如何做好人才培养和梯队建设？
2024-05-13 01:18
1. 如何做好人才培养和梯队建设？
加大教育力度。我们在进行人才培养的时候，一定要做到加大人才的教育培训力度，多进行一些教育培训，提高人才的专业化技能。制定长远规划。我们应该尽量做到长远规划，在企业的发展道路上，一定要尽量做到制定长远的人才规划计划，按部就班培养人才。 注重发展潜力。我们应该特别注重有发展潜力的.干部，在任何时候，我们都应该培养一些具有发展潜力的干部，作为梯队建设加强培养。 放到重要岗位。我们在锻炼干部的时候，应该将他放在一个比较重要的岗位上，因为这样的安排可以充分锻炼他的能力和素质，尽快成长。 人才培养的第一个阶段是树立标杆，以身行道。在这一阶段，作为领导者首先要通过自身的能力和素养，达成目标。中国传统的教育理念是以优秀者为标准的，儒释道三家的思想理念对于中国的教育体系影响巨大，这三种思想之中，最重要的个人成长的方式就是一个字“悟”。企业的发展和运行是具有高市场风险的，那么如果在团队管理的过程当中任何的事情都要靠“悟”，那企业的成本就会变得非常高。作为团队的领导者，通过自身的能力以身作则拿到结果就是对团队成员非常大的激励。要想成为领导者，一定是在某些方面能够拿出结果的人，因为管理的核心目标就是拿到结果。因此人才培养的第一步,一定是团队的领导者必须先进行自我的修身，拿到好的结果。试问，如果自己拿不到结果,如何能够让团队成员相信你呢?( 人才培养的第二个阶段是陪伴式的训练。都说教育改变一个人的思维模式，训练改变一个人的行为方式。在人才培养的过程当中，非常有必要让团队的成员看到自己的做法，让你所训练的人在你的身边观察你的行为方式，并不断地沟通交流，答疑解惑，让他们认识到拿到结果的整个流程和方式。 人才培养的第三个阶段是顾问式指导。有了领导者自身的实际操作，并且有了被训练者的观察和思考，那么就应该到了实际的实操环节，在这一阶段领导者观看被训练者的做法，并且在关键时刻给予引导式的思考和指导，并让他们做出一套自己的落地行动方案。 人才培养的第四个阶段是独立完成。有了示范和方向性指导，并且有了自己的落地行动方案，以及危机处理方案，那么就可以基本胜任工作。通过不断地“借事练人”，提升他的能力。 人才培养的第五个阶段是复制。很多团队培养人才，变成了一种单向的输出，并没有形成良性的循环，所以使得企业的人才培养变成了单向地为社会输出。并不能通过，人才的培养为企业创造很大的价值，因此必须形成有效的人才培训循环体系。那么最终的一个环节就是，经过前面四个阶段的培养，让他们成为团队的培训者，便可以完成这个循环。 有效的人才循环是促进企业人才优化的核心手段，只有打造不断“传帮带”的文化和奖励人才培养的机制，才能成为企业发展的原动力。
2. 如何培养人才梯队
1对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。 2有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。 3有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。 4还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。 5有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。 相关说明 一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。 如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。
3. 人才培养梯队建设思路
人才培养梯队建设思路
人才培养梯队建设思路，人才的建设对于企业来说是很重要的事情，只有做好人才的建设，才能使企业发展的更好。以下就是我为大家整理的一些关于人才培养梯队建设思路的资料，大家一起来看看吧！
人才培养梯队建设思路1
确定关键岗位层级图
确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图
人才盘点和发展力评估
根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图所处位置。
关键人才发展计划与实施
根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。
跟踪、反馈与调整
在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。
人才培养梯队建设思路2 明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求
关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的.能力模型。
许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
评估公司员工现状并确定储备人选
首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
明确满足公司人才梯队需求的途径
在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
制定候选人发展计划
在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
4. 人才梯队建设的5个步骤
人才梯队建设的5个步骤
人才梯队建设的5个步骤，在职场上的时候，我们有需要事情是需要注意的，比如说和同事的相处，还有上司和客户的交谈，我为大家整理好了人才梯队建设的5个步骤的相关资料，一起来看看吧。
人才梯队建设的5个步骤1 一、人才梯队建设的含义。
首先我们要搞清楚人才梯队建设的含义，机智的笔者为了节省时间，从度娘那里找到了答案。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
笔者今年主持的人才梯队建设项目是根据公司的岗位层级结构，将人才梯队分为管理干部岗位梯队（主要针对总监、经理级岗位）、关键岗位梯队（公司核心岗位）、储备人才梯队（基础岗位，但需要长期培养才能胜任）三大梯队，分开推进的好处是使人才培养更有针对性，但只适用于规模较大的公司。
二、人才梯队建设的实施步骤。
1、进行人才盘点，明确梯队人员需求
人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。人才盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。
2、梯队人员的选拔
在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。
3、培养计划的制定与实施。
培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的'培养学习计划。下表是我司质量经理岗位梯队人员的标准化培训课程：
培养计划的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等，下表是我司的人才梯队培养的TACT模式：
此外，HR部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，监督培养计划的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养计划的实施情况，适时调整。
4、培养期的跟踪考核
跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。详见下表：
5、梯队人员的提拔任用与后期评估
对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。
三、人才梯队建设的关键点
1、人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。
2、积极需求公司高层支持和业务部门的配合
3、培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。
4、注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。
5、明确梯队管理参与人员职责，各司其职。
人才梯队建设的5个步骤2
明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求
关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。
许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
评估公司员工现状并确定储备人选
首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
明确满足公司人才梯队需求的途径
在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
制定候选人发展计划
在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
明确公司层面的行动路径
在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。
需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。
最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。
5. 人才梯队建设的步骤
人才梯队建设的步骤
人才梯队建设的步骤，在企业中，人才是不可获取的一部分，而人才梯队的建设更是直接影响着企业未来的发展方向问题，下面有关于分享人才梯队建设的步骤的相关内容，一起跟随我来看看吧。
人才梯队建设的步骤1 1、明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求
关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。
许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
2、 评估公司员工现状并确定储备人选
首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
再次，从员工以往的`绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
3、明确满足公司人才梯队需求的途径
在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
4、制定候选人发展计划
