万达是怎么做电商的

1. 万达是怎么做电商的

王健林与马云的赌约，不了了之。也许是不能让马云的阿里太嚣张，也许是对互联网的一种试探，王健林的每次出牌，都让人意想不到。近日，王健林发布万达集团半年报告，报告最引人关注的是万达宣布将继续全力发展电商，高调宣称首期投资50亿元，并联合中国最大的几家电商，目标是三年左右找到盈利模式。
　　但在豪言壮语之外，万达电商又遭遇前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军，前万达电商首席执行官CEO龚义涛先后离职。离职之后，相关人员也曾抱怨房产公司的僵化管理和汇报审核制度的不适应，互联网业界也纷纷吐槽，认为万达电商、万达O2O不会成功。毁誉参半之下，万达电商、O2O路在何方，还是真的无路可走？本文旨在从商业、地产、互联网、媒体角度，进行阐述，试图解开王健林的电商情节。
　　50亿对于万达意味着什么？
　　对于互联网而言，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林而言，50亿不过是一个万达广场投资数字。在二三线城市的一个项目投资而言，投资50亿，带来的回报是远远高于这个数字的。首先，万达广场的模式基本是通过政府招商引资、谈判等，在城市新区或者低地价区域，拿地建设，从项目规划、定位、施工、销售、招商、物业管理等，万达都已经实现了模块化、标准化复制。也许我们关注到万达广场影城和餐饮业的火爆，但是我们同样要看到众多城市万达金街冷清的尴尬景象，表面成功的万达广场，最大的成功，在于商业综合体的商圈聚合效应，带来的是各个地区的楼市“兴奋剂”，是房价上涨的有力推动和销售说辞，对于万达而言，真正盈利的大头除了广场之外的各类商铺、写字楼以及住宅的销售才是核心。
　　而万达在全国投资过百亿的项目，都比比皆是，50亿在万达体系当中，不算一笔特别大的预算，只不过互联网界的过度聚焦，有所放大。
　　万达为什么要做电商？
　　道理很简单，万达的主营业务是地产，尤其商业地产是万达的成功关键，商业地产的运维比住宅开发更为复杂，尤其是早期的选址、招商，还有后续的服务，好的商业，对于自身商户的服务尤其关键，否则后续的收入难以为继。而万达面临的问题也是当前所有商业地产、商场面临的问题，越来越多的商场，变成了实体试衣间，成本的不断上涨，商户的预期和满意度难以达到，众多的商业体与租户的矛盾也是如此。
　　互联网电商的冲击，尤其是对于万达商业这种靠超级人流量需求极高的模式，成交的转化受到影响，但万达电商的核心目的是服务于自己的商户，至于普通消费者，仅仅是个流量来源而已，至少从王健林多次对外讲话中，也充分体现了他对于自身人流量的自信。
　　由于万达广场的巨大规模，在全国各地都有分布，所以极易形成商业网络，符合互联网思维，最终成型的万达电商也有平台化趋势，但是服务于万达自身体系的平台，而不是我们传统意义的电商平台。
　　按照报告规划，到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块，显而易见，万达电商，是专属万达商业地产的平台电商。
　　万达电商为什么选择O2O模式
　　从报告中，我们可以看到，王健林打算联手国内其他电商巨头，成立万达电商，而不是自己单干，从这个角度上来看，王健林也意识到抱团才会更有机会，这是一个很好的补充。但实际上，电商是一个消耗流量的产物，其他电商平台的导流功能的真正效果，还有待观察。从另外一个角度来看，合作于其他平台的万达电商，可以成为这些大电商平台的二级频道。
　　万达广场在全国一百多座的分布，以及每年几十亿人次的访问量，以及万达的品牌效应，这种合作模式会更加直接和简单，也是不能轻易复制的，当然，这仅仅是笔者的推断和猜测。即使实现，也仅仅是包含流量、万达电商专区等合作的其中一项而已。
　　报告中王健林谈到：等万达足够壮大，或者我们投资了一家银行，就可以由这家银行和我们统一发卡。我给电商公司提一点要求，现在就要琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用， 就是要比用别的卡更有好处，这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等，这本身就是很大的一块业务。再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，加上8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者都是我们的客户，可以发上亿张卡，这是巨大的资源和优势。
　　与互联网传统意义上的电商不同，O2O以及基于O2O模式的电商，除了商品之外，更加强调服务，对于互联网公司而言，大型的O2O平台落地的弊端在于线下端的服务能力，因为除了提供平台解决B2C，或者C2C的交流之外，基于B2C过程中的服务更关键，O2O电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递，也会将互联网一直鼓吹的社交化，真正融入线下。
