岗位评估是什么？

1. 岗位评估是什么？

岗位评估的第一步是对公司内部不同岗位进行描述；然后，各岗位根据一系列因素进行评估：工作状况，必要的知识，必要的管理技能以及其重要性。每个因素的得分都根据标准尺度得出，这样，总体得分可以用来评定不同岗位的级别顺序。该步骤完成后，接着进行工资调查以了解其他公司类似岗位的工资水平。在此过程中必须确保其他公司的相应岗位具有可比性。工资调查，劳工法规，劳动力市场情况以及公司的付酬意愿等因素使岗位工资额度得以最终确立。所有岗位可分成若干类，各类的工资额度也不同。相应类别的员工的工资水平由以下因素决定：工作表现、工龄、经验以及其他由公司确定的因素。
就目前的复杂状况而言，进一步完善岗位评估制，提高人力资源部门的分析水平以及聘用顾问都只能起到有限的作用。有关专家认为，员工对评估程序的反应最终决定该方法的成败。如果员工认为工资和工资定级是不公平的，这一系统就无法实现目标：使员工满足于所获报酬。公司可能认为它的评估体系公正，但是员工的看法却和公司和人事专家的观点相去甚远。有几种方法可以解决这些问题。
①公司能提供更多关于报酬级别与差别幅度或薪资调查结果的信息，从而减少错误的认识。为了解决由岗位评估制度带来的问题，有不少公司采取了变通办法：基于个人或基于技能的评估制度，这些制度承诺能解决缺乏灵活性与成长受限问题，但它们并不能解决先前讨论的所有的公平性问题。
②更积极地参与岗位评估系统的设计和管理工作。如果让雇员们在各层次上更加广泛的参与决策过程，将带来对该决策更多的理解与接纳。
③公司负责人和人事部门应该降低解决问题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，这将显著降低管理者和工人的期望值。

2. 什么是岗位评估？

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 
1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应； 
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 
3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统； 
4、 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。MBA智库文档

3. 岗位评估的评估目的

明确岗位之间的相对价值。在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实际看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。

4. HR如何做岗位评估

 HR如何做岗位评估
                    　　岗位评估是HR工作的范围，那么HR如何做岗位评估呢?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!
    
