反映股东财富大小的指标是

1. 反映股东财富大小的指标是

每股定价。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面来决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大，因此，能够反映上市公司股东财富最大化目标实现程度的最佳指标是每股市价。股东财富最大化指的是通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。持这种观点的学者认为，股东创办企业的目的是增长财富。他们是企业的所有者，是企业资本的提供者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售股权获取现金。因此，股东财富最大化也最终体现为股票价格。拓展资料：一、股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。持这种观点的学者认为，股东创办企业的目的是增长财富。他们是企业的所有者，是企业资本的提供者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售股权获取现金。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面来决定，他们认为，股价的高低代表了投资大众对公司价值的客观评价。它以每股的价格表示，反映了资本和获利之间的关系;它受每股盈余的影响，反映了每股盈余大小和取得的时间;它受企业风险大小的影响，可以反映每股盈余的风险。二、股东财富最大化的这种观点认为，企业主要是由股东出资形成的，股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，理所当然地，企业的发展应该追求股东财富最大化。在股份制经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，在股票数量一定的前提下，当股票价格达到最高时，则股东财富也达到最大，所以股东财富又可以表现为股票价格最大化。股东财富最大化适用于资本市场比较发达的美国，不符合我国国情。

2. 股东最关注的财务指标是什么

股东最关注的财务指标应该是利润，因为利润是企业经营结果的最直接数据，关系到股东投资的收益，也是企业可持续发展的源泉和动力。
利润指标是反映企业在一定时期内盈利水平及其计划完成情况的指标。主要包括：利润总额、利润计划完成率和利润率等。
(1)利润总额。是企业一定时期内实现的全部利润数额。是考核企业生产经营活动最终成果的主要指标。包括产品销售利润、其他销售利润和营业外收支净额三个基本部分。从事原油、天然气、煤炭、金属矿产品和其他非金属矿产品资源开发的企业，还应扣减应缴纳的资源税。
(2)利润计划完成率，是考核企业利润计划完成情况的指标。一般是将实际利润总额与计划利润总额进行对比。
(3)利润率，是反映企业利润水平的指标，通过企业一定时期的利润额与相应的资金占用、成本耗费或产值等指标的对比，能够正确地评价企业的经济效益。利润率指标包括成本利润率、产值利润率、资金利润率和销售利润率等几种主要形式。

3. 股东财富最大化衡量指标有那些?各个指标有什么优缺点

股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大为目标。对于上市公司，股东财富是由股东所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大【摘要】
股东财富最大化衡量指标有那些?各个指标有什么优缺点【提问】
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大为目标。对于上市公司，股东财富是由股东所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大【回答】
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大为目标。对于上市公司，股东财富是由股东所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大【回答】
1、优点
(1)考虑了风险因素。
(2)在一定程度上能避免企业短期行为。
(3)对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。
2、缺点
(1)通常只适用于上市公司，非上市公司难以应用。
(2)股价不能完全准确反映企业财务管理状况。
(3)强调得更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不够【回答】

4. 股东和经理人，分别更看重哪些财务指标？

（1）股东关注的是公司的长期发展能力，公司的长期盈利能力，公司的内在实力，公司的净资产及其成长性，公司分红派息的多少，公司股价的表现，因为这些因素与股东的切身利益息息相关。（2）经理人与股东关注的侧重点不同，经理人更多地关注公司当期的利润水平，因为这与他们的薪资水平往往挂钩；经理人关注公司的市场占有率，费用成本税金情况，这些直接影响到当期的利润水平
下面是详细介绍
简单地讲，股东、董事会、经理人角色区分如下所示： 

利益群体类型目标责任权利义务 

股东：获取最高长短期投资回报选举最佳董事会投票权、知情权投资 

董事会：实现包括股东在内的多赢利益回报及平衡代理权、决策权保值增值 

经理人：目标下的营运绩效企业运营管理建议权、管理权投入管理 

首先要搞清楚的是目标。目标不清晰，行动就有可能出现偏差或失误。责任、权利、义务也是很重要的，这四方面共同构成了角色定位及区分，而且这四方面还相互联系，密不可分，相互间存在一定的对应关系。 