　　至于王健林要发上亿张卡，笔者觉得并不是难事：凡是登记拿卡的，通过消费激活，比如提供万达主力店、院线的代金券、优惠卡、抽奖等，只要用卡消费便能激活，这种方式，几乎不会耗费太多成本，作为普通消费者，又何乐而不为呢?万达在这方面，不仅有资源，更有实体店、工作人员全程，合并到正常的经营成本即可。比起互联网烧钱的招揽用户，转化、激活、流失等维护困顿现状来看，真的很不错了。或者各位想想自己钱包里各种消费卡，真的里面都是0余额吗?
　　而卡的好处，能统一规范目前万达自身的结算系统，又能形成资金沉淀，一张卡形成10块钱的资金沉淀，对于万达而言，一亿张就是10亿的资金，何况基于这张卡形成的其他消费利润分配呢?
　　基于万达广场自身优势和资源，O2O的确是万达电商的上上之选。
　　万达电商会成功吗？
　　尽管面对高管离职，万达电商却也面临不得不动的局面，能否成功，关键在于以下几点。
　　一、万达电商本质不同于传统电商
　　1.万达电商服务于自身商户、消费者
　　2.万达商业综合体实际上是做的服务业，而万达电商也具备服务属性，且基于本地化。
　　3.万达电商基于万达广场的全国布局
　　4.万达电商提供的是O2O平台的产品和服务
　　5.万达电商需要更精准的区域流量转化而非传统电商的大流量转化。
　　二、万达电商的本质在于大数据营销
　　1.不要瞧不起一卡通，这是一个很好的媒介，也是数据载体
　　2.综合体本身，就是数据积累源，包含生活在这个商圈周边的辐射圈。
　　3.更加依赖线下的数据积累
　　4.对于消费群体的大数据的分析、转化利用，应该精确到不同品类的每个商户
　　5.教会商户进行自身的数据库营销，蚂蚁雄兵战略。
　　6.万达这样的企业可以完成大数据的研究工作。
　　7.基于大数据的广告销售是收入的一部分，但比重有限。
　　8.万达自身的业态复杂，用户群体层次复杂，大数据有助于进行筛选。
　　三、万达电商的模式分析
　　1.O2O的模式，必须深度的做下去，但现状是：熟悉了传统电商销售模式的人，很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法。
　　2.万达电商的O2O模式的闭环结构趋于传统，精细化、本地化、服务化产品特征明显。
　　3.靠产品、流量转化的方法，不适合万达电商的区域属性特点，所以只能自己创立和摸索。
　　4.万达电商的目标是让消费者记住万达的O2O属性，这一点的实现，要寄托于商家的互联网营销水平，但这又有别于传统电商。
　　5.区域属性特征，决定了万达电商的优势和劣势，优势在于落地容易，劣势是O2O模式对服务的要求更高，对从业者以及商户而言，要求较高。(当我看到经济半小时报道某地五十多岁农民都能开网店交流的新闻后，我觉得还是有希望的)。
　　6.电商强调的高效率面前，这是万达面临的挑战。
　　7.万达电商基于本地化的推广，应该不是问题，商业体以及房产开发的营销推广水平足够。
　　8.O2O，尤其本地化的O2O，活儿比较琐碎，业界认为“苦脏累”，能否坚持做真正的O2O，值得商榷。
　　9.万达的一卡通，发卡阶段的激活和用户活跃度不会存在问题，长期来看，这又是最大的问题，维护区域内的用户，产生基于线上到线下过程中的转化，很重要。
　　10.基于移动互联网的应用，建立万达广场互联网生活模式，形成多屏合一的无缝对接，B2C过程互联网化。
　　四、盈利探索
　　1.基于一卡通的资金沉淀
　　2.商家的网络转化的业绩分成
　　3.融合社区O2O，解决万达广场住宅部分的O2O问题
　　4.正常的万达商业的各类促销活动网络化，线上线下结合
　　5.万达电商与万达广场基于对于商户或者社会企业的线上广告、活动、推广，线上线下的整合营销服务。
　　6.万达电商成为未来可能举办的“万达银行”的一部分，兼任部分互联网金融的战略。
　　7.基于万达广场，尤其新项目及周边的房地产电商销售
　　8.针对万达电商进行定制化电商类别产品的团购
　　9.万达广场所有商家的互联网平台使用中的费用
　　10.资本价值、上市。
　　五、万达面临的最大难题和威胁
　　1.电商模式以及各种产品不停迭代，很难形成固定模式，并且具有万达广场的模块化优势基因。
　　2.维护用户的成本较高，各地万达广场需要单独成立电商运维部门，传统运维部门需要转型，打破现有体制结构，打破意味着利益规则改变，阻力较大。
　　3.基于亿级用户的互联网产品的架构尚未明晰
　　4.亿级用户的本地化维护需要较高的运营成本，活多琐碎，回报低。
　　5.万达地产基因过重，电商部门很难融入和受尊重，毕竟占比太小
　　6.对于回报周期过于乐观，对于电商短期目标定位太高，可执行性较弱。
　　7.电商部门权限较弱，决策权拥有者对互联网的认知程度较弱。
　　8.万达商业运营的产品类别较少，在互联网上拥有较大的可选择空间，性价比也较低，缺乏电商的价格竞争力。
　　9.对于O2O线上与线下的结构，可能会影响到商业地产未来的产品规划和定位，不能用老商业产品去承载互联网思维。
　　10.区域属性较强的O2O，各地严重缺乏相关人才，且成长速度较慢，会影响项目进度。
　　综上所述，万达电商，从短期来看，依旧面临较高的挑战，但也并不是不可能，船大，难掉头，传统企业由于模式稳定，很难看到长远的利益和打破现有利益链的决心，对于万达电商，我认为需要给予更长的孵化时间，且拥有真正接地气的团队，不能为了电商而电商。传统行业的互联网转型，已经讨论多年，实体的实力不容小觑，希望王健林用50亿给大家买回一点成功的经验，无论最后结果如何，万达的勇气值得称赞，但步子不能迈的太快!