  　　说起岗位评估，其实，很多人对此并没有深入的了解，或者只知其一不知其二，这很正常但也不正常。
  　　为什么正常呢?因为岗位评估一般是由咨询公司来做的，HR通常只负责组织协调。那又为什么不正常呢?咨询公司可能做完岗位评估就走了，员工却还有很多疑问，比如：为什么XX岗位得分这么高?这个工具科学吗?过程公平吗?结果合理吗?当HR面临业务部老大或者员工的质问时，你不懂这个工具，怎么解答?此时的HR是否就坐实了“打杂”的位置?
  　　所以HR们，哪怕你们不亲自操刀去做，也要对岗位评估有一定的了解，况且这也是薪酬设计的根基。今天与大家分享，原合益集团创始人Edward N.Hay所发明的现代岗位评估法——the Hay Guide Chart(海氏岗位评估指引表)的奥秘，揭秘岗位评估的真相。
   　　为什么要做岗位评估? 
  　　 在无序中建立有序
  　　普遍来说，人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中，我们只能看到各种各样的人在忙碌地工作，未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去认可他们的工作，给他们相应的回报呢?可能每个人的做法都不一样。
  　　因为管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。
  　　 “我们需要被公正公平地对待”
  　　企业在初级阶段，一把手能够眼观四路耳听八方，凭借他的发现与观察做综合的判断，然后论功行赏。这样也做到了相对公平公正地对待员工。但当组织达到一定规模，作为一个领导很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度。
  　　这时，我们就需要拥有一个能“把钱分好”的工具，与之组织发展、业务拓张、国际化、多元化等相结合，让员工感觉到被公正、公平地对待。而岗位评估恰是提供了这样一个机会。
  　　 岗位评估究竟有哪些难点? 
  　　 分析难，理解更难
  　　我们有一种说法：不了解的话，就无从谈起、无法做判断。你是否有一种感觉?岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的。尽管如今它变得更加透明，甚至有些公司把一个级别以下，涵盖了绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。
  　　但是，这件事情在很多企业还是比较难清晰化的。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易，更难的是，这些岗位平时怎么开展工作，他们的挑战是什么、目标是什么，不一定非常了解。你要有基础的素材，这个素材可能是岗位说明书，而且是高质量的岗位说明书，或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息。
  　　 对事 or 对人?
  　　“岗位评估”对中国或很多亚洲国家来说是一个较新的概念，并不与我们的文化一脉相承。有时候，我们更多的是关注人，而不是关注事或关注岗位的文化，所以会受到很多人文因素的影响。
  　　岗位评估有一个基本思想是对事不对人，但是这件事情本身又很难做到。而且事实上，人是会影响岗位的。因此，是否因人设岗，会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样。其实这是有可能的，所以我们需要有一种宽容度。但在本质上它是不对人的，这里有一个微妙的影响。
  　　 利益纷争
  　　第三个难点很容易明白，就是一些利益纷争。大家都知道岗位评估意味着什么，如果是关起门来由人力资源做事情，最后只是总经理来拍板或许会少一些纷争。
  　　但若稍微透明一点，其实涉及到的压力会很大，这称之为利益纷争。这一点本身就是很难避免的事。
  　　 跟不上变化
  　　另外，岗位是不断优化与更新的。很多企业做了一次岗位价值评估，就把它放在一边，后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等，事实上已经使一些岗位发生了变化。这些信息没有捕捉到，几年过去后，原来的结果已经无用。
  　　 心态问题
  　　最后一点，心态的问题。其实岗位评估很简单，不过是一个工具的培训课。岗位评估不是数学，很多人以为这是数学。其实，它是在一定的标准之下的一种判断。说的好听点，是艺术和科学的结合。这里有很多柔性的地方。
  　　 如何应对岗位评估中的难点? 
  　　 高层的投入
  　　首先，高层的投入必不可少，而并不仅仅只是批一下人力资源提出的结果。高层要提供他的一些见解，有的时候人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标与高层有同样的领会。现实中，这种高层投入的情况其实还是比较少的。
  　　 定期的维护
  　　第二是，根据组织的变化、岗位的调整、人员的发展等定期的'维护和更新岗位评估的数据和状态。
  　　 建立一些规则
  　　第三，建立一些规则，如谁有发言权、参与程度、决策的流程。把规则建立清楚后，解决难题，应对利益纷争，或者擅用顾问以避免一些纷争。
  　　 理解公司的战略意图
  　　还有一点非常重要，理解公司的战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具，它就像一杆尺，本身没有什么感情色彩。
  　　有些人可能说，我善于打仗，但其实没有什么规划意识，感觉这方面的能力很差，而我现在需要看重这些岗位。那你同样可以用这样的工具去反映这样一种战略意图、价值导向。
  　　 人岗匹配
  　　当然最重要的是，相应要求的人的能力也要匹配。
  　　简单介绍一下光辉合益的判断方法，我们从知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量，每个维度再进行细分。这八个子项目，我们通俗称为“三维度八要素”，对不同岗位做判断。
  　　这个方法也有极差原理、韦伯法则，应该说是反映了心理学上一种感知的差异。所以它既是数学，但又不是数学。它本质上是一个判断、量化的过程。岗位评估这件事不容易，但是如果能够做好，它将给企业带来很多价值，包括公平性、职业发展通道的建设以及组织的优化。
  　　 明确不同类型的组织侧重点不一样
  　　现在有互联网经济、互联网公司，我们也发现，对待岗位评估这件事情不能太僵化，不同类型的组织侧重点是不一样的。有些可能关注事，希望把流程定的非常明确，职责分工非常明晰。对有些组织来说，组合和搭配则越来越灵活。
  　　而我们的方法不会排斥那些新型的互联网经济公司，在咨询实践的过程中我们也会不断地与客户探讨关注人还是关注事，关注内部的平衡还是外部人才的竞争，这样我们可以相应地变化以更好地适应客户现实的情况。
    
