《卓有成效的管理者》德鲁克

1. 《卓有成效的管理者》德鲁克

​有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论和模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。——张瑞敏
  
 卓有成效的管理者，主要讲述作为一个管理者如何去管理自己。才华的本身并不等于成就，只有通过有目的、有条理、有系统的工作，才能产生效益。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将知识毫无意义的资料。书的第一章花了大量篇幅讲述有效性的重要性，要保持有效性需要有很强的觉察力，知道自己应该把精力集中在什么地方，而不能被日常事务蒙蔽而看不见真正的现实。通过改进工作手段充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
  
 卓有成效的管理者，必须在思维上养成习惯：
  
 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
  
 认清自己的时间用在什么地方，然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将“可自由运用的时间”由零星而集中成大块连续的时间。
  
 人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了许多不必要的和非生产性的工作。
  
 2、有效的管理者重视对外界的贡献，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
  
 如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，就别想有任何成果了。
  
 一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失
  
 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事情。
  
 所谓样样精通实际上可能是一无是处，只有让“平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。所谓“潜能”只是“有希望”的一个代名词，即使希望存在，它也可能无法实现，而另一些人尽管从未显示出什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。
  
 俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”但是有效的管理者却不这样想，他们知道三个臭皮匠往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。
  
 通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点，一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。
  
 要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程，它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。
  
 所谓的“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧，就算客观条件真有限制（事实上任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。
  
 我们要求有效，就要以了解自己能做什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
  
 我们要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能够养成重视人之所长及善用人之所长的态度。总之管理者的任务不是去改变人，管理者的任务在于运用每个人的才干。
  
 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
  
 First thing first， do one thing at a time. 管理者越是想要做重大的贡献，越是需要有更长的整块时间。有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件事情所需的时间，所谓的意料之外者，正应该在我们意料之中。第二，一般的管理者总喜欢赶工，有效管理者不愿意赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三一般喜欢同时着手几件要事。
  
 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。有效管理者打算做一项新的业务，一定要先删除一项原有的业务。
  
 暂行缓办实际就是永远不办。化机会为成果肯定比解决旧问题更有生产性，解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。
  
 5、有效的管理者善于做有效的决策，他们知道如何按照正确的次序采取正确的步骤。
  
 一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
  
 一个人垄断性企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。
  
 他们的决策，不是为了适应当时临时的需要，而是战略性的考虑。
  
 决策的五个要素：要了解问题的性质（经常性的、偶然发生的）；找出问题的边界条件；仔细考虑解决问题的正确方案是什么；决策方案要同时兼顾执行措施；在执行过程中重视反馈。
  
 我们常犯的错误便是误将经常问题视为一连串的偶发问题，误将真正的新问题视为旧病复发，对某些根本性问题的界定似是而非，只看到问题的部分而没有看清全貌。
  
 找出真正的问题，不会满足于解决表面现象这类的问题。
  
 决策者一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”
  
 若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
  
 研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
  
 绝大多数选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
  
 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解，因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解，假如说一个人在某些方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人某有敏锐的观察力，头脑迟钝。
  
 管理者需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另外一个不同的、全新的角度去观察和理解。
  
 有效的管理者一定会找出为什么各人有不同的意见，有效的管理者关切的是理解，只有再有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
  
 有效的管理者会再问一个问题，我们是不是真需要一项决策，为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
  
 行动或者不行动，切忌只做一半或者折中。
  
 即使资料不足或者根本没有资料，人也能推断全貌。
  
 管理者必须进行自我提高，包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括履行工作程序到承担各项义务等各个领域。

