阿米巴组织划分的三个条件

1. 阿米巴组织划分的三个条件

阿米巴组织的划分必须具备三个条件：1、划分后的阿米巴能够成为独立核算组织；2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；3、能够贯彻公司整体的目标和方针。阿米巴组织的设立从一开始就是为了实现公司的整体目标和方针。如果在后续发现偏离的情况，组织也是在不断的调整，以保证对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，迅速做出应对。 拓展资料1、公司内部阿米巴采用“卖断-买断”的方式，很容易形成对立，损害公司整体的利益。如果两者中利己主义思想更强的一方得利，那么就会加剧两者之间的对立，并有可能使整个公司陷入瘫痪。2、首先就是要从制度上把各个阿米巴捆绑成利益共同体。抛弃以往的成本中心、盈利中心的想法，把总的收益分摊到全流程的各个部门。比如：研发-生产-销售三步，按照旧的思路，销售是盈利中心，能为公司带来订单，而认为研发和生产是成本中心。采用阿米巴经营之后，销售就像是中介，连接研发、生产和客户。生意谈成了就可以收取中介费。如果只是一味的迎合客户，降低价格和利润，压迫研发和生产，也是没有业绩的。用数字来说话：研发和生产会将售价的10%作为给销售的提成，前一环节的售价就是后一环节的成本。研发的利润 = 成本 - 售价 - 销售提成；销售的利润 = 成本 - 售价 + 各环节给予的提成。当然，这中间没有计算分摊的行政管理成本以及要分给公司的利润。如果市场环境不变，销售如果能在价格和数量中取得比较好的平衡，利润将非常丰厚。同时研发和生产也会因为大量的生产获得利润的增加，而不是死工资，大家都看着销售眼红。如果市场发生变化，比如原材料、用工成本上升，会立马反映到各个环节中，大家共同想办法降低成本，保证利润。 3、此外，有人就会有摩擦，各个阿米巴之间发生摩擦时，需要有公正的领导做为裁判，对摩擦进行处理。这对领导要求非常高。领导首先要有较好的人格，能够做到公平、公正。其次是对各个阿米巴的情况和业务非常熟悉，才能在复杂的摩擦中发现问题的本质，并给出正确的判决。 4、虽然很多企业都在提倡节约，比如节约用电，节约纸张，但是更重要的是人力资源的节约。而这样的需求又能为业务部门节约多少时间、提升多少效率，换算成可量化的数字。有了阿米巴经营之后，有了独立核算之后，相信业务部门在提修改需求时，能够好好考虑一下成本。 5、总的来说，要在企业中实行阿米巴经营，要求很高。要大家有共同的理念、要领导有高尚的人格。最终回归到企业管理的本质，就是人的管理。

2. 阿米巴实践：阿米巴组织划分的意义？

当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中，面临的现实压力越来越突出：同质化竞争、人工成本增加，外贸影响加剧，90、00后个性化员工成为职场主力......管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？
阿米巴经营把企业划分为若干个小的单元，以产品的市场价格为基础，通过公司内部市场化交易直接把市场价格引入到各个阿米巴开展生产活动，定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在培养巴长领导力的同时，在企业内部增加关心经营、有经营意识的员工数量，从而达成人人成为经营者。
华典智慧旨在为客户提供专业化的阿米巴咨询服务，帮助企业从容面对快速变化的环境，导入阿米巴管理模式，实现企业经营机制创新，大幅度降低运营成本，同时，华典阿米巴将咨询与阿米巴软件完美结合，提升企业的管理效率，确保阿米巴真正落地。

3. 阿米巴组织划分三个条件？

   
  1. 阿米巴会计的划分的三个部分
   阿米巴会计的划分为三个部分：经营会计，管理会计，财务会计。 
  2. 在实施阿米巴经营中，阿米巴组织划分的依据是什么
  阿米巴组织划分，必须先抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该内为“利润”负责容，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养具有经营意识的人才。
   
    
   划分阿米巴的依据，我们主要关注两点： 
    
  其一，阿米巴组织要形成独立的经营核算表。经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具。阿米巴经营核算表包括阿米巴组织的收支情况，可以让阿米巴“巴长”一目了然地了解阿米巴每小时产出多少附加价值。阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保经营核算表记录的数据精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。
    
