农村信息化需求分析

1. 农村信息化需求分析

农村信息化是新农村建设的有机组成部分，也是改善农民群众生产生活条件，促进民生发展的重要内容。当今社会，信息科技发展迅猛，日新月异，新技术和新应用不断涌现，因此，信息化建设也是一项宽领域、多内容、深层次并不断更新变化的系统工程，从统筹城乡一体化发展的要求出发，农村信息化既是促进农村社会系统发展的一个重要环节，也是打开农村消费市场，促进内需的重要手段。
　　一、信息化在发展农村经济和助农增收上的应用
　　农村市场信息，尤其是农产品产销需求信息对于农业发展和农民增收的作用越来越明显，近年来，在政策的指引和地方政府的扶持下，农民专业合作社得到了长足的发展，农村经纪人队伍进一步壮大，这些组织和群体，正积极运用信息媒介和工具，及时掌握市场动态变化信息，调整生产规模和采收计划，促进农民收益的最大化。农民家庭网络宽带的应用和逐渐普及，使农户可以更加方便地获取大量的农产品供需市场信息，使以家庭为单位的种植、养殖大户也能够及时准确获取市场信息，采取保护性应对措施。信息技术在农业生产方面应用的领域相当广阔，可以自动监测大棚内的温度、湿度变化，可以获取养殖水塘中含氧量的数值，在农作物病虫害预防方面扮演重要的角色。浙江农民信箱的建设是农村信息化成效的一个体现，从长远来看，这只是一个开始，信息化的应用以及给农民带来的实惠远不止如此。
　　二、信息化在农村平安建设中的功能拓展与提升
　　信息化技术和设备的应用可以为农村平安建设提供切实保障。通过在局部地区的试点，借助信息技术手段，通过安装视频监控设备，实施网格化管理，已经被实践证明是一种投入人力少、预防效果好、维护成本低的有效方式。一是可以大幅降低刑事案件的发生率。流动人口增加和偷盗案件多发已经成为影响农村社会平安稳定的重要因素，一般来讲，在村出入口和主要道路节点安装视频探头，记录陌生人员和外来车辆进出情况，既增加了对盗窃分子的威慑力，又可以为侦破工作提供线索。二是可以预防安全事故的发生。农村水库、河道多，安装远程监控设备，可以及时掌握汛期水位的变化情况，为防汛度汛提供有力的信息支持。可预防儿童夏季溺水事故的发生。三是可以监控农村环境污染事件。向农村偷倒垃圾，偷排污水、废气，造成农村环境污染，给村民生产生活造成影响和损失的事件时有发生，群众意见很大，而取证难往往成为查处的一大现实问题，借助视频监控和环境在线监测技术可以减少此类环境侵害事件的发生。
　　三、农村宣传文化阵地在信息化建设中得到巩固
　　信息化对农村宣传文化事业的支撑作用主要体现在三个方面。一是政务信息公开对网络建设的内在要求。目前，政府综合信息网站建设重点已经下移至镇乡级，根据信息公开的有关规定，凡是不涉密的信息，能公开的要尽量公开，信息发布量的增加，对网络速度和容量提出了更高的要求。二是村级网络综合平台建设的现实需求。随着全社会信息化、网络化的推进和农村公共服务水平的提高，村级事务公开和信息发布也不能停留在橱窗和墙报的形式上，一村一网站应当纳入农村基础设施建设的范畴，村级财务、工程建设、经济发展、社会事业等内容也需要通过网络对外公开，通过网络推介农家乐、特色农产品、乡村旅游，使村级网站成为农村对外宣传的窗口、招商选资发展经济的门户。三是农村基层党建平台的融合需求。信息化建设为农村党建工作和远程教育的进一步发展提供了有力支持，农村党员的学习培训在形式上可以更加活泼多样、在内容上可以更加丰富全面、在实效上可以更加及时便捷。在实际应用中，农村基层党建平台可以和村级综合网络进行有效的融合。