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5. 如何进行岗位评价

一、岗位评价意义
　　1、衡量岗位相对价值
　　岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰地衡量出岗位间的相对价值。进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估计。（更多观点，可以参见爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）
　　2、确定合理薪资结构
　　岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们相信，在工作中付出大致相同的代价和辛劳得到同样的报酬。公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。公司需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。
　　3、奠定职务职级基础
　　确立职务职级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。岗位评价不仅仅是调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗位进行深层次分析，岗位评价工作调动了全员进行职务分析工作，并推动了公司电子对公司组织问题深入的探讨。
　　二、岗位评价的原则
　　进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则。（更多观点，可以参见爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）
　　对事原则
　　岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
　　一致性原则
　　所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
　　因素无重叠原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
　　针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能二者切合公司实际。
　　共识原则：岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对含义理解的偏差；二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。
　　独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。
　　反馈原则：对于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
　　并行原则：要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。
　　保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
　　三、岗位评价的方法
　　岗位评价的方法现在有很多种，选择何种方法主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。
　　目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为“分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。（更多观点，可以参见爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）
　　排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
　　分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。
　　评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。
　　评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，经过反复实践，现在归纳出的岗位评价要素已具有普遍代表性，只需根据本公司的具体情况对个别要素和权重进行适当调整即可。（更多观点，可以参见爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）
　　要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来对岗位进行分析和排序。这种方法需要先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。
　　要素比较法与评分法的主要区别在于：第一、各要素的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性；第二、由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。（更多观点，可以参见爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）
　　四、公司岗位评价的流程
　　一般分为四个阶段：
　　准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组和操作组。
　　培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
　　评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。
　　总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。（更多观点，可以参见爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）
　　五、公司岗位评价操作过程
　　1、选择岗位评价方法——评分法
　　岗位评价方法的选择关系到整个岗位评价的流程和结果。与非分析法相比，分析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，适用于对大量岗位进行评价。分析法的优点尤其是后两点主要体现在评分法上，这些优点包括：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置；第二、适应性。分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员（从生产工人到科研、管理人员）的一整套要素；第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。
　　2、增删、修改评价因素及设计权重
　　目前我们所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，项目组与公司项目领导小组部分成员包括总经理、专家委员会主任、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在修改指标的过程中也对指标的理解基本达成了共识。
　　3、组建专家小组
　　专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
　　4、培训专家小组成员
　　专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训。
　　5、重新组建专家小组
　　第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。
　　六、岗位评价结果分析
　　1、试打分结果分析
　　试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。
　　七、运用岗位评价需要注意的问题
　　岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，公司需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是由公司组建专家组，通过上述的工作流程来进行；当企业经营的外部环境发生了很大的变化的时候，公司应该根据实际的情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新的评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。

6. 在进行岗位评估时应掌握哪些原则？

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果 产生认同；
3、岗位评估的结果应公开。

7. 岗位价值评估，该怎么进行？

岗位价值评估仅仅是一种工具，如同一把尺子，并不会因为大家有很多高科技产品或方法，或者组织形态、方式方法、职工组织方法发生了一些转变，这把尺子就不起作用就失效了。考量不一样岗位的尺子不会失效，失效的是应用方法和选择的群体。

假如你的组织要执行岗位价值评估，要考虑到组织的具体情况，相关者、业务流程环节、管理能力、复杂性等，参照那么层面，能够高些的协助人力资源管理及其里面的领导者来分辨，在组织里边以什么样形式来进行岗位评估。
有的组织是以事为关键，有的组织是以人为因素关键，关注事情有差别，对岗位价值评估也是有许多危害，出去的效果也有许多的误差。
一、组织关注人或是关注事？事情作为点评引流矩阵。
比如许多偏生产制造、经营、规范化的组织，全是以事为管理中心，那样的组织可以把全部组织创造财富的全过程系统化、系统化，把他们切割成不一样的责任或者事情连接点组成，最后就产生了岗位。岗位实质上是事儿和责任的一个归结为。
比如咨询管理公司、广告传媒公司、影业公司，更为关注人的创造力、协调能力和操控性。在那样的组织里边，会非常难去界定，难以事前确立定义不一样的事儿和责任。在一定水平上，事儿和责任的进行关键也是需看是我哪些人，有哪些工作能力的人在我的组织里边。
二、组织关注内部公平公正或是外界市场竞争？组织究竟关注的是内部公平公正或是外界竞争。
这一引流矩阵的纵坐标是事情，横坐标是内和外，假如组织是较为关注事儿，又较为关注内部的公平公正的话，立即还可以应用。