2. 德鲁克管理学之《卓有成效的管理者》

 4月的下半段是煎熬过来的，没有健康的身体，再伟大的梦想也难以实现，外面的世界很精彩，而这半个月我遭受了最严重的创击。精神无法集中，身体极为疲劳，连续不断的公司事件让自己疲于奔命，这种疲于奔命的背后追求了一种虚假的成就感。   4月下半段也真是奇怪，4月22日,云桌面2T的数据卷突然文件系统格式化损坏，影响5000用户，他们的profile数据无从找回。紧接着几笔监控遗漏的问题零散的出现。随后营改增项目上又全面发力投入人力，在4月份最后的尾巴上，29日，AD用户认证服务器异常，引发了用户邮箱、首页访问的诸多问题，报告整理的时间都没有，呜呼哀哉。4月份的心力憔悴伴随着繁忙的工作度过，还好，一切还算平安。
   《卓有成效的管理者》，一本薄薄的书，对于本书作者杜鲁克是早有所闻，各大书店都是他老人家的图标、书籍，之前对其著作有一种与生俱来的偏见，管理，都是“虚”的，这本书放在桌上放了很久，知道有一天和道和总吃饭，他说这是他读过的最佳管理书籍，一切围绕的都是目标，一切问题的根源要不就是没有目标，要不就是目标不清晰。   被他这样“安利”推销之后，再怎么繁忙、病痛都要把书读完，非常不幸的书中游历的过程是如此之崎岖不平，并没有感受到一气呵成或者如获至宝的感觉。
    卓有成效的管理者是什么？ 有效的管理者能够正确而快速的做出决策，帮助组织提升绩效，管理的核心在于 决策 。(难怪之前读的一本管理学，开篇就在阐述如何进行对比分析来决策，这是HOW的范畴)    管理又不是什么？ 管理者在60年代之后越来越重要，因为组织越来越庞大复杂，要协调这么多人朝着目标前进是非常艰难的。同时， 管理者不是监工 ，一个称职的管理者是知识人，对于体力者，他的工作是非常容易衡量的，知识人和体力者的区别在于产出的不可见，对于知识的管理难度就更大。
   按照德鲁克先生的全书结构，其依次是
   通读完全书，并没有什么太多的收获，唯第一章中的一些问题让我感同身受，至于后面的 分 部分并不成逻辑的。如果按照逻辑来定义这本书，首先是，你在组织的贡献是什么，这是目标管理，你在这里的目标是什么？KPI，我们组织教会了我们定义KPI来考核下属，但KPI如何定义才是HOW的学问，这一点没有人教会你，但是事实证明KPI定义得不好会害人害企业，因此KPI是要建立在正确的价值观上的，google的价值观是什么?不作恶，我们的价值观是什么？以技术专家为发展方向，用技术方法解决问题。在事件处理组一直坚持的都是用技术说话，并且不中断任何一周的技术培训，当然，对于培训的内容与质量必须把控。那么KPI是什么?表面的KPI是时效内事件数、总事件数、一线处理率，但内心的目标是以通过自动化手段来降低事件，这才是背后真正的目标，而这个目标也应对了我们的价值观，以技术专家为发展方向。一个组织内部发生的问题不是目标没定义，就是定义得不清晰，over，目标如何定义？很遗憾，本书没有谈到。我觉得管理者的组织内部目标是很明确的KPI，但不能太明晰，否则会限制人员的发展，或者KPI背后有其在组织内部不适合公开的open KPI，因为一旦公开，很可能和员工、组织当前的直接成果发生冲突，而直接成果是显而易见的。
   番茄工作法就是最好的时间管理了，将有效的时间集中在连续的时间片段而不被中断，被德鲁克老先生中的记录下每一时刻的action要更加高效。
   发挥优势实际上就是找到认识自我，认识他人，找到他人的优缺点。要是第一与目标、时间相互结合，你的目标有哪些，哪些是最终要的，你有时间去实现吗？非常遗憾的是我们大多数人当中没有能明确自己人生目标的，人生目标。
   最后的决策部分也非常遗憾，决策是管理者的象征，而最后的章节也没有表述出太多HOW的内容。
   读完此书，总结几字，目标做好，找到时间，点滴积累，慢慢成才。