  其二，要选出“阿米巴”巴长。“阿米巴”的巴长需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，经营意识是指巴长只对经营结果负责，付出不亚于任何人的努力；经营能力指能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为中。（来源：香港人文比佛利）
  3. 阿米巴实践：阿米巴组织划分的意义
   香港人文比佛利专业回答：  1、通过划分组织，量化分权，权力下放，来培养员工版具备权老板的意识，让员工自己去经营这个小团队，拥有绝对的经营权，透明化经营的手段，而老板就可以通过了解每个组织的经营会计报表就能了解企业的运营情况，哪个团队亏损了，哪个团队战略错了，都能在报表上一一体现。  2、阿米巴的量化分权真正实现了人人都是经营者的目标，让每一个一线的员工都能积极的参与企业的经营中来，让被领导的员工从被动转化为主动，使其获得更多的权利，尤其是对工作掌握主动权，从而激发员工的主观能动性，激发潜能。 
  4. 企业划分阿米巴的前提条件是什么
   企业进行阿米巴划分的前提条件有三点： 
  第一，要建立企业内部专的信任关系属。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工与员工之间。这个信任是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就违背了阿米巴经营哲学，他们将会受到严厉惩罚。
    
  第二，要培养全体员工的经营意识。在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的。
    
  第三，要保证数据的准确性和及时性。京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。
  5. 如何要正确划分阿米巴在划分时需要考虑什么
   企业导入阿米巴经营模式，在进行阿米巴组织划分的时候，往往会陷入只按行政架构划分阿米巴组织的困惑。阿米巴组织划分有四大维度，分别是：产品、地域、客户和价值链。  企业应该根据总部与阿米巴的价值定位，按照四大维度进行组织划分，确立各个阿米巴组织相应职责和权力。如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部。阿米巴组织划分维度之一：产品    按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。  这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。  以产品为维度划分的阿米巴组织，每种产品线是一个独立的阿米巴组织，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。    阿米巴组织划分维度之二：区域  对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。  按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。  按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。    阿米巴组织划分维度之三：客户    以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。    对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。    按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。    阿米巴组织划分维度之四：价值链    识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。    一般而言，从阿米巴价值链价值提供角度看，阿米巴组织各类内部价值链主要包括：设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。价值链由两类活动组成：主体活动（创造主要的顾客价值）；支持活动（为基本性活动提供支持服务）。（如图4-1所示）    阿米巴组织价值链的总体思路，主要是运用价值的观点来评估阿米巴组织的产业链定位，阿米巴运作中创造价值的关键环节，从而在创造价值最大的环节以及关键环节增加投入，以获得最大的利益回报。    企业可以灵活地按产品、按客户、按地域或按价值链来划分阿米巴。无论怎样划分阿米巴组织，都本着这样的原则：使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。 
  6. 如何划分阿米巴组织
   阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：   （1）阿米巴组织收入来源明确   阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。  为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。  如：  一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服  务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。  （2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针   如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。  （3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务  如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。  （4）企业具有可以被授权的经营管理人才   阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。 
  7. 如何正确的划分阿米巴组织
   阿米巴组织划分维度之一：产品  
  按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。   
  这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。 
  以产品为维度划分的阿米巴组织，每种产品线是一个独立的阿米巴组织，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。
   阿米巴组织划分维度之二：区域  
  对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。 
  按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。   
  按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。
   阿米巴组织划分维度之三：客户 
  以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。   
  对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。   
  按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。  
   阿米巴组织划分维度之四：价值链 
  识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。（由香港人文比佛利专业回答）  
  8. 阿米巴组织怎么划分
   阿米巴组织如何划分？首先要明白阿米巴组织划分的标准：    1、能独立核算；   2、独立完成任务；   3、能够贯彻公司整体的目标和方针。 
  9. 阿米巴组织划分的五大原则
   阿米巴组织划分的五大原则 
    
  （1）实现企业发展战略
    
  企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。
    
  （2）最大限度地划小经营单位
    
  稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。
    
  当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，而且确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。
    
  （3）划分后的阿米巴能够独立核算
    
  划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的费用。
    
  阿米巴经营所运用到的独立核算的工具是经营会计。阿米巴经营关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米巴成员随时掌握经营数据。
    
  （4）划分后的阿米巴能够独立完成业务
    
  划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。
    
  （5）充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益
    
  在阿米巴组织划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。（来源：阿米巴实践研究院）
  10. 阿米巴的划分原则是什么
   （1）实现企业发展战略  企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。  （2）最大限度地划小经营单位  稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。  当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，而且确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。  （3）划分后的阿米巴能够独立核算  划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的费用。  阿米巴经营所运用到的独立核算的工具是经营会计。阿米巴经营关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米巴成员随时掌握经营数据。  （4）划分后的阿米巴能够独立完成业务  划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。  （5）充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益  在阿米巴组织划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。 