在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
5、明确公司层面的行动路径
在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。
需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。
最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。
人才梯队建设的步骤2 意义及必要性
人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。
更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
6. 如何进行人才梯队建设
一、人才梯队建设的背景分析：
(一)、社会背景
人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。
(二)、企业发展的背景分析
各级经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。
二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员
1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析(技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解)，使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。
2、针对集团规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部招聘。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。
三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库
企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。
人才梯队建设的人员分为管理人员(主管以上的管理人员)和专业技术人员(销售人员、复合型人员等)，
劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的差，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事;我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中;如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展;培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。
根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质(有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等)、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各酒店上报的储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整(参照表储备人员信息表)。
四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训
培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现;更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。
培训计划的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定
对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。
专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业经理人的'业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。
外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。
“自我增值”计划——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3——4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的工作表现做出客观实际的评估;轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。
在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况
1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。
2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。
3、随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。
五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核
1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。
2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。
3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整，此时对员工的心态的管理就显得更为重要。
任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比(利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润)等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，采取“滚动进出”的方式进行循环培养。建立“统分结合”的人才培养体系，各关联企业、企业的各部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，公司人力资源部作为各单位人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
7. 人才梯队如何建设？
第一步：建胜任力模型：先明确你们不同层级的人才定义和标准是什么；第二步：构建干部AB岗梯队：就是根据胜任力模型挑选后备干部，保证1个关键岗有1-2个接班人；第三步：提升计划、培养计划：联合培训是基础，结合胜任力模型的能力素质要求，做好培训计划（领导力发展最难做）；还可做一些授权、轮岗机制；第四步：激励计划：一般是津贴形式、福利提升形式；第五步：跟踪、反馈。
8. 人才梯队建设方案步骤
人才梯队建设方案步骤
人才梯队建设方案步骤，人才是一个企业最需要的人，但是真正意义上的人才社会上是很少的，公司的培养对于发挥员工潜力是很重要的，那人才梯队建设方案步骤是什么呢，下面是小我整理的相关内容。
人才梯队建设方案步骤1 1、明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求
关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。
许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
2、评估公司员工现状并确定储备人选
首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
3、明确满足公司人才梯队需求的途径
在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
4、制定候选人发展计划
在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
5、明确公司层面的行动路径
在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。
需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。
最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。
人才梯队建设方案步骤2 一、建立适应企业需要的多人才通道
企业的人才梯队建设应以企业战略为出发点。只有明确了企业战略，才能做好精准的`人才梯队建设，才能在未来发展的蓝图中，梳理出当前需求的岗位及看到企业需要哪些方面的人才、需要具备哪些能力和特点，才能满足鼓励人才辈出，让员工找到发展的方向，将个人目标与企业目标有效地结合到一起。
二、明确各层级的工作责任
通过当前的企业发展状态及未来规划的发展道路中，需要的人才需求，从而制定相关的工作职位及责任。同时，制定相对应的薪酬，员工沿着职位通道获得了职位上的晋升，薪酬也同步上涨了，此时所需要承担的责任也应该等量增加。而这所有的一切都需要只是该员工具备了承担多责任的能力，只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。
三、制定招聘实施计划
到了这一步，我们需要思考的就是，如何满足企业对人才的需求。根据上面对企业需求和现状的评估，可以知道企业有多少岗位和人员需要通过外部招聘来进行填补。那么此时，需要做的就是根据岗位和人员的需求，制定相应的招聘实施计划。
四、制定培训机制
企业的发展是不断向前的，所以企业想要做好人才阶梯也应该制定相对应的培训机制。如是在内部进行选举的人员，可以充分了解其专业、技能特长进行有针对性的培训，确保能为企业的发展出一份力。
五、制定企业层面的执行计划
候选人员的培养计划是具有针对性和独特性的，因此不能适用于企业的所有人员。为了确保人才梯队的完备性，我们还应该梳理一份企业层面的员工职业发展计划。不管是外部招聘还是内部培养，都需要建立在企业完善的招、培、留体系下，才能持续地运转起来。
总之，企业要想做好人才梯队建设，就要以企业战略为导向，明确人才发展的方向，并通过培训体系的搭建、任职资格等级和薪酬激励政策的建立、以及相应责任的划分，实现人才培养和激励，有效地调动人力资源实现组织绩效提升，才能算是真正的做好人才阶梯。
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