3. 德鲁克卓有成效的管理者读后感

[德鲁克卓有成效的管理者读后感]管理学鼻祖、大师德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》在案头，系统读了三遍，每次都有深刻感受，德鲁克卓有成效的管理者读后感。 　　脑力劳动、知识工作者组成的团队的管理如何做到卓有成效？领导者能力是天生的，还是后天培养的，回答是卓有成效是可以训练出来的，关键在掌握方法、总结提高。 　　管理者要靠别人（下属）的工作取得成绩、获得成功，必须能决策、用人和自我管理。管理者要管好自己，才能管理好别人，一群普通的人，如果有一个好的领导者管理者，也可能是一个优秀的团队。 　　一个团队、项目的领导者、管理者要从整体出发，必须在“善用时间、关注结果、善用人长、要事第一、有效决策”五个方面下功夫，读后感《德鲁克卓有成效的管理者读后感》。 　　此五项说起来容易，做起来不容易，无不关系到个人的认知、领悟、沟通，总体掌控能力。 　　“善用时间”，从角色、使命、目标出发，按重要性安排个人的时间。时间对所有的人来说，是一个常数，要提高时间利用率，必须记录、分析、诊断、提高个人时间安排，并进一步提高团队时间使用效率。 　　“关注结果”，关注个人和他人做事的结果（而非过程和态度），做任何事情要以终为始，精确计划。凡事预则立，不预则废。 　　“善用人长”，每个人都有长处、短处。为人处事，包括领导与被领导，要多关注个人的长处、发挥每个人的长处。 　　“要事第一”，如果无法分辨哪些是重要的事情，我们会陷入无穷的烦劳无穷的琐事，因为总会有各种问题存在。追求完美的人会累死、追求个人表现和享受但不顾及别人的人，也会陷入困境。从项目管理角度来看，重要的事情，就是你为了得到结果而必须完成的关键任务。 　　“有效决策”，有效决策是困难的，因为我们的认知、眼界、魄力。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。 　　知易行难，只因知之不深，行之不切。只有不断实践、思考、修炼，才能提高管理能力，心平气和，举重若轻，成就大事。 
　　〔德鲁克卓有成效的管理者读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

4. 《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克

作者被誉为管理之父，看了他的书就知道，这是一个极具成长型思维的人。本书的重点就是“卓有成效是可以学会的。”
  
 本书分共八章，第一章就是先“换脑”，植入“新脑”，告诉你卓有成效是可以学会的，而管理者的工作必须卓有成效。如今的社会是一个由组织化的机构形成的社会，而“知识工作者”是有效性的一种特殊技能，且有效的工作才能将资源转化为成果。
  
 第二章讲“时间管理”，掌握自己的时间，才能卓有成效，记录时间的分布，分析并诊断时间用在哪些事情中，去筛查工作的有效性。（思考：是否可以安排授权？有没有浪费别人的时间？并消除无意义浪费时间的活动。）确定好这些后要统一安排可以自由分配的时间，提高效率。
  
 第三章讲“贡献（即利他思维）”以贡献为目的，重视贡献。（树立新的价值观及对这些价值观的重新定义）积极配合整体，了解他人的需求和方向，使他人能够应用自己的成果。
  
 这种贡献关系建立在正确的人际关系之上，注重沟通，纵向沟通且横向沟通。必要才聚集开会，开有效的会议，说明主题，围绕主题探讨，延伸出去，最终回到主题，把控时间不侃大山。
  
 第四章讲“用人所长”，本章提到日本人的员工管理制度是终身制的，这一点我很诧异，正是这一点所以他们没有裁员一说，也帮助他们有效的规避同事的缺点，用尽其长。这不能适用所有国家，但这种用人所长的作风确是良好可以借鉴的。
  
 设计合理的职位，合情合理的岗位说明书，让任职人员可以把任务有关的优势转化为确实的成果。组织的价值观和目标也是非常重要的因素，因为只有相同价值观的人聚在一起才能卓有成效。
  
 向上管理，与你的上司互相成就，了解上司的长处，向其提建议时，要考虑陈述的先后顺序。
  
 管理从来不是要改变他人，而是要帮助他人自我实现，从而使组织整体效益提升。
  
 第五章讲“要事优先”，人的精力是有限的，所以要厘清要紧的，紧急的事情，做好时间管理。摆脱昨天的功绩，避免“经营管理上的自我主义的资产”，要“出新”，必从“推陈”着手。厘清事情的优先原则，重将来不重过去；重视机会，不能只看困难；选择自己的方向，不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安稳。把别人的准则当做制约因素，不能当成决定因素。
  
 第六章讲“决策的五要素”1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就建立规则或原则解决。而真正偶然的特殊事件个别对待就好，因为没有管理原则可循。2.要确实找出解决问题时必须满足的“边界条件”。3.正确的方案是什么？有效并“正确的折中”。4.决策方案要同时兼顾执行措施，一切方案都必须是可以贯彻的行动。5.在执行中重视反馈。（最可靠的反馈，在于“亲自视察”）
  
 第七章讲“有效的决策”其实一般决策都和个人见解脱不开关系，但有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当，优劣互见的方案中产生。一定不要错过决策前的“反馈”，以第一性原理去分析反面意见的背后问题，巧用反面意见，因其本身就是“另一方案”。
  
 不要过分依赖电脑汇成的数据，不要停止思考。
  
 第八章 “总结，管理者必须卓有成效”五个点：1.记录时间，分析时间；2.把眼光集中在贡献上；3.充分发挥人的长处；4.要事优先；5.有效的决策。      总之，卓有成效是可以学会的。
  