2. 如何抓好信息化建设的需求管理

　　信息化项目实施过程中，需求分析与需求管理是十分重要的一个环节，也是对专业性要求非常高的工作。在建筑施工企业中，有些用户没有意识到需求分析的专业性，误认为可以凭借业务经验自行完成需求分析；有些系统开发商轻视了建筑施工企业需求分析的复杂性与特殊性，草率照搬其他行业信息化的需求模式，最后造成系统运行效果与实际业务需求之间差距太大，不能满足用户的要求，甚至导致系统失败。在建筑施工企业信息化建设中，不少项目失败的主要原因就是业务需求分析不准确，加上在项目实施过程中对业务需求管理失控。如何在施工企业管理信息化实施过程中做好业务需求分析与管理，首先必须澄清在这个问题上的一些误解，还要以正确的方法管理好业务需求，才有可能避免甲乙双方在业务需求问题上发生矛盾，避免项目因需求冲突陷入困境。
　　需求分析中存在的主要问题
　　业务需求对信息系统建设起着目标导向的作用。在软件项目实施过程中，无论采用哪种开发模式，一般包括如下过程：需求调研、需求分析、系统设计或系统选型、系统调试、系统上线。不论项目大小、不论开发模式差异，这些过程是不可或缺的环节，只是表现形式与程度不同。不同行业在管理信息化需求上彼此存在较大差异。由于行业特性的原因，建筑施工企业管理系统需求中包含较多不确定性，技术与非技术性的问题常常混杂在一块，造成建筑施工企业管理信息系统的需求分析、需求管理比那些标准化基础好的企业更加复杂、更加困难。在建筑施工企业管理信息化实践中，存在以下一些需求分析及需求管理问题：
　　有些系统开发者将业务需求分析、业务需求确认的责任完全推给用户，认为用户是业务系统的使用者，最熟悉自己的业务系统，所以要求用户自己提出并最后确认管理系统需求。从专业的角度看将管理系统需求分析、需求确认的责任完全推给用户是不合理的。管理信息化的需求分析是信息系统设计过程中的一个十分专业性的环节，不能将这项任务推给不具备信息化专业技术的用户去完成。用户只能提出管理需求的一些原始素材，但无法提出真正管理系统的信息化需求。这一点如同读者可以向作家提供生活素材，但不能教作家如何提炼写作素材一般。用户自然也不能承担至少不能主要承担需求分析与确认的责任。开发者不愿承担用户需求分析与确认的主要责任也许是因为缺乏行业背景知识所致，也许是因为缺乏沟通能力或其他缘故。不管怎样开发者如果推却业务需求分析的责任，必将给系统实施埋下巨大的隐患。
　　用户在需求分析中坚持完全以用户为中心，认为提出的需求越多越好，提出的需求难度越大越显示自己有业务水准；有的用户在业务需求中将计算机等同于人脑，不了解系统实施中技术上的实施风险与难度，按人脑对业务的处理模式、习惯提出管理信息化的要求。这也是需求分析与管理中的致命伤。如果用户忽视管理系统的复杂性与计算机系统的专业性，任意提出管理需求，随意改变管理需求，同样也会给系统实施带来巨大困扰，甚至导致系统无法实施。也有用户完全放弃对需求的管理与参与，将需求分析、管理的责任完全推给专业公司，自己当甩手掌柜，将信息化项目视为类似某些“交钥匙”的工程项目一样。针对目前国内信息化市场实际环境，考虑到管理系统的差异性及系统实施中的时间、成本等约束性因素，这种看似超脱的做法将大大增加系统的实施代价与风险。
　　采用通用模式中的业务需求代替个性化的业务需求。通用模式来自对一些成功案例的总结，但是要注意通用模式产生的业务背景及其适用的业务范围。世上没有可以覆盖一切业务需求的万能通用模式。核心管理系统具有不可复制性。如果将电讯、金融等行业中应用效果很好的信息化管理系统直接引进到建筑施工企业，十有八九难以成功。原因就是业务需求不同。当然工具化的软件可以采用通用模式，如文字处理，一般电子表格处理等，管理系统由于企业管理差异化的原因很难采用通用业务模式。