4. 如何正确的划分阿米巴组织

5. 如何正确划分阿米巴组织？

企业导入阿米巴经营模式，在进行阿米巴组织划分的时候，往往会陷入阿米巴组织只按行政架构划分的困惑。
  
 根据华典智慧多年辅导阿米巴项目的经营，阿米巴组织可以按照四个维度进行划分：产品、地域、客户和价值链。根据阿米巴组织划分的四个维度，有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。
  
 
  
 划分维度之一：产品按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。
  
 划分维度之二：区域对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。
  
 划分维度之三：客户以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。
  
 划分维度之四：价值链识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。

6. 为何要引入阿米巴组织划分？

传统公司组织架构，都是金字塔形式的，从总经办、行政部门、财务部门、生产部门、运营部门、到基础业务人员从上往下逐次铺开。
 
旌华所导入的阿米巴模式，将上述所有的部门重新打乱和再分配，以企业内部交易为纽带，形成三大部门：费用部门+利润部门+新业务创新部门。
 
费用部门为利润部门提供资金及其他资源支持，而利益润部门在产生利润的同时，要付给费用部门相应的资金利息和资源分摊费用，最后这两个部门分别计算生产效益。新业务创新部门前期投入所需费用由公司层面承担。
 
除此之外，阿米巴的基础组织形式，是以阿米巴单元存在的，每个阿米巴单元就相当于一个业务部门，全部进行独立核算。
 
阿米巴组织划分形式还有很多其他细节，还可根据不同行业、不同业务以及企业不同的发展阶段，有不同的划分方式。题主若想全面了解，需要深入学习。

7. 如何划分阿米巴组织？

8. 深度剖析 | 传统组织vs阿米巴组织

互联网世界每一天都在变革，企业必须面对瞬息万变的战场情况快速做出反应，传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化，交叉管理，消灭中层，实现员工自治，全员经营。
  
 扁平化管理中非常经典的就是阿米巴经营模式，阿米巴模式抛开了“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，培养出具有经营意识的人才。
  
 阿米巴组织与企业常规的行政组织架构不同，由于每一个巴组织实施独立核算制度，员工成本和盈利意识极强，很容易迅速成长起来。那么，阿米巴组织和传统组织之间到底有什么具体区别呢？下面让我们从本质架构，工具和运营效率上剖析这两者之间的不同之处。
  
 传统的企业组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。最高层提供决策，中层提供业务管理，底层提供业务执行。多部门属于被动执行而非自主创造的情况，很容易造成企业内部的博弈。
                                          
 而阿米巴的组织架构图却是自下往上的倒三角，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，成蜂巢状。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，形成以客户为中心的“倒三角”自主经营，即企业内部的所有角色部门都是为了获取更多的利润来进行服务的
                                          
 传统组织架构中使用陈旧的crm系统，企业中的实时情况往往不能及时地反馈给决策者，做出决策后传递给执行人的过程又往往十分漫长，在瞬息万变的互联网时代，这样的应对速度是无法满足市场的需求的。
  
 而在阿米巴组织中往往使用专业阿米巴软件譬如 帆软阿米巴 ，实时更新业务数据，通过IT技术让企业家能够一目了然看清经营问题,真正实现数字化、精细化的经营,并根据经营环境的变化,做出迅速的经营决策。
                                          
 阿米巴组织与通常的行政组织架构相比，阿米巴组织的规模普遍较小，因而比较灵活，即使朝令夕改的命令也不会伤到企业根本。阿米巴领导人通过专业的阿米巴软件进行细节监控，一旦发现组织暴露出新问题，就能够立即发出命令，而现场能够快速做出反应，高效地执行，推行改进修正的措施，运营效率极高。日本京瓷公司之所以50余年没有出现过亏损状况，就缘于其极高的运营效率。
  
 而传统的经营模式中，数据的抽取效率和真实性都难以保障，传递到管理者的数据已经经过了层层“包装”，无法通过数据直观看出问题的本质，大大增加了决策的难度，运营效率极低。
  
 通过对比传统组织和阿米巴组织之间的种种差异，可以看出一个好的阿米巴组织相较于传统组织有着很大的优势，这也是为什么阿米巴模式在企业中受热捧的原因，在互联网风起云涌的当今时代，企业不能固守往日的经营模式，而要拥抱互联网时代的变化，紧跟信息化的潮流，否则只能被时代淘汰。