场和资本市场的竞争程度决定了其对经理人员的激励约束作用。
       　　1.2非规范性国企高层管理者的激励约束现状
       　　非规范性国企是以承担国家政策目标为主，主要以国有独资形式存在的一种特殊意义的企业形态。这类企业的数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国企，其高层的经理人员应该是准公务员，激励约束机制参照公务员标准。政府对高层经理人员的直接任免机制和职位升迁机制对高层经理人员的激励约束至为关键，而企业完成政策任务目标的有效程度是其职位升迁的业绩基础。政府对它的财政或财务预算约束以及行政纪律约束对该类企业的高层经理人员的行为具有重要的监督约束作用。
        　　2.国有企业高层管理者激励与约束机制存在的问题 
       　　在社会主义市场经济条件下，一个企业(尤其是国有企业)的经营状况在很大程度上取决于经营者的综合素质和能力发挥情况。有效的激励机制是促使经营者努力经营，不断追求企业发展的根本动力之一。实际上，制定和考核与激励对象互相重叠、业绩评价指标单一化等特点,都说明我国国有企业对高管人员的激励考核机制还存在许多的问题和不足,仍然具有很大的改进空间。
       　　2.1对经营者的考核评价无法落到实处
       　　现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰;过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为;过多注重考核的规范一体化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核;过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。
       　　2.2激励机制错位、激励不足与激励过度并存
       　　传统体制孕育的经理、董事长是“另一种形式的行政官员”, 对他们的考核和激励也主要是遵照党政干部同样的标准, 提倡官位激励, 忽略了对高层经理人员的物质激励, 经理层与普通职工之间、以及与企业所在当地的平均收入水平之间距离没有拉开,事实上形成了一刀切, 没有真正体现经营者的贡献、责任、风险与报酬挂钩的原则。这不仅抑制了他们的创造能力和创新、冒险热情, 还导致部分企业经营者以非法的手段获取“应得的回报”和所谓的“59 岁”现象。企业采取变通的手段, 如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关的个人费用、在职消费等, 取得所谓的“灰色收入”。
       　　2.3监督动力不足、约束不力
       　　一般来讲, 公司的所有权结构表明股东对公司经营者的权力控制程度。在发达的市场经济国家, 由于产权最终总是落实到一个或许多个“自然人”头上, 因此能够较好地解决出资人到位的问题。从我国来看, 大股东往往是政府，由于国有产权主体的缺位, 委托代理责任不明确, 削弱了国有股代表作为大股东代表的动力, 没有足够的监督积极性。并且有时还会成为政府干预企业的途径。同时,在我国资本市场尚未成熟和完善的前提下, 高度集中的股权结构影响了中小股东对于公司的监督动机和方式。
       　　2.4缺乏社会化保障和制度化报酬
       　　目前对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。
        　　3.建立健全国有企业激励约束机制的'应对策略 
       　　3.1建立科学合理的考核制度，完善约束机制
       　　解决机理不足的同时，必须重视解决约束不到位的问题。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，总之要能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量。
       　　其次要明确考核的主体。严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。对于国有资产授权经营企业即界面层的考核，应有国有资产管理部门承担;界面层以下的企业，应由国有资产授权经营单位进行考核。在考核中还可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量。
       　　3.2废除高层管理者的行政任命方式，加强其思想建设
       　　废除高层管理者的行政任命方式，是现代企业制度的内容之一。目前很多企业经营者不是按照《公司法》规定, 由董事会任命, 而是由政府主管部门直接任命的。政府任命经营者主要不是考察它的经营管理能力往往要受到许多非人才资源管理因素的影响, 特别是有些经营者失败后仍可异地做官。这种管理方式显然不利于建立有效的经营者激励约束机制。
       　　不管是对国有企业经营者进行激励还是约束, 都是对经营者的外部影响, 而要从根本上解决问题就要从思想道德建设上下功夫。因此加强高层管理者的思想建设是十分必要的。对经营者进行经常性的思想道德教育, 提高其思想道德觉悟,使其能自觉的维护国家利益, 把追求个人利益最大化和国家利益最大化有机结合起来。这样才能从根本上解决问题。
       　　3.3具备良好的外部环境和完善的配套制度
       　　建立健全激励约束机制，不是一项简单的独立工作，而是包括政治、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此，营造良好的外部环境，建设完善的配套制度是十分重要的。
       　　目前我国国有企业高层管理队伍整体素质还不高，仅仅在激励约束机制方面做文章还远远不够。因此，必须采用多种形式加强对现有经营者的教育和培训，全面提高现有经营者的管理素质。同理，要努力创造条件，营造经营者健康的社会环境，特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围。
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4. 我国企业高层管理人员制度激励的重要性

浅谈激励理论在企业管理中的应用

摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。
关键词：激励；激励理论；激励方式

1、激励理论
激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。对需要以及人内在动机和环境的激发。形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要理论、激励的过程理论。
1．1 激励的需要理论
(1)需要层次理论。
马斯洛1943年出版了《人的动机理论》一书，提出著名的需要层次理论，他认为人有五个层次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要，自我实现需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。
(2)双因素理论。
双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的。2O世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境、人际因素等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