　　分析以往失败的一些案例可以发现，建立系统时尽管所选用的信息系统在技术上、管理理念收那个是先进的、成熟的甚至是国际一流的，客户的管理水平也是无可非议，但是系统上线之后却不能实现预期的效果。从系统上线之日起，用户就抱怨不断直至系统终止。这些管理信息系统失败的主要原因是选用的信息系统产品中的管理需求模式与用户的实际管理需求模式不一致。如果强迫用户改变实际管理需求模式去适应系统无异是让用户削足适履。
　　需求分析中的困难
　　任何管理信息系统的需求分析都不是一件轻而易举的事，需要透过纷繁复杂的表象挖掘事物的深层本质规律，面向应用领域的需求分析涉及到计算机及应用领域专业背景两个方面的知识，需要比较高层次的复合型专业人才。建筑施工企业管理信息化需求由于业务的一些行业特性变得更加复杂。
　　建筑施工企业的主营业务具有离散性、单件性、松耦合、流动性、非标准、突发性的特点，工程项目点多面广，大部分工程都在远离本部的异地进行生产活动，具有复杂的物流、信息流。建筑施工行业没有固定的、严格按确定流程控制的生产线。生产对象（工程项目）是按业主个性化要求专门设计定制，工程地点是变动的。在动态且伴随大量随机事件的业务过程中，管理业务会经常受到大量不确定性因素的影响。管理人员在决策过程中不仅仅依靠专业逻辑进行分析，同时也考虑业务过程中的非技术因素，如文化、传统、习惯、经验甚至人际关系艺术。受这种行业特殊性的深层影响，建筑施工企业的管理信息化建设不能简单照搬其他行业的信息化需求模式。且不提建筑施工企业的核心业务项目管理系统，那些看上去比较通用的管理系统如财务管理、人力资源管理、办公自动化等在建筑施工企业里也呈现出典型的不同于其他行业的业务特点。例如人力资源管理系统，在其他行业中人事与薪资二个子系统具有紧耦合的业务特点，但在建筑施工企业这二个子系统却是松耦合。如果信息系统设计时不注意这些业务特点，必然会在系统上线后，出现许多业务事务无法处理的问题。将其他行业已应用得比较成熟的这类业务系统应用到建筑施工行业十有八九达不到在其他行业里已有的效果。仅从一般性分析这些业务系统并不容易发现行业性的差异，还可能误认为只须建筑施工企业管理变得规范化，这类系统可以在建筑施工企业通用。建筑施工企业业务特殊性对信息化的需求分析提出了很高的要求。概括建筑施工企业管理需求分析主要困难有以下几点：
　　● 工程项目类型、施工环境经常变化，造成业务需求不稳定，经常发生改变。
　　● 工程项目基本按需定制，一次性完成，缺乏可复制性，难以抽象出共性的业务需求。
　　● 工程项目施工过程中伴随大量随机事件，管理业务经常受到大量不确定性因素的影响，造成业务处理过程过于复杂，在需求分析中很难把握。
　　● 行业标准化程度低，经验色彩浓，管理中包含大量非技术性因素，如文化、传统习惯等，难以转化为信息化需求。
　　做好需求分析与管理的建议
　　面对建筑施工企业业务需求的复杂性与艰巨性，在管理信息化建设中，必须保持清醒的认识，高度重视业务需求分析工作，坚持从实际情况出发，坚持按客观规律办事，避免盲目照搬其他企业的业务应用模式。认真分析本行业的业务特点及计算机的特点，挖掘合理的需求，这样才能避免失败发生。无论用户还是开发者，在建筑施工企业管理信息化需求分析与管理中应注意以下几点：