A、股东角色定位 

我们先来重点看看股东的角色定位。股东的本质目标是什么？是获得最优长短期投资回报。那么，作为股东，他怎么才能从对企业的投资中获得理想的回报呢？他在达到目标上面有什么理想的工作机制？理想的工作机制就是明智地行使自己的投票权，综合考虑、平衡、集中全体股东利益，选举出最好的董事会，其中包括正副董事长。 

股东不能也不应该以个人或单一法人代表身份直接向管理层发号施令，股东的责任是选好自己的资产管理决策代理人—董事会，尤其是董事长。然后交由董事长为首的董事会全权处理自己的投资管理事宜。股东需要做的就是三件事：一，掏钱投资，二，找好自己的代理人，三，把自己的投资目标清晰地告诉代理人并要求他实现预期投资目标。而且一旦股东把自己的投资决策管理权委托给董事会，某种意义上讲，在董事会生效期间，股东无权要求董事会行使自己的个别意志，更无权直接指挥管理层即经理人实践自己个别意志。 

因此，股东既不应该也不能是董事会，而只是董事会的委托人，董事会与股东之间存在一种事实上的商业协议，协议一旦达成，那双方也就明确了自己的责任、权利、义务，股东必须信任、尊重董事会，不能越权做事，否则会干扰董事会正常正确行事。股东不是董事会，很清晰地意味着股东对企业经营管理有法定的知情权，但无权指挥企业管理层即经理人工作，经理人作为董事会聘请的职业人士，只对董事会负责，听命于董事会指挥。因此，股东必须明白自己的身份，确切重视自己目标利益实现的关键点，即选举并监管好董事会，这也就是为什么大企业还必须有监事会存在的原因，监事会的存在有助于股东确保董事会行使的是全体股东的集体意志，而非董事会成员自己或其所代表的个别股东小群体的目标、意志。 

在不成熟的企业决策管理模式中，我们经常可以看到个别股东试图取代或越过董事会行事对自己有利的个别意志，强势的个别股东甚至经常发生“强奸”董事会的恶劣行为而不自知。漠视、“强奸”董事会的后果必须是恶性的，必须造成董事会在管理层眼中权威的丧失和股东之间人为加剧的目标分裂和内部利益争夺，企业经营绩效必然受损。股东必须象个股东，董事会也必须是个董事会，否则成立个董事会做什么用？！ 

B、董事会角色定位 

有了以上对股东角色与董事会角色的对比分析，董事会角色认知、定位就较容易说清楚了。董事会的核心角色是什么？是全体股东投资管理的集中代理人，董事会就是全体股东利益的一个专业性质的投资管理代理委员会。深刻理解这一核心定位，董事会的目标、责任、权利、义务就纲举目张、易于梳理了。 

董事会因为是股东的代理人，所以其目标本质也就是股东的目标，股东的目标是什么，是获得最优投资回报，那么，董事会也就应该致力于帮助股东达成这一根本目标。但要指出的是，董事会不仅应当帮助股东达成他们的目标，而且还应该研究制定出达成股东目标的最佳方法，那就是企业发展战略和具体细化的日常运营战略，其中包括任命主要经理人、组建优秀的经营管理团队。 

事实上，股东的目标和利益是不能由董事会自己直接实现的，那股东的目标、利益是怎么、通过什么过程顺利实现的呢？股东的目标、利益是通过经理人带领各级员工在企业内部生产资源的支撑下，运用包括供应商、经销商、媒介、政府、公众等多种资源，实现与顾客的产品服务交换，才获得顺利实现。股东目标、利益实现的过程就将经理人、员工、客户、消费者、社区、政府、公众等多个利益群体的目标和利益与企业目标、利益及股东的目标、利益联系起来了。 