2. 万达电商，什么能做，什么不能做？

做大型电商平台与整合自身资源做电商完全是两码事。《万达做电商 B2C/O2O均遇困境》一文中已经分析了，如果万达想要做大型电商平台，B2C方向已经晚了，O2O方向不具优势。但万达想整合自身资源，打包上线做电商还是完全行得通的。
万达自身资源虽丰富 但仍不适合做平台
万达有商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，所以很容易被贴上O2O、B2C、OTA的标签。
目前万达有55座万达广场、800块电影银幕、51家KTV，有这样的线下资源，万达就被贴上了O2O的标签，说万达做O2O可以，但认为万达有这些资源就可以做O2O平台就有些异想天开了。全国KTV的数量多如牛毛，购物广场也不少，电影银幕有12000多块，万达离平台级的差距有些遥远。
万达有46家百货，所以想当然的是万达要做B2C，这个没错，但万达现在要做大型B2C平台，那难度就有些大了，而且目前大型B2C企业都在烧钱，虽然万达烧的起，但不一定会起到效果。如果万达做银泰模式的B2C完全那就完全没有问题。
还有人会认为，万达有高级酒店（34家五星酒店）、旅游投资，所以万达可以做OTA（在线旅游）。做OTA的企业基本都不直接涉及实体产业，而万达的五星级酒店业并非是普通消费者的消费场所，做OTA平台也不合适。何况，如今OTA市场竞争激烈，不仅携程、艺龙等传统OTA在相互厮杀，淘宝、京东、苏宁易购都开始涉足OTA市场，而去哪儿网的旅游垂直搜索模式也在抢占在OTA份额，OTA市场并不好做。
万达电商：传统业务电商化
万达做电商首要问题就是资源整合问题，分布在全国各地万达广场、万达（五星）酒店、万达影院、万达百货、万达KTV，还有万达投资的旅游项目如何整合？万达经营的范围涉及生活的放放面面，万达做本地生活服务理所应当，势在必行，但本地生活服务市场并不容易做。在写这篇稿子的时候我反复思考，万达究竟该如何做电商，万达强调的线上线下无缝结合的独特模式会是什么样子，万达自信满满做电商的突破口在哪里？
在反复思考之后，似乎答案呼之欲出。首先万达对外强调做线上线下无缝结合的独特模式的电商，这句话中有两个地方值得注意。第一，线上线下无缝融合，若要做到线上线下无缝融合必然是将自身业务电商化，如果加入非自身业务、或者做平台，那么线上线下之间一定会存在无法融合的空挡。第二，是万达强调的独特，独特意为不可复制，无论是B2C平台、还是O2O平台都可复制，而万达的独特之处就在于其线下经营的商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，这是万达的核心所在，其他人很难复制。那么万达所强调线上线下无缝结合的独特模式是自身业务的电商化。
既然只是自身业务的电话，不准备做大平台，那万达做电商完全有可为。业内的想当然，万达的所以然，根据万达自身的资源，其电商项目逃不出此前业界给出的三部分，B2C、O2O与OTA。
B2C部分是万达百货的B2C化，不追求B2C规模、不参与价格战，只把线下百货经营的业务放在网上。万达B2C网站可分为主站与以各实体商场为单位的分站，其中B2C主站类似银泰模式经营即可。分站以实体商城划分，每一个实体商城为一个分站，这样各B2C分站可把所有万达百货实体商场都电商化，达到同一地区的万达百货线上线下同时为相同的消费群体服务的目的，起到线上线下互补的作用。万达B2C，不以价格做电商，只以服务做电商。虽然这种方式有些琐碎，但目前比较适合万达。网络购物一来图便宜，二来图方便，万达做的方便电商，线上线下无缝融合，做的是服务。
O2O部分，是把万达广场、万达影院、万达KTV等服务聚合在一起，以55座万达广场为核心，聚集万达广场周边商户资源，把万达影院与万达KTV融入其中。如果现在万达抢着做O2O平台有点难，但万达拿自身资源做O2O项目相对容易很多。万达可针对自身业务建立自己的O2O系统站点和APP，包括互联网系统与移动互联网系统。前期同样可以折扣、优惠券为切入点，积累O2O的发展建设经验，根据市场情况，待各方面条件允许，时机成熟时再转做大型O2O平台。如果万达可把围绕55座万达广场O2O业务做好，那在转型O2O平台也不迟；反过来，如果连自身万达广场的O2O业务都做好，那O2O平台就更别想了。
OTA部分是万达的星级酒店与旅游布局，若万达非要在OTA市场参一脚也不是不可以，投资或收购一家OTA公司完全没有问题。但目前携程、艺龙占居OTA大部分市场份额，淘宝旅游平台、去哪儿网也在分抢OTA市场。其中携程是上市公司，艺龙已被美国Expedia集团控股，腾讯投资了同程，百度投资了去哪儿网，这几家万达已经基本没戏，剩下的途牛、悠哉、驴妈妈、芒果等或许有可能，但对万达做OTA平台的作用不大。所以万达做OTA这条可以走通，但短时间内意义不大。万达OTA布局可能更多的是与一些OTA企业合作，宣传推广其线下酒店与旅游资源，通过实体业务赚钱。
结语万达电商对外强调的是线上线下无缝结合的独特模式，在反复思考之后做出以上分析。此前不看好万达电商是因为觉得万达会做大型电商平台，但万达只是把自身业务打包电商化完全有可为。万达刚刚做电商不应该急着做大型平台，先积累些电商经验，慢慢做大不迟。传统企业涉足电商，不是说几句话那么容易，这当中不仅需要经验积累，还需要技术积累、资源积累、人才积累等多方面积累。罗马不是一天建成的，大型电商平台也不是一天可以建成。关于万达电商，我只做分析推测，并没有指点之意，内容仅供参考、身为辽宁人还是希望万达电商可以出彩。