　　加强行业研究，真正把握行业的业务特性与信息化需求的本质，除了掌握业务的共性之外，要特别认真对待业务的专业特性。这一点无论对专业公司或是企业用户都非常重要。　　　加强对信息技术的了解，在业务需求分析中，要注意计算机技术的局限性，不要把信息化的范围无限扩大。管理系统远比计算机复杂，有很多业务要求难以转化为可实现的信息化需求，不能用计算机去处理，该由人来做的事情还是交给人去完成。不要为了信息化而信息化，不要为了大而全增加无用的需求，从需求分析中把好控制风险第一关，滤掉对计算机来讲不合理的需求，将信息化做到实处。用户在这方面应该加强对信息化技术的学习与理解，避免在管理信息化实施中提出不切实际的需求，也避免被不切实际的信息技术产品所迷惑，提高防范信息化实施风险的能力。
　　以实用的原则提出需求。需求不是越多越好，更不是难度越大越有价值。合理的需求是保证系统成功的前提。
　　以务实的态度管理需求。管理中不确定因素较多，管理信息化系统是一个动态的系统，管理需求很难保证一成不变，预先确定的需求也不能肯定合理。在项目实施过程中，甲乙双方都应该以务实的态度面对需求的调整、变更，这样才可能实现双赢的结果。在项目实施中要根据实际需求变化，实时调整方案，事先要做好调整准备措施。当然需求变更也不能太随意，有时还要权衡需求变更的代价及必要性。
　　建立企业复合型人才队伍。需求分析与管理需要复合型人才。基于目前计算机市场特点和管理系统特有的复杂性，在信息化建设过程中，需求完全外包或完全自行分析的风险与成本较大，可考虑培养企业自己的复合型人才队伍，内外结合进行管理信息系统需求分析与管理，防范信息化需求风险，保证企业信息化建设长期稳定发展。
　　充分发挥信息中心在需求分析、管理中的桥梁作用。专业公司计算机专业人员与直接用户之间存在专业上的鸿沟，在业务交流上非常困难，需要在这条鸿沟之间架一座沟通的桥梁。企业的信息部门应该起到这座桥梁的作用。因为信息部门熟悉企业的业务特点和文化特色，对企业的业务比较熟悉，对业务需求的把握比较准确；信息部门比一般业务部门对信息技术有更深的认识，比专业公司计算机技术人员对企业业务更熟悉，在信息技术方面接触的范围也比较广，对需求的实现难易程度给出比较合理的评估，能在业务和技术两者之间权衡一个平衡点；信息部门在项目实施中，更适合扮演协调业务部门和实施方之间关系的调停角色。在业务需求管理上能站在一个比较中立的立场上给出客观的判断；一般业务部门容易将业务信息视为部门所有，在业务需求分析中习惯仅从单个业务角度看问题。信息部门看待信息资源的视角更宽广，不会对业务信息产生私有化的欲望。信息部门更适合站在全局的角度统筹信息资源，消除信息孤岛，在需求分析中避免仅从单一业务需求考虑问题的局限；专业公司在面对用户业务需求问题上，受时间、资源、复杂的专业背景知识所限，在较短时间限制下将用户需求完全把握难度极大，与信息部门合作会减少走弯路的风险，节省业务需求分析的代价。
　　需要注意的是，在信息系统实施中业务部门会产生自己的业务领地被信息部门入侵的感觉，信息部门要把握好分寸，注意信息部门的职责是提供信息化手段及平台，协调好外部专业公司与业务部门的关系，同时注意在有关业务部门的具体业务上不要越俎代庖，这样才能得到业务部门的合作与配合。在对外合作中，涉及到深层专业技术问题，要学会尊重专业公司技术专家的意见，不可犯夜郎自大的错误。
　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。我们面对每天都在做的工作，可能熟视无睹，未必就能看清它的本质。将我们的工作转换到计算机网络环境中去运作，必然会遇到很多不熟悉的问题。人不能生而知之，而是学而知之。在面对管理信息化需求问题上，切不可妄自尊大，自以为是。谦虚谨慎，认真细致，寻求专家的帮助，多了解别的企业用户成功和失败的经验，才能帮助我们避开信息化建设中虚假需求的陷阱。