既然股东目标、利益要通过这些人或组织来实现，那第一个问题就出来了：这些相关利益群体的目标、利益也必须在实现股东利益的过程中同时实现，否则，股东目标、利益就无法顺利实现。这样第二个问题就出来了：其他相关利益群体的目标、利益到底应该由谁来负责实现？本质上来说，还是要由董事会来实现。董事会必须综合考虑股东目标、利益实现的全过程，在制定发展与运营两大战略时，自觉地将包括股东、经理人、员工、顾客在内的所有相关利益群体的目标、利益考虑在方案之内，确保大家的目标、利益都能够同时顺利实现，否则股东目标、利益实现过程就会出现断链脱节，最终出现损失甚至完全落空。 

第三个问题其实已经蕴含在第一、二个问题当中，那就是董事会既要实现股东苛刻的投资目标，又要同时实现包括经理人、员工、顾客在内的其他相关利益群体的目标，这多个阵营的目标、利益之间会存在冲突吗？如果存在，又如果处理，由谁来处理？答案显然是存在冲突，而且经常冲突。那么，谁来处理？董事会来处理。董事会作为从股东那获取高额报酬的投资管理专业人士，他们负有帮助股东平衡所有利益群体目标、利益的职责，并且多数时候需要是创造性的整体解决方案，最终目标是实现多赢：股东、经理人、员工、顾客各偿所愿，皆大欢喜。而绝对不能是两败俱伤，或同归于尽。 

董事会具有制定企业发展战略和短期或日常运营战略之责任，其中包括选拔、任命管理层及关键员工之责任。事实上，一个企业真正负责企业总体绩效的最终负责人应当是以董事长为首的董事会，而不是首席执行官。顾名思义，首席执行官只应对在董事会制定的战略指导之下的当期企业运营的效率负责：他的职责是执行战略，考察他的是执行战略的执行力如何；如果战略正确，那么自然绩效突出，如果战略本身错误，不可能由运营单独创造奇迹。 

需要指出的是，董事会虽然对经理人负有监督指导之责任，但对于企业日常运营管理，却并没有“代君行事”甚至“先斩后奏”的权利。董事会对于日常运营管理只有两个权利：一、监督检查管理层是否按照董事会战略意图在有效开展工作，并集中向管理层负责人即首席招待官提出反馈及管理意见；二、如果发现管理层无法达到董事会要求，按照法律规定和商业协议撤换企业管理层即经理人。董事会在日常管理上“为所欲为”，就象股东操作管理一样，会打乱正常管理秩序，百害无益。 

C、经理人角色定位 

有了以上详细探讨作基础，经理人角色定位已经自然清晰，无须过多叙述。但仍有几点是要给予足够关注的。 

第一点，经理人虽然没有企业发展战略和日常运营战略的决策权，但却拥有足够而且必要的建议权，而且在实际经营管理中，战略方案多数由经理人提出，然后提交董事会审批通过，因此，经理人事实上对于企业发展战略和运营战略具有一半决策权。这也是为什么西方许多大企业领导人会同时让一个人兼任董事长、董事长兼首席执行官的原因。原因就是战略制定权和执行权已经集中于一人身上。这种方法好不好？如果董事长只是董事会的召集人，并不具有事实霸权，战略决策仍然是董事会集体决策，那么，这个方法有利于整合战略制定与执行过程，效果好；如果董事长存在个人事实霸权，这个方法就会给企业带来巨大风险。 

第二点，经理人虽然负有营运和战略建议的职责，但不要把自己角色与董事会甚至股东混淆。在现实生活中，我们经常发现经理人不自觉地发生了角色位移甚至错位，其严重后果是：一、不能切实担负起自己的运营责任，无法出色地完成企业运营目标；二、与股东、董事会发生战略冲突，造成企业战略摇摆或混乱，强势的管理层甚至也会“强奸”董事会，最终铸成大错，给企业也给自己带来巨大损失。 

总之，股东、董事会、经理人是担负不同职能的三个不能角色，三者不能混淆。股东以实现投资目标为主，并不一定要操纵董事会甚至操纵管理，而是以选举优秀董事会代理投资管理为核心职责。董事会则应综合考虑、平衡各方目标、利益，争取共赢，并且严守本分，克尽职责。经理人则尽心竭力，以帮助董事会实现长短期目标为己任，而不可与股东、董事会相抗衡