如何评价股权激励

1. 如何评价股权激励

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。一般情况下股权激励计划设计要把握四定：四定：定量、定人、定价、定时定量：确定持股载体的持股总量及计划参与人的个人持股数量。对于上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的的股票总数累计不得超过公司股本的总额的10%，任何一名激励对象通过有效的股权激励计划获授的本公司的股票累计不得超过公司股本总额的1%，非上市公司可以参照此规定，但不受此规定约束。定人：确定哪些人员参与持股计划体系。激励对象可以是公司的董事，监事，高级管理人员，核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。定价：确定持股载体及股权计划参与人的认购价格。上市公司按照有关法规确定行权价格或者价格购买，而非上市公司定价通常以净资产作为参考，合理确定激励对象的转让价格，一般为不低于每股净资产。定时：确定股权计划参与人持有股权期限，在确定股权激励中需要把握几个时间概念，比如授权日、等待期、有效期、行权日、禁售期等。

2. 如何看待股权激励

股权激励是个热门话题，很多人对其“津津乐道”，认为这里管理机制上的创新，企业重视人才的标识。然而，我接触的一些创始人谈到股权激励时却摇头苦笑，身边的不少职场人士用“食之无味、弃之可惜”来形容它。股权激励似乎成了”水中月、镜中花“，看似美好却无法获得，到底出了什么问题？
  
 任何事物都有两面性，股权激励对企业来讲也是把”双刃剑“，洞悉本质，运用得当就是好事，仓促上马，盲目操作反受其累。
  
  股权激励的本质 
  
 股权激励是一种激励手段，通过一定条件让被激励对象获得公司的股权，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
  
 概念看似简单，实则内涵丰富，关系复杂。股东身份和股权涉及公司治理，股权获取条件涉及人员评价和业绩评价，承担风险涉及组织架构和权限职责，分享利润涉及到企业不同发展阶段的财务状况和资金需求。。。
  
 因此，只有从系统视角出发多角度、多层面的分析，才能看清股权激励的”全景图“，进而有效运用。
  
  组织视角影响激励出发点 
  
 股权激励是企业长期激励机制的一种形式，是组织面对未来中长期战略发展而释放的价值兑换机制，以当期的股权换取未来更好、更有保障的经营绩效。因此，股权激励计划的着眼点必须是未来，激励对象是对企业今后战略经营有重大、直接促进作用的人，行权条件以将来目标的达成情况为基准。
  
 企业常见的误区包括：
  
 选错人：仅仅将股权激励作为老员工的历史贡献回报，忽视谁对未来战略更有价值
  
 不考核：只宽容的给予，不与未来绩效挂钩，驱动力大打折扣
  
 搞平均：大面积推行股权激励，甚至全员参与，将激励工具做成了福利
  
  企业发展阶段影响激励工具选择 
  
 企业生命周期的不同阶段，对内外部资源的需求存在较大差异，进而对股权激励的模式选择有影响。
  
 婴儿期的企业存在生存危机，也没有足够财力支付高薪。常采用实股股权的形式吸引志同道合的创业合伙人，需要注意的是创业初期出让股份的比例不易过大，以及退出机制的合理设定。
  
 学步期的企业需要快速的业绩提升，盼望以高薪获取优秀的市场销售类人才，但人员稳定性相对不足。这个发展阶段对新入职的优秀人才可以采用虚拟股权的激励模式，待业绩和忠诚度稳定后再转换为实股。
  
 青春期的企业遇到管理瓶颈，管理相对于业务的滞后导致运营效率低，业绩增长缓慢。对管理型、运营型优秀人才实施股权激励，并配合综合绩效评价作为行权条件，有助于公司管理文化的逐步建立。
  
 壮年期的企业平稳增长，可能的风险是创新不足，人浮于事。股权激励不能搞”大锅饭“，用鼓励创新、鼓励新业务、鼓励高增长的导向激发企业的活力，避免企业步入衰退期。
  
  团队文化影响机制柔性 
  
 任何激励机制的出台都是对团队价值创造方面评估和激励的变革，是对团队激励文化的重塑。
  
 在实际的企业场景中，团队文化是真正影响组织内成员工作、配合、协同的潜在行为准则，往往比白纸黑字的制度、流程更有驱动力。文化的形成非一朝一夕，生硬的变革会有风险，需要根据文化对变革的包容度和适应性策略型的处理。
  
 对于相对和谐、保守的团队文化，采取因势利导，逐步完善的策略比较妥当。为了保障平稳实施，在激励群体选择、行权条件设置等方面要对现有文化做到部分”妥协“。面对开放灵活、充满创意的团队文化，谨小慎微、畏手畏脚的变革反而不会得到团队的支持。
  
  个体视角影响实施效果 
  
 个体的认知差异会导致对股权激励计划的理解千差万别，是影响实施效果的关键因素。在与被激励对象沟通激励方案的对话中，可以生动的反映出不同个体的真实想法。
  
 CEO：”我特别担心大家觉得价格高，额度少，他们不满意怎么办？“
  
 部门经理：”0.5%股份，竞争对手公司给1%啊，为什么我们这么少？“
  
 核心骨干：”请问出资购买股权的回报是多少？有保底吗？我要和我理财产品的年化收益比较一下。”
  
 愿景驱动，统一思想，价值导向，是解决个体理解差异的核心。股权激励不是发年终奖，不是谈薪资，也不是投资理财产品，是核心团队共识组织发展愿景和战略的前提下，认同股权价值，承担责任，承诺付出后的利益分享机制，大家从利益共同体转变为事业共同体。解决不好这个”初心“，只会导致留了”股权“，丢了”激励“。
  