3. 如何抓好信息化建设的需求管理

信息化项目实施过程中，需求分析与需求管理是十分重要的一个环节，也是对专业性要求非常高的工作。在建筑施工企业中，有些用户没有意识到需求分析的专业性，误认为可以凭借业务经验自行完成需求分析；有些系统开发商轻视了建筑施工企业需求分析的复杂性与特殊性，草率照搬其他行业信息化的需求模式，最后造成系统运行效果与实际业务需求之间差距太大，不能满足用户的要求，甚至导致系统失败。在建筑施工企业信息化建设中，不少项目失败的主要原因就是业务需求分析不准确，加上在项目实施过程中对业务需求管理失控。如何在施工企业管理信息化实施过程中做好业务需求分析与管理，首先必须澄清在这个问题上的一些误解，还要以正确的方法管理好业务需求，才有可能避免甲乙双方在业务需求问题上发生矛盾，避免项目因需求冲突陷入困境。
　　需求分析中存在的主要问题
　　业务需求对信息系统建设起着目标导向的作用。在软件项目实施过程中，无论采用哪种开发模式，一般包括如下过程：需求调研、需求分析、系统设计或系统选型、系统调试、系统上线。不论项目大小、不论开发模式差异，这些过程是不可或缺的环节，只是表现形式与程度不同。不同行业在管理信息化需求上彼此存在较大差异。由于行业特性的原因，建筑施工企业管理系统需求中包含较多不确定性，技术与非技术性的问题常常混杂在一块，造成建筑施工企业管理信息系统的需求分析、需求管理比那些标准化基础好的企业更加复杂、更加困难。在建筑施工企业管理信息化实践中，存在以下一些需求分析及需求管理问题：
　　有些系统开发者将业务需求分析、业务需求确认的责任完全推给用户，认为用户是业务系统的使用者，最熟悉自己的业务系统，所以要求用户自己提出并最后确认管理系统需求。从专业的角度看将管理系统需求分析、需求确认的责任完全推给用户是不合理的。管理信息化的需求分析是信息系统设计过程中的一个十分专业性的环节，不能将这项任务推给不具备信息化专业技术的用户去完成。用户只能提出管理需求的一些原始素材，但无法提出真正管理系统的信息化需求。这一点如同读者可以向作家提供生活素材，但不能教作家如何提炼写作素材一般。用户自然也不能承担至少不能主要承担需求分析与确认的责任。开发者不愿承担用户需求分析与确认的主要责任也许是因为缺乏行业背景知识所致，也许是因为缺乏沟通能力或其他缘故。不管怎样开发者如果推却业务需求分析的责任，必将给系统实施埋下巨大的隐患。
　　用户在需求分析中坚持完全以用户为中心，认为提出的需求越多越好，提出的需求难度越大越显示自己有业务水准；有的用户在业务需求中将计算机等同于人脑，不了解系统实施中技术上的实施风险与难度，按人脑对业务的处理模式、习惯提出管理信息化的要求。这也是需求分析与管理中的致命伤。如果用户忽视管理系统的复杂性与计算机系统的专业性，任意提出管理需求，随意改变管理需求，同样也会给系统实施带来巨大困扰，甚至导致系统无法实施。也有用户完全放弃对需求的管理与参与，将需求分析、管理的责任完全推给专业公司，自己当甩手掌柜，将信息化项目视为类似某些“交钥匙”的工程项目一样。针对目前国内信息化市场实际环境，考虑到管理系统的差异性及系统实施中的时间、成本等约束性因素，这种看似超脱的做法将大大增加系统的实施代价与风险。
　　采用通用模式中的业务需求代替个性化的业务需求。通用模式来自对一些成功案例的总结，但是要注意通用模式产生的业务背景及其适用的业务范围。世上没有可以覆盖一切业务需求的万能通用模式。核心管理系统具有不可复制性。如果将电讯、金融等行业中应用效果很好的信息化管理系统直接引进到建筑施工企业，十有八九难以成功。原因就是业务需求不同。当然工具化的软件可以采用通用模式，如文字处理，一般电子表格处理等，管理系统由于企业管理差异化的原因很难采用通用业务模式。
　　分析以往失败的一些案例可以发现，建立系统时尽管所选用的信息系统在技术上、管理理念收那个是先进的、成熟的甚至是国际一流的，客户的管理水平也是无可非议，但是系统上线之后却不能实现预期的效果。从系统上线之日起，用户就抱怨不断直至系统终止。这些管理信息系统失败的主要原因是选用的信息系统产品中的管理需求模式与用户的实际管理需求模式不一致。如果强迫用户改变实际管理需求模式去适应系统无异是让用户削足适履。
　　需求分析中的困难
　　任何管理信息系统的需求分析都不是一件轻而易举的事，需要透过纷繁复杂的表象挖掘事物的深层本质规律，面向应用领域的需求分析涉及到计算机及应用领域专业背景两个方面的知识，需要比较高层次的复合型专业人才。建筑施工企业管理信息化需求由于业务的一些行业特性变得更加复杂。
　　建筑施工企业的主营业务具有离散性、单件性、松耦合、流动性、非标准、突发性的特点，工程项目点多面广，大部分工程都在远离本部的异地进行生产活动，具有复杂的物流、信息流。建筑施工行业没有固定的、严格按确定流程控制的生产线。生产对象（工程项目）是按业主个性化要求专门设计定制，工程地点是变动的。在动态且伴随大量随机事件的业务过程中，管理业务会经常受到大量不确定性因素的影响。管理人员在决策过程中不仅仅依靠专业逻辑进行分析，同时也考虑业务过程中的非技术因素，如文化、传统、习惯、经验甚至人际关系艺术。受这种行业特殊性的深层影响，建筑施工企业的管理信息化建设不能简单照搬其他行业的信息化需求模式。且不提建筑施工企业的核心业务项目管理系统，那些看上去比较通用的管理系统如财务管理、人力资源管理、办公自动化等在建筑施工企业里也呈现出典型的不同于其他行业的业务特点。例如人力资源管理系统，在其他行业中人事与薪资二个子系统具有紧耦合的业务特点，但在建筑施工企业这二个子系统却是松耦合。如果信息系统设计时不注意这些业务特点，必然会在系统上线后，出现许多业务事务无法处理的问题。将其他行业已应用得比较成熟的这类业务系统应用到建筑施工行业十有八九达不到在其他行业里已有的效果。仅从一般性分析这些业务系统并不容易发现行业性的差异，还可能误认为只须建筑施工企业管理变得规范化，这类系统可以在建筑施工企业通用。建筑施工企业业务特殊性对信息化的需求分析提出了很高的要求。概括建筑施工企业管理需求分析主要困难有以下几点：