2．2 激励的过程理论
(1)公平理论。
公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。公平理论的基本内容包括三个方面：
①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
② 公平理论的模式(即方程式)：Qp／Ip-Qo／Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投人的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。
(2)期望理论。
弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：
M = V E
其中：M-一激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V—— 目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

2、激励理论的启发
2．1 激励必须考虑员工的需求
依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。需要层次理论要求管理者在管理中能正确认识被管理者的需要多层次；努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。
2．2 激励也要注意公平
不公平、不合理会带来心理挫伤。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。
2．3 激励目标的设置
在激励方面，期望理论启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
2．4 制定有效的激励制度
在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化(可操作化)。上述工作完成后，激励政策就有了雏形。下面，就要制定具体规则，即：得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择燕中的一种。．比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，休带薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。
激励政策本身也有一个完善的过程。这需要管理者在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。

3、激励方式：
有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。
3．1 物质利益激励
物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。
3．2 社会心理激励
(1)目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。
(2)教育激励．具体包括政治教育和思想工作。
(3)表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段．
(4)尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。要包括以下三方面内容。
①员工参加管理。所谓职工参加管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。
②榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择
榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服；其次要对榜样的事迹广为宣传，使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。
③竞赛(竞争)激励。在企业里为了提高员工的工作效率，很多时候都要制定竞赛来激励员工。要注意目标不能太高或者太低，这样员工才会为这个目标去努力。要精心选好奖品，比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效果。
3．3 工作激励
按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。
工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。

4、结语
激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。激励，对于管理者来说是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使企业目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高企业的经营效率。

参考文献
[1]周三多．管理学(第二版)[M]．北京；高等教育出版社，2005，11．
[2]尹汝龙，周静莉等．激励理论在旅游企业管理中的应用[J]．集团经济研究，2006，(5)．

5. 我国企业高层管理人员制度激励的重要性

随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。
   在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置；另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。

6. 高层管理人员的制度激励

 高层管理人员的制度激励
                    　　在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。
    
   　　1 我国企业高层管理人员制度激励的现状 
  　　对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
  　　1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。
  　　1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，收贿、侵吞、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。
  　　1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。
   　　2 我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施 
  　　对于现代企业来说，企业高层管理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的问题。这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。
  　　2.1加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常见的'一种经济激励措施。加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。主要有以下几种：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利等等。另外还有社会保险和额外津贴等等。
  　　2.2 职业生涯规划 职业生涯是高层管理人员职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的发展与企业的发展结合起来，为高层管理人员发展提供条件和机会，并据此作出企业的有关人力资源规划。 HttP://www.gWYOo.Com
  　　2.3 自主创新的新平台 对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
  　　2.4 绩效考核制度 作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励高层人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。高层管理人员的考核应使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
  　　2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完全，需要依赖高层管理人员的“道德自律”。股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
   　　3 小结 
  　　企业的激励制度是严格完整的体系。而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。特别是对企业高层管理人员的影响很大。对高层管理者的制度激励，所要解决的核心问题就是与产权相关的“代理成本”问题。通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式，实现人力资本股权化成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。
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7. 激励企业中高层管理人员都有哪些方法

企业中高管激励方式，网上有很多答案。我总结一下大体有以下方式
1、精神激励 尊重中高管的地位，让中高管感到自身的价值，并受企业上上下下的尊重。当取得成绩时，要做出赞扬、表彰。
2、中高管福利 设置中高管有别于普通员工的福利，比如用车、保险、旅游。。。，体现出中高管的地位和价值。
3、晋升机会  企业有更多的晋升通道，通过自己的努力，职务不断提升对一部分中高管来说比薪酬更有激励效果。
4、挑战平台  部分中高管到企业是为了自我实现，实现自我价值。企业创造挑战性的，具有吸引力的平台对这部分中高管最据吸引力。
5、绩效、奖金及分红 对部分中高管来说，做出了贡献，有相应的回报机制很重要。给多大的政策，就能做出多大的业绩
6、中长期激励：比如利润分享、虚拟股、股权、期权等，最大的激励就是给自己打工。与企业风险共担、利润共享能极大程度调动中高管的积极性和主动性。

8. 我国高层管理人员的激励制度存在什么问题

高层管理人员的激励是不是 体现在股权奖励，超高年薪，职位的提升，更多权利的授予。这些激励很容易让高层管理人员为企业带来更多的经济利益，但是高层人员会不会忽略他的决策为企业带来的社会效应，会不会在带来更对利润的同时给企业带来不好的社会影响，比如新华都唐骏。
所以高层的激励不能限于物质，权利，更应该是精神的，老板与高层管理者在精神层面上是平等的，甚至是谦虚求教的。让高层更有企业责任感，像一个人对自己家庭的那种责任。
以上是个人微弱的看法。