3. 万达电商的模式是什么？

万达的电子商务究竟是什么模式？
　　第一，万达电子商务绝对不会是淘宝，也不会是腾讯，也不会是百度，也不会是京东。我们是完全结合自己特点的一种线上线下融为一体的电子商务模式。
　　今年大概有十几亿人次会进入万达广场，我们有准确的光电计数。比较保守的估计，2015年大概会有接近140个万达广场，平均每个广场2000万人，一年有超过20亿人次会进这个广场，大概会有上百万台车进去。但是这些人是什么人？哪些年龄段的人？他们的消费习惯是什么？他们的消费层级是哪些？并不清楚。我们现在的一些招商和布局还是经验式的，根据以往的经验哪些受欢迎就布局哪些，是这种模式。我觉得万达可以拥有中国企业独一无二的线下资源，有一百多个广场，接近一百个酒店，过几年后还有若干个大型度假区，这么几十亿人次来来往往，这么丰富的线下资源为什么不利用呢？于是我们就开发一个模式，经过一年多的开发研究，我们的电子商务模式是什么呢？简单说就是建立会员体系，用现代的移动终端的先进技术，把会员消费的次数、额度、喜好和所有的这一切东西建立和掌握起来，然后根据大数据来做出分析。根据这个针对性地来进行下一阶段的招商和调整商家布局，就是做这种模式。
　　怎么能够做到让所有的，比如说2015年20亿-25亿人次进去呢？假如一年一个人进10次，就是2亿多人次，怎么保证这一两亿人能够成为我们的会员呢？这就要研究一个模式。我们做了几个试点，和几个广场商家谈判，我们建立电子商务模式以后，这些商家来消费，你们应该拿出1%-2%的货币价值积分出来。原来我们以为商家可能会有抵触情绪，没想到绝大部分的商家都非常欢迎，因为他们认为这种电子商务模式建立起来以后可能会增加他们的收入，原来卖1万，现在可能卖1.2万，它也不差这一两元钱。你为什么能够获得货币类的积分呢，不是说你在餐厅吃完饭或者买完一个服装以后只能在这里消费，你可以在所有广场任何业态，在全国所有地方，甚至将来我们还可以开发出来在酒店、度假区货币的这种积分都可以统一消费，这肯定是顾客愿意注册的。注册很简单，给你一个电子二维码就行了。总之，我们研究了一套东西，而且简单做了一个月的实验，很受欢迎。
　　第二，万达电子商务的模式有哪些？
　　1、大会员系统。我们现在因为有足够的线下资源和人流，所以决定从2014年推出以后，力争三年，最多五年，争取做到超过一亿会员。也许到2020年可能有两三亿的会员，这么大的会员体系一定会有价值了。现在阿里、腾讯之所以受关注和价值高，就是因为受关注。腾讯的微信别说有三四亿人，其实它的微信是亏损的，但正因为这么多人使用，就会产生它的附加值，它的游戏才挣钱。阿里建立电商平台，同时几亿人在使用，大量的是赔钱的，它的收入还是来自于广告，所以，我们相信大的会员体系建立起来以后一定会产生它的价值的。
