淡马锡模式的控股涉猎范围

1. 淡马锡模式的控股涉猎范围

淡马锡如今基本上把持了新加坡国民经济的最主要命脉———直接掌控企业23家，间接控制企业2000余家，在新加坡10家规模最大的企业中，淡马锡涉足7家；拥有的上市资产的市值占到全股市总市值的1/3左右；操纵着共900亿新元(约4410亿人民币)的投资组合能力，公司规模已与美国通用电气、德国西门子公司等巨无霸媲美相当。国内千家实力雄厚的上榜关联公司簇拥在自己的周围是淡马锡的骄傲。资料显示，在淡马锡高达52%的国内资金布局中，其重点囊括了按市值计算世界排名第二的新加坡航空公司57%的股份、东南亚银行界龙头星展银行28%的股权以及新加坡电讯65%和嘉德置地61%的股权，港务集团、新加坡电力及新加坡科技等国内资本市场“翘楚”百分之百的股权也被淡马锡揽入麾下，几乎涵盖了通信、金融、航空、科技、地产等为主要行业的公司。2002年，新加坡总理李显龙的夫人何晶执掌淡马锡，开启了国际化布局的道路。淡马锡将目光开始转移到亚洲地区一些具备高速成长潜力的企业，这种投资转向使得淡马锡成为规避国内产业风险的金融工具。何晶直言不讳地指出“淡马锡正试图把自己的发展与亚洲其他高速发展地区的经济捆绑起来。”马来西亚：购买了马种植和安联银行等两家金融机构各30%的股份；成功收购马电讯5%股权；与马第二大金融集团联昌资产合资成立了房地产基金。印度尼西亚：与荷兰银行合购了印尼金融银行66%的股份，与韩国国民银行和伦敦巴克莱银行合作购买了印尼国际银行56%的股份；拥有印尼最大的私营银行ICICI银行10%的股份和印尼最大石油上市公司PTMedcoEnergi38%的股份。印度：淡马锡购买了ICICI银行9%的股权和高科技医疗机构阿波罗医院5%的股权，并与西桥资本基金一起联合投资印度ICICI银行的联络中心；购买了印度生物科技公司MatrixLabo Ratorieshe 和塔塔公司2%的股份。日本和韩国：购入日本风险投资咨询公司Fledge科技公司和韩国韩亚银行各10%的股权。过去两年，淡马锡就调动了33亿美元的巨额资金集结于亚洲国家35家公司的身上，足迹遍布网络、金融、能源、科研机构等各行业。在最近的两个财年中，淡马锡每年的总收入都在560亿新币以上，共获得收益76.5亿新币，而给股东的投资回报率则高达33%。淡马锡还采取了极度灵活的资产调节方式，过去20年中，淡马锡脱售了大约40家公司的全部股权，并脱售另外25家公司的部分股权。

2. 淡马锡模式是中国国企改革良药吗

不是，因为国新公司是想按淡马锡模式打造的公司，目前看效果不行。

3. 新加坡的国企改革经验对中国有用吗

新加坡模式并不是适合中国。
新加坡“淡马锡”模式在中国是行不通的。主要原因，它与中国改革的大方向大原则是背道而驰的。五条大理由：
　　第一，改革必须坚决贯彻落实党中央精神。十八届三中全会提出的是“完善”国有资产管理体制，党的十六大、十七大、十八大都是用“完善”这个词。“完善”就是坚持现有国有资产管理体制的总体框架，不能推倒重来。
　　第二，改革必须坚持市场化大方向。中国改革的基本方向一直是市场化，从计划经济向市场经济转轨，让企业成为市场经济的主体，为此改革大原则一直是“三个分开”，即政企分开、政资分开、所有权和法人财产权分开。而新加坡淡马锡模式是典型的政企不分、政资不分的模式，架构中最顶层是新加坡财政部，政府做出资人。2003年党中央决定建立国资委这个出资人代表的特设机构解决了政企不分、政资不分的问题，现在不能一夜退到十年前。改革只能往前走，不能开倒车。
　　第三，改革必须坚持立足国情，走中国特色路。淡马锡的模式不符合中国的国情，中国的基本经济制度是公有制为主体、多种所有制经济共同发展，但新加坡是一个私有制国家，公有制处于从属地位，新加坡国有资产只有不到1万亿规模，但我国的国企资产总共加起来超过了100万亿，不在一个重量级上。
　　第四，改革必须坚持分类指导。汇金模式是一个国有金融资产的管理模式。金融资本和实业资本在特质上有着重大区别，必须分类管理，实业资本不能采取汇金模式。
　　第五，从客观标准衡量看，改革必须坚持实践是检验真理的唯一标准。国资委成立11年来，同时取得了“四个巨大发展”的实践效果：中央企业获得巨大发展，国有经济获得巨大发展，同时民营经济也获得巨大发展，因而国民经济获得了巨大发展，这说明中央决策的现行国有资产管理体制总体上值得肯定。

4. 淡马锡模式对我国国有企业的管理有哪些启示

淡马锡的宗旨是“以投资者与股东身份，积极参与成功企业的建设，确保股东的最佳长远利益”；其使命是“作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。无论是宗旨还是使命，从根本上说，淡马锡控股非常类似于一个严格遵循商业原则的私人公司，其两大任务就是投资和控股。 
所谓淡马锡模式即淡马锡独特的经营模式，我们可以概括为以实现国有股东价值最大化为使命，以市场化运营为导向，以实现股东价值最大化为资本运营战略，以其独特的董事会治理架构为核心，对其投资企业实施分层递进的监督控制和有效的激励约束机制。  
可以将淡马锡模式概括为：以股东价值最大化和企业经营效率为经营导向，以市场化运营为经营手段，以董事会治理运作为核心，以资本运营和投资平台为战略支点，比较彻底实现政资分开、政企分开、所有权与经营权分开的先进国企经营模式。