　　● 工程项目类型、施工环境经常变化，造成业务需求不稳定，经常发生改变。
　　● 工程项目基本按需定制，一次性完成，缺乏可复制性，难以抽象出共性的业务需求。
　　● 工程项目施工过程中伴随大量随机事件，管理业务经常受到大量不确定性因素的影响，造成业务处理过程过于复杂，在需求分析中很难把握。
　　● 行业标准化程度低，经验色彩浓，管理中包含大量非技术性因素，如文化、传统习惯等，难以转化为信息化需求。
　　做好需求分析与管理的建议
　　面对建筑施工企业业务需求的复杂性与艰巨性，在管理信息化建设中，必须保持清醒的认识，高度重视业务需求分析工作，坚持从实际情况出发，坚持按客观规律办事，避免盲目照搬其他企业的业务应用模式。认真分析本行业的业务特点及计算机的特点，挖掘合理的需求，这样才能避免失败发生。无论用户还是开发者，在建筑施工企业管理信息化需求分析与管理中应注意以下几点：
　　加强行业研究，真正把握行业的业务特性与信息化需求的本质，除了掌握业务的共性之外，要特别认真对待业务的专业特性。这一点无论对专业公司或是企业用户都非常重要。　　　加强对信息技术的了解，在业务需求分析中，要注意计算机技术的局限性，不要把信息化的范围无限扩大。管理系统远比计算机复杂，有很多业务要求难以转化为可实现的信息化需求，不能用计算机去处理，该由人来做的事情还是交给人去完成。不要为了信息化而信息化，不要为了大而全增加无用的需求，从需求分析中把好控制风险第一关，滤掉对计算机来讲不合理的需求，将信息化做到实处。用户在这方面应该加强对信息化技术的学习与理解，避免在管理信息化实施中提出不切实际的需求，也避免被不切实际的信息技术产品所迷惑，提高防范信息化实施风险的能力。
　　以实用的原则提出需求。需求不是越多越好，更不是难度越大越有价值。合理的需求是保证系统成功的前提。
　　以务实的态度管理需求。管理中不确定因素较多，管理信息化系统是一个动态的系统，管理需求很难保证一成不变，预先确定的需求也不能肯定合理。在项目实施过程中，甲乙双方都应该以务实的态度面对需求的调整、变更，这样才可能实现双赢的结果。在项目实施中要根据实际需求变化，实时调整方案，事先要做好调整准备措施。当然需求变更也不能太随意，有时还要权衡需求变更的代价及必要性。
　　建立企业复合型人才队伍。需求分析与管理需要复合型人才。基于目前计算机市场特点和管理系统特有的复杂性，在信息化建设过程中，需求完全外包或完全自行分析的风险与成本较大，可考虑培养企业自己的复合型人才队伍，内外结合进行管理信息系统需求分析与管理，防范信息化需求风险，保证企业信息化建设长期稳定发展。
　　充分发挥信息中心在需求分析、管理中的桥梁作用。专业公司计算机专业人员与直接用户之间存在专业上的鸿沟，在业务交流上非常困难，需要在这条鸿沟之间架一座沟通的桥梁。企业的信息部门应该起到这座桥梁的作用。因为信息部门熟悉企业的业务特点和文化特色，对企业的业务比较熟悉，对业务需求的把握比较准确；信息部门比一般业务部门对信息技术有更深的认识，比专业公司计算机技术人员对企业业务更熟悉，在信息技术方面接触的范围也比较广，对需求的实现难易程度给出比较合理的评估，能在业务和技术两者之间权衡一个平衡点；信息部门在项目实施中，更适合扮演协调业务部门和实施方之间关系的调停角色。在业务需求管理上能站在一个比较中立的立场上给出客观的判断；一般业务部门容易将业务信息视为部门所有，在业务需求分析中习惯仅从单个业务角度看问题。信息部门看待信息资源的视角更宽广，不会对业务信息产生私有化的欲望。信息部门更适合站在全局的角度统筹信息资源，消除信息孤岛，在需求分析中避免仅从单一业务需求考虑问题的局限；专业公司在面对用户业务需求问题上，受时间、资源、复杂的专业背景知识所限，在较短时间限制下将用户需求完全把握难度极大，与信息部门合作会减少走弯路的风险，节省业务需求分析的代价。
　　需要注意的是，在信息系统实施中业务部门会产生自己的业务领地被信息部门入侵的感觉，信息部门要把握好分寸，注意信息部门的职责是提供信息化手段及平台，协调好外部专业公司与业务部门的关系，同时注意在有关业务部门的具体业务上不要越俎代庖，这样才能得到业务部门的合作与配合。在对外合作中，涉及到深层专业技术问题，要学会尊重专业公司技术专家的意见，不可犯夜郎自大的错误。
　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。我们面对每天都在做的工作，可能熟视无睹，未必就能看清它的本质。将我们的工作转换到计算机网络环境中去运作，必然会遇到很多不熟悉的问题。人不能生而知之，而是学而知之。在面对管理信息化需求问题上，切不可妄自尊大，自以为是。谦虚谨慎，认真细致，寻求专家的帮助，多了解别的企业用户成功和失败的经验，才能帮助我们避开信息化建设中虚假需求的陷阱。