　　2、大数据系统。我们现在研发了一定的数据系统，现在我们正在谈争取进入国家统计局的大数据当中，因为这个数据消费完全可以知道社会上零售商品在销售服务类是什么特点，销售数是多少，这完全是终端销售数据，还不同于阿里和腾讯的数据，这种大的数据系统将来绝对不仅仅是支撑我们自己的需要，将来会为国家的统计或者其他的企业，比如说促销、新商品的实验、开发企业自己的会员系统提供支持。
　　3、含金量高。虽然我们有1亿会员，可能不如阿里、腾讯的三四亿，但这些会员是实实在在的在这里消费的会员，这种会员的含金量是很高的。
　　这些会员数据系统起来以后，它的盈利模式在哪里呢？
　　1、首先我们这种电子商务成本投入很低，不会像腾讯、阿里、京东投入几百亿才能支撑出现这个局面，我们几十亿就够了，因为大量积分的费用来自于上百个万达广场，看起来很微小的返利的支持，不需要用很多钱搭建，而且万达广场还有一个好处，若干年前我们就研究了建立POS机系统，当时我们就想不用别人，就用我们自己的，当时我们是想监控商家的消费能力消费数据，现在看来这些投入可能都节省了。因为投入比较少，我觉得我们的盈利前景是很可观的，比如，广告收入，只要是过亿会员，卖汽车、卖服装只要在广场使用，大的就会有广告投入。
　　2、中小商家，一个开餐饮、开电影院的就可以来投放广告，利用这个交钱消费。很简单，这个电影院今天上午突然间没有多少人了，如果没有这套系统，它怎么能够让别人知道今天上午这里人很少？电影院的消费和航空公司一样，进去一个人也是这个成本，全坐满400人也是这个成本，它怎么能知道呢？如果有这种系统，上午一推销，我用这套系统，本来30元，现在15元可以看今天下午黄金时段或者晚上黄金时段的片子，立马人就坐满了。餐厅也是如此，相信它的盈利是非常可观的。
　　3、互联网和实体经济是融合态势。刚才我提到了绝对不是有互联网没实体，或者实体只做实体，互联网只做互联网。我今天讲万达的电子商务的例子就是说明实体企业也是可以进入互联网的，也是可以做电商的。美国前十大电商和欧洲前十大电商全部是实体企业做的，之所以在中国会出现没有实体做得这么大的电子商务，是因为中国的服务终端和物流配送不发达造成这种机会，美国实体经济自己的物流配送系统完全成熟了，所以，一做电商实体企业上百亿美元收入都做自己的电子商务。线上线下的差距最多就只有十个百分点，只有在中国才有这样的机会。所以，我觉得今后发展的结果，实体企业可以同样来做自己的电子商务，线上线下结合。我也相信大型的电子商务公司和以后发展的电子商务公司也会重新来做线下实体企业。阿里现在也在做物流，物流不就是实体经济吗？它为什么做物流，要不然支撑不了双十一、双十二这种东西了。所以，我最后的一个观点，我相信十年、二十年后可能不会有单纯的电子商务公司和单纯的实体企业，一定是相互融合。
　　所以，我的结论是可能到2020年，到我打赌那一天的时候，大家都会活得很好的，就看你是不是创新、是不是适应形势。适者生存。
　　(此文为万达集团董事长王健林在“2013央视财经论坛”演讲内容)