  以上叙述重点强调多维度的思考股权激励设计的出发点和运行环境，通过系统视角来保证管理机制的科学性和适用性，部分观点不可能涵盖各种复杂的企业场景。股权激励不能”包治百病“，脱离了对企业发展阶段，愿景战略共识，团队、个体文化差异的正确识别，往往收效甚微。

3. 股权激励的价值是什么？

1、建立企业的利益共同体
一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。
二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。
实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。
2、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。
3、留住人才，吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。



扩展资料
据中国证券报记者统计，2010年至2017年，共有70家国有上市公司公告实施股权激励，其中25家属于TMT板块，14家属于周期板块，13家属于消费板块。
在梳理2014年及以前实施股权激励的39个国有企业案例财务数据发现，实施股权激励后国企业绩有所提振，而销售净利率上行是业绩提振的主要原因。
分行业看，股权激励对消费、周期行业国企业绩提振较为明显。具体来看，毛利率上行、费用率下行共同促使销售净利率上行，推动盈利能力提升；上市公司股权激励方案的业绩承诺也迫使国有企业不断提升绩效。
参考资料来源：人民网-股权激励可助推国企业绩提升
参考资料来源：百度百科-股权激励

4. 股权激励有什么价值？

股权激励本质是利益捆绑，留住核心员工，使员工的工作热情和动力最大化了。实现资本的低成本轮转了。

5. 股权激励的价值是什么

对非上市公司来讲，股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。由于绝大大多数非上市公司都属于中小型企业，他们普遍面临资金短缺的问题。因此，通过股权激励的方式，公司能够适当地降低经营成本，减少现金流出。与此同时，也可以提高公司经营业绩，留住绩效高、能力强的核心人才。对原有股东来讲，实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”，从而实现所有权与经营权的分离。非上市公司往往存在一股独大的现象，公司的所有权与经营权高度统一，导致公司的“三会”制度等在很多情况下形同虚设。随着企业的发展、壮大，公司的经营权将逐渐向职业经理人转移。由于股东和经理人追求的目标是不一致的，股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。对公司员工来讲，实行股权激励有利于激发员工的积极性，实现自身价值。中小企业面临的很大问题之一就是人才的流动问题。由于待遇差距，很多中小企业很难吸引和留住高素质管理和科研人才。实践证明，实施股权激励计划后，由于员工的长期价值能够通过股权激励得到体现，员工的工作积极性会大幅提高，同时，由于股权激励的约束作用，员工对公司的忠诚度也会有所增强。想了解更多相关信息，可以咨询成都市共享之星企业管理有限公司，谢谢！

6. 股权激励有哪些价值和作用

股权激励的价值与作用有以下几点：
一、激励员工，提升业绩
实施股权激励使员工拥有拥有公司部分股权，具有分享企业利润的权力。做起作为纽带将员工的利益与公司的利益捆绑在一起，这样大大提高了员工的积极性、主动性和创造性。
员工成为公司股东后能够积极、自觉地按照实现公司既定的目标要求，为了实现公司利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，促使员工大胆创新，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。
二、形成企业利益共同体
企业所有者注重企业的长远发展和投资收益，而员工更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。
实施股权激励的结果是使员工成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。
三、有助于企业长远发展
股权激励使员工与公司形成“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体。作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使员工在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求员工不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收入，由此可见进一步弱化员工的短期行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
四、改善员工福利作用，吸引并留住人才
对于效益状况良好且比较稳定的公司，实施股权激励一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，曾强员工的归属感、认同感、凝聚力，激发员工的积极性和创造性，利于形成“利益共享”为基础的公司文化。
另一方面，很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现都附带有服务期限制，使其不能轻言“去留”。
当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业吸引人才并留住人才。
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7. 股权激励的效果如何评价

如何评价一个股权激励方案的好坏？
一个好的股权激励对于企业的作用是无庸置疑的。那么如何评价一个公司或者一个股权激励方案的好坏呢？除去那些基本的股权比例的权利之后，一份好的股权激励应该有一下几个基本的特点：
（1）公平，公正，公开。
失败的股权激励一定是失衡的，并不能很好的公平地体现每一个成员的贡献。常说民不患穷而患不均也就是这个道理。好的股权激励一定是能很好的体现成员的价值并激励他们以达到企业和员工，股东各方利益的。公平，公正，公开让股权激励在阳光下进行。
（2）上可进，退可守。
无论是创业公司还是正在分配股权激励的上升型股改型公司。市场环境面临复杂的环境和团队甚者股东成员多变的因素。股权激励的关键是让有能力的人进来并且发挥其才能推动公司的发展。让那些没能力或者在公司不能效力的人，以极少的代价离开公司。不论是离开和留下的人都能等到其。这就需要在股权激励设置时设立进入条款和完善的退出机制。
（3）能够体现各方相关者的利益
资源，人力，资金，技术各方利益的股东，创始团队和后来的优秀人才。需要一个良好的股权分配机制，此时体现分配机制好坏的关键是能良好的体现各方相关者的评价标准。作为专业的股权激励机构，我们会利用相关的工具对其进行价值评估。
（4）具有可操作性，不可过于复杂
一个完善的股权激励机制是环环相扣的，精确合理的，全面的。不可避免一定程度的复杂性。但一个良好的股权激励一定是有好的可操作性的，能落地生根的。
（5）合法化
股权激励的本质是企业，员工股东，投资者各方的一个合法化的契约。在设立股权激励的时候一定是要根据公司法等相关条例去确定股权激励的条约的合法性。
（6）不会引起资源的浪费
股权激励涉及相关的财务核算和工商手续以及配套的法律条文。好的股权激励方案能平衡好法律，财税和股权激励的完善而不产生过多的资金，时间和人力的浪费。华一世纪居于股权激励的合法性安全性的考虑，引入国内知名法务财税专家，保障我们方案产出的品质。

8. 如何设计更有价值的股权激励呢？