4. 如何确定企业信息化需求？

企业实施信息化其决策一般来源于高层，或者是业务单位对高层的建议，或者是高层不能及时掌握和了解企业的核心业务，或者是高层对企业长远发展的一种战略需要，等等。因此，企业在决定引进信息化项目，其决策是简单明了的。然而，在具体实施过程中，却会遇到各种各样的问题，如需求不明确，或随便改动需求等。那么企业如何确定自身信息化需求呢？ 笔者认为，企业信息化的具体需求的来源，将决定了信息化项目的实施质量和应用效果。一般来说，企业信息化需求的确定，应按照“先大后小，先粗后细”、“先重要后次要”、“先基础后深入”等基本原则。 企业一旦启动信息化项目，管理层（包括高层和中层）要集中研究本次信息化的总体需求和总目标，如有必要，可以把这些分解我几个阶段需要实现的分步目标。之所以需要中层管理参加，是要他们掌握企业高层对信息化项目的方向和安排，以便协调安排本业务单元做出相配合的工作计划和安排。在总体需求和总目标确定之后，基本上就确定了信息化项目的基调，大家围绕着这个基调，可以根绝自己业务部门的业务需要，逐一提出本业务单元的信息化需求。 实践中，企业信息化项目有个明显的特征，在乙方的技术人员的实施过程中，业务部门需求随时都在变化，想到哪里提到哪里，也不管是不是针对要解决的问题，也没有个重点先后，看什么不顺眼都提，想起来就提。有些关键需求，必须由业务部门来确定，否则业务无法执行，但有些需求，必须考虑和其他业务单元的配合和关联，实施人员在处理这个问题时，必须掌握自己的 原则，该妥协就妥协，该坚持的就坚持，如果怕得罪业务人员，担心他们在未来的项目验收中使坏，无原则的让步，会使信息化失去系统性，容易引起业务之间的“肠梗阻”。 所以，在企业信息化项目总体需求好确定，就是高层领导所关注的核心内容，而要把领导关注的这些内容呈现出来，需要各业务部门之间的相互配合，把部门的业务需求融入总体需求之中，如果各业务需求发生冲突，如何取舍，都要慎重对待。 【凡属支点网原创内容，版权所有，未经授权谢绝转载。】

5. 如何确定企业信息化需求？

　　确定企业信息化需求，可以按照以下方法：

　　1.明确企业发展战略

　　企业信息化建设是一项系统工程，它有着一定的发展阶段和顺序，在循序渐进的过程中也要面对观念、体制和机制的不断转变。信息化工作作为企业发展过程中重要的管理基础，需要根据企业的整体发展战略有目的、有计划的进行。因此，信息化部门应当与企业的高层管理人员一起，站在企业全局的高度，根据企业的发展战略和具体情况，对信息化建设需求进行梳理并统筹规划，保证企业的信息建设工作能够有序地开展。

　　2.明确信息化建设需求所指向的问题

　　企业的信息化建设需要极力避免的一个局面，就是“为信息化而信息化”。随着信息化风潮在现代科技蓬勃发展的动力下越吹越劲，越来越多的公司加入了这股潮流之中。其中不排除有很多公司是抱着盲从的、攀比的心态。“大家都在上ERP，我们也上一个”、“我们的竞争对手上了一套系统，我们也要上一套”，基于这种心态产生IT需求往往不能给企业带来价值，只能浪费更多的投资，产生更多的累赘。

　　3.明确信息流转关系

　　信息的流动性，是信息最重要的属性之一，在企业的信息管理工作中，最重要的目的之一就是要确保正确的信息流转到正确的业务节点上。

　　为此，明确企业信息化建设需求的一个重要前提就是要明确这些信息的流转关系。而信息的流转是以业务流程为载体，因此，明确信息流转关系的直接工作，就是与业务部门共同了解业务部门的流程，藉此明确信息的流转关系。

　　4.明确重要决策节点的分布

　　在谈到信息化给企业带来的价值的时候，大部分人都能够理解信息化的价值是“提高效率、降低成本”，其实这并不是信息化给企业带来的最大价值。因为，即便是在开展了信息化建设工作之后，信息本身也是不能够创造价值，只有在企业的管理人员通过信息化的手段，及时的获取了正确的信息并做出了正确的决策后，才能够为企业创造价值。