假如组织大量关注人，又关注内部的一种公平公正，能够将人的评论作为关键，企业内部就需要做任职要求管理体系，或者构建岗位编码序列规范来实现区别。这类方法也许会更为合适针对不一样岗位上的职工的一个职务级别定义。
三、多少依靠市场标价？针对每一个岗位多少关联的点评，能够依靠市场来标价。
假定市场是理智的，早已把不一样的专业知识专业技能、解决困难、责任综合性考虑到在一起，那样之后产生一种市场的薪资价钱，这一价钱即对不一样的岗位给予了充足的点评。在西方的一些我国，许多公司便是用这类市场标价的方法来给不一样的岗位评定。
尤其是新兴行业或新项目组织，组织会很多的关注人，又关注外界市场的均衡或市场竞争。在这样的自然环境里边，岗位评估的功能就相对来说较为小。职工根据自身在市场上的价值，及其我可以对组织在某一个新项目、某一个行业内创建的价值来完成标价，本人和公司来一起共享这种的一个价值。
比如影视明星，不一样大牌明星出任相同的一个人物角色，价钱差别特别大，人生的价值是由外界的市场价值来确定的。作为出品公司或者是投资人必须考虑到这部影片可以提供多大的电影票房收益，我能有多少成本费，是多少盈利，想要把这其中的是多少分派给这个明星。因此这也是一种关注人，也是关注外界市场竞争力的那样一种组织形态。
四、怎样进行岗位评估呢？1、要确立组织构架，包含每一个单位或者业务部，组织模块的职权和范畴定义，及其里边的岗位设计方案，而且把每一个岗位的重要岗位职责，及其就职基本上规定、工作能力界定清晰，把岗位的报告关联，关键岗位职责，工作中挑战，对组织的危害，责任整理出去。

2、选择榜样岗位。全部组织里边有十分多的岗位，从合理性标准看来，没有需要对任何的岗位开展逐一界定，采访，评估。能够挑出来全部组织岗位数的15%到30%那样的一个量级，作为核心开展评估，别的岗位作为对比开展拉通就可以了，这一总数选择根据企业岗位的复杂性明确。比如高层住宅岗位，因为差别大能够所有独立选择出去评估。对于怎样评估，全是依据数据信息成绩变换，这儿也不详细描述。
3、管理人员校准。出去的效果是不是有效，由企业的高管、关键的部门负责人构成的工程团队开展校准，对全部组织的运营模式、组织设定及其岗位设定相对性有大局观的工作人员一起参加，或者给老总独立校准。
4、公布。经决议准许后，岗位职务级别调节落入人力资源管理系统软件里边，事后跟薪酬管理制度、绩效考核管理这些，开展关系和连接。

8. 怎样做岗位评估

　　常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
　　1.岗位参照法
　　岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：
　　①成立岗位评估小组；
　　②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；
　　③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
　　④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
　　⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
　　⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
　　⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
　　⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
　　2.岗位排列法
　　岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
　　3.岗位分类法
　　分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
　　4.因素比较法
　　因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：
　　①成立岗位评估小组；
　　②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；
　　③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
　　④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
　　⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
　　⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。
　　5.因素计点/评分法
　　因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
　　北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
　　6.海氏（Hay Group）三要素评估法
　　海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：
　　为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：
　　海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
　　利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
　　从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
　　①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
　　②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
　　③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
　　通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
　　举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
　　当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。
　　7.美世（Mercer）国际职位评估法
　　职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation），它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
　　这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
　　在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。