4. 万达电商的模式介绍

万达集团董事长王健林：融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。 百度公司董事长兼首席执行官李彦宏：移动互联网时代更多做的是连接人和服务，当有需求，不仅可以告诉在哪里满足你的需求，而且能立刻满足你的需求。想要看电影，在网上可以一直选到哪个座位，人走进去看就行。 腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾：万达电商更多的是利用互联网、移动互联网如何把庞大未经开发线下的经济实体，利用移动互联网的技术变成智能化，变成智慧、智能的商业。

5. 万达电商的模式到底是什么？

　　1.o2o的模式，必须深度的做下去，但现状是：熟悉了传统电商销售模式的人，很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法。
　　2.万达电商的o2o模式的闭环结构趋于传统，精细化、本地化、服务化产品特征明显。
　　3.靠产品、流量转化的方法，不适合万达电商的区域属性特点，所以只能自己创立和摸索。
　　4.万达电商的目标是让消费者记住万达的o2o属性，这一点的实现，要寄托于商家的互联网营销水平，但这又有别于传统电商。
　　5.区域属性特征，决定了万达电商的优势和劣势，优势在于落地容易，劣势是o2o模式对服务的要求更高，对从业者以及商户而言，要求较高。(当我看到经济半小时报道某地五十多岁农民都能开网店交流的新闻后，我觉得还是有希望的)。
　　6.电商强调的高效率面前，这是万达面临的挑战。
　　7.万达电商基于本地化的推广，应该不是问题，商业体以及房产开发的营销推广水平足够。
　　8.o2o，尤其本地化的o2o，活儿比较琐碎，业界认为“苦脏累”，能否坚持做真正的o2o，值得商榷。
　　9.万达的一卡通，发卡阶段的激活和用户活跃度不会存在问题，长期来看，这又是最大的问题，维护区域内的用户，产生基于线上到线下过程中的转化，很重要。
　　10.基于移动互联网的应用，建立万达广场互联网生活模式，形成多屏合一的无缝对接，b2c过程互联网化。

6. 万达电商的介绍

万达电商1成立于2014年8月29日，由万达、腾讯、百度宣布在香港注册成立，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权，5年投资200亿元，全球最大O2O电商公司。2014年8月底，万达宣布联合腾讯、百度共建电商平台后，万达在构建电商平台上便展开了新的探索，7个月后，投入重金的电商平台终于上线测试，新平台名为“飞凡网”。232015年6月，万达电商CEO董策对外称，已正式从万达电商离职。