　　5.明确业务的发展趋势

　　再来看信息系统与业务之间的关系，信息系统对于业务常常被理解成为是一个支撑者的角色，基于这样的理解，很多信息化建设需求就不能够被正确的发掘出来。

6. 如何确定企业信息化需求

企业实施信息化其决策一般来源于高层，或者是业务单位对高层的建议，或者是高层不能及时掌握和了解企业的核心业务，或者是高层对企业长远发展的一种战略需要，等等。因此，企业在决定引进信息化项目，其决策是简单明了的。然而，在具体实施过程中，却会遇到各种各样的问题，如需求不明确，或随便改动需求等。那么企业如何确定自身信息化需求呢？ 笔者认为，企业信息化的具体需求的来源，将决定了信息化项目的实施质量和应用效果。一般来说，企业信息化需求的确定，应按照“先大后小，先粗后细”、“先重要后次要”、“先基础后深入”等基本原则。 企业一旦启动信息化项目，管理层（包括高层和中层）要集中研究本次信息化的总体需求和总目标，如有必要，可以把这些分解我几个阶段需要实现的分步目标。之所以需要中层管理参加，是要他们掌握企业高层对信息化项目的方向和安排，以便协调安排本业务单元做出相配合的工作计划和安排。在总体需求和总目标确定之后，基本上就确定了信息化项目的基调，大家围绕着这个基调，可以根绝自己业务部门的业务需要，逐一提出本业务单元的信息化需求。 实践中，企业信息化项目有个明显的特征，在乙方的技术人员的实施过程中，业务部门需求随时都在变化，想到哪里提到哪里，也不管是不是针对要解决的问题，也没有个重点先后，看什么不顺眼都提，想起来就提。有些关键需求，必须由业务部门来确定，否则业务无法执行，但有些需求，必须考虑和其他业务单元的配合和关联，实施人员在处理这个问题时，必须掌握自己的 原则，该妥协就妥协，该坚持的就坚持，如果怕得罪业务人员，担心他们在未来的项目验收中使坏，无原则的让步，会使信息化失去系统性，容易引起业务之间的“肠梗阻”。 所以，在企业信息化项目总体需求好确定，就是高层领导所关注的核心内容，而要把领导关注的这些内容呈现出来，需要各业务部门之间的相互配合，把部门的业务需求融入总体需求之中，如果各业务需求发生冲突，如何取舍，都要慎重对待。 【凡属支点网原创内容，版权所有，未经授权谢绝转载。内容合作，请联系市场部，否则支点网将保留追究其法律责任的权利。】

7. 如何做信息化的调研工作？

本人参与了一些信息化项目的调研，见证一些项目的实施过程，失败的项目颇多，关于调研建议如下，仅供参考！
1.明确信息化的目标，确定范围，以此确定调研的部门、人员、业务内容和人员职责等。
2.调研工作的组织，是信息化项目的设计环节，直接关系到后续产品质量、实施等，一样需要强有力的信息化领导，进行组织协调，同时甲方项目组要配备懂信息化和业务的人员，不能完全按照乙方的意愿去组织工作。
3.如何开创新的调研方式，这个要看咨询顾问的能力和水平，重要是把企业不确定和复杂的问题，能理顺清楚，形成企业认可的、可执行的方案。
4.项目启动会、调研动员会、调研总结评审会等都是必要的组织内容。
5.调研的手段可以通过网络调研、调研问卷、现场交流、总结评审等方式，关键是把企业不确定性的问题了解清楚，形成方案。

8. 如何做信息化的调研工作？

本人参与了一些信息化项目的调研，见证一些项目的实施过程，失败的项目颇多，关于调研建议如下，仅供参考！
1.明确信息化的目标，确定范围，以此确定调研的部门、人员、业务内容和人员职责等。
2.调研工作的组织，是信息化项目的设计环节，直接关系到后续产品质量、实施等，一样需要强有力的信息化领导，进行组织协调，同时甲方项目组要配备懂信息化和业务的人员，不能完全按照乙方的意愿去组织工作。
3.如何开创新的调研方式，这个要看咨询顾问的能力和水平，重要是把企业不确定和复杂的问题，能理顺清楚，形成企业认可的、可执行的方案。
4.项目启动会、调研动员会、调研总结评审会等都是必要的组织内容。
5.调研的手段可以通过网络调研、调研问卷、现场交流、总结评审等方式，关键是把企业不确定性的问题了解清楚，形成方案。