5. 淡马锡模式的启示

在强大的行政权力布控之下，国有企业不是经营扭曲，就是苟延残喘，最终沦落成追逐自由的牺牲品，但转战国际资本市场的淡马锡不仅以骄人的业绩向全球传递着新加坡国家力量的强大声音，作为准公共投资性质的“淡马锡模式”成为了许多国家争相学习的标本，其成功秘诀在于：（一）政府不干预企业决策淡马锡企业之所以能够茁壮成长，是因为政府刻意地实行无为而治政策，不干预这些公司在营运或商业上的种种决定。作为淡马锡主管部门的新加坡财政部虽然是一个百分之百的“控股者”，但其在淡马锡治理框架中所起到的作用十分有限：任命淡马锡控股的董事局主席、董事和总经理；审阅淡马锡控股每年提交的财务报告；召集与淡马锡控股或其管理的相关联的公司的会议，讨论公司的绩效和计划。除此之外，财政部只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时才参与进来。虽然在董事会10名成员中仍有4名为政府官员(另外6名为民营企业界人士)，但作为政府公务员的董事兼职不兼薪，薪水仍由政府支付。在投资决策时，政府公务员代表了政府出资的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外6位民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。（二）无为而治的控股方式在公司治理层面，淡马锡控股是以“积极股东”身份与其政联公司之间始终保持着“一臂之距”的交往。一方面，淡马锡通过持股或出售股权体现其经营方向，一方面作为股东积极参与其全资、控股企业的治理，即派其高管人员进入旗下公司的董事会参与决策。淡马锡刻意地尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，使得淡马锡旗下的企业能够充分地依据正确的商业原则开展业务。淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。自律、无为而治的控股方式，确保了淡马锡旗下企业的不断发展壮大。为了确保股东利益的实现和扩大，淡马锡在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准，为此任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。（三）完善的经理人市场淡马锡的经理人选择不仅与政府完全脱离，而且还拥有完善的经理人市场，其所需要的投资与管理团队可以在国际范围内搜寻而获得。而对于这些优秀的职业经理人，淡马锡已经建立起了“使得管理层的兴趣和为股东创造价值相一致”的薪资福利计划，由此激励着年均只有35岁左右的200余人淡马锡投资队伍在全球各地寻找和抓获可能出现的巨大财富机会。

6. 淡马锡模式的董事会构成

淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。1991年11月，经股东会特别决议通过。淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需要重视的是有关董事任免更替的规则：第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。

7. 淡马锡模式的控制结构与机制

1、产权结构淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。另外，淡马锡又分别通过产权投资活动、下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。首先，拥有淡马锡100%所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，其主要事务仅包括任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交经审计的财务报告，不定期召集淡马锡或其管理的关联公司会议，讨论公司的绩效和计划，以及参与特定关联公司股份的并购和出售决策。其次，淡马锡控股有限公司董事会在内部运营管理方面有权决定公司的经营方针、股息分配及配股等事宜。并在投资决策、资金使用等方面也享有完全自主权，不受财政部的制约。再次，虽然淡马锡控股有限公司的直属子公司都独立经营、自负盈亏，由本公司董事会负责决策和管理日常经营活动，但是淡马锡董事会作为政府的产权代表，基于保证资产增值的责任，对其直属子公司的总体经营状况仍然实施了全面监控。一般而言，淡马锡控股有限公司对于直属子公司基于产权关系的管理和控制主要是通过委派子公司董事会成员、保留子公司资金增加审批权、控制子公司重大产权经营决策问题等方式得以实现的。最后，直属子公司以下各个层次公司的组织结构与淡马锡控股有限公司没有直接关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权管理。事实上，这些公司企业完全依照市场规则运营，经营机制与一般私营企业没有明显区别。2.约束机制淡马锡控股有限公司的约束机制主要包括所有权约束、内部监督约束和外部监督约束三方面。首先,所有权约束是指淡马锡控股有限公司通过国家控股的方式拥有众多上市和非上市公司的股份，淡马锡受到的所有权约束与一般企业类似，国家作为股东拥有财产所有权、剩余索取权和控制权，特别之处只是国家股权并不隶属于特定的自然人或者法人，而是由行政机构确定的产权代表代为管理。其次，内部监督约束主要指产权代表机构对经理人的监督和约束。淡马锡控股有限公司的经营目的是通过获取盈利实现资产增值。为了保证自己的利益，国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督。董事会的职责是：制定战略方针、挑选经理人员、对下属子公司的经营活动监督管理以保证资产增值，若经理人不能有效履行职责，则也会被董事会罢免。最后，外部监督约束主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束。在淡马锡控股有限公司，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是依市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。这与一般企业的外部约束机制相类似。

8. 新加坡国企模式被中国复制 什么是淡马锡模式

淡马锡模式




淡马锡模式就是淡马锡控股公司的经营方式。这种经营方式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。淡马锡公司有着优质的治理模式，拥有淡马锡100%所有权的新加坡在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。