 对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
  
  
 
  
 复盘：看了很多工具书就发现，这些要点在不同的书里都有提及，以至于我看着看着就想其某某某书也有提及，不断的常读常新，当收获到不同的人对相同的事物的观念及看法一致时，那就是卓有成效的底层原则，读书从来都是有效的，一遍一遍的直到那些原则被刻在骨子里，然后形成习惯，用《异类》里的话讲，“异类”从来都不异类，是他们真正的在以终为始的不断研磨。能踏实付诸行动者，以时间为轴，必将卓有成效！

5. 有效的管理者一定要注重贡献-《卓有成效的管理者》读后感，彼得德鲁克

关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。
  
                               ——彼得.德鲁克，现代管理学之父
  
 赫拉利在《未来简史》中，以马克思的学说为例，阐述了一个关于历史知识的悖论：
  
 ”知识如果不能改变行为，就没有用处，但知识一旦改变行为，本身就立刻失去意义。“
  
 之所以是悖论，就说明人的因素的重要性。就如同一个司机，看到前方已是悬崖时，必定会打方向盘，除非是一心求死 的人。德鲁克之所以是彼得.德鲁克，就是他定位了管理者必须卓有成效，管理者一定注重贡献。
  
 大多数管理者注重的视线集中在下方。他们注重下属是否勤劳，忽视了成果；注重是否亏待他们，忽视了可以为他们做些什么。他们最在意的是“应有”的权威，结果是做事没有成效。
                                          
  ——注重贡献是有效性的关键，所谓的有效性，表现在如下三个方面： 
  
  1、直接结果 
  
 包括自己的工作，工作水准，工作标准及影响；
  
  2、人际关系 
  
 包括对上司，同事和下属
  
  3、管理手段的运用 
  
 例如开会或报告等
  
  ——管理者的三大贡献 
  
 
  
  1、  直接成果 
  
 通过我们讲的KPI，KPI也是目前大多数企业考核管理者的最核心的指标。
  
  2、梳理新的价值观 
  
 一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
  
  3、培养和发展人才 
  
 人都有生老病死，企业也一样。
  
 前不久，有人问我，如果是你，制定业务计划时，怎么排序的。业绩及利润都是每个企业实现自身价值的根本目的。要实现这些目的，就需要关注给企业带来业绩和利润的人-客户，如果不关注客户，谈何实现企业的终极目标？管理者也一样，直接成果、梳理新的价值观及培养和发展人才，这三个权重不是一成不变的，要顺势而为。
                                          
  ——卓有成效 
  
  1、卓有成效的管理者必须专业 
  
 
  
 一个专业管理者的产出必须和他人的产出结合在一起，才能产生结果。管理者必须考虑他的产出供什么人使用，这意思是说，管理者有责任让别人了解自己。
  
 经常听到，下属为什么不理解自己的苦衷？现在反过来想，是不是把自己隐藏的太深，下属根本不了解自己，以至于没有很好的产生共鸣。
  
  2、正确的人际关系 
  
 之前，在管理中，过多的考虑同事、上司及下属的感受，而真正忘记了自己工作的初衷，以至于被动的管理，当然结果也不尽人意。如果以工作或任务为主的环境下，即使“和谐相处，愉快交谈”，恰恰是恶略态度的伪装。不以结果为目的的人际关系，就是耍流氓。
  
  1）相互沟通 
  
 之前在店铺管理中，通常给下属设定PDS。通常的经验是，下属自己设定的目标，都超出我的意料之外。往往处理的结果就是达成共识。而这个共识，是需要建立在对组织的贡献基础上的。如果不能使其发挥最大的知识和能力，这样的共识往往是没有效率的
  
  2）团队合作 
  
 
  
 “谁需要我的产出，并使它产生效益？“这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。一项PDS设定后，到执行层面，就无可避免地关联到其他人，这就需要团队合作。例如，我们的目的就是提升人员效率，虽然负责培训这个项目，但协助培训的其他老师也是起着至关重要的作用。
  
  3）自我的发展 
  
 
  
 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。之前负责区域AST活动，刚好缺了一个摄影的角色， 就自我学习了摄影；但发现，照片拍出来了，但图片还是没有达到预期；这时又自我学习了PS，结果在PS的道路上花了太多的时间和精力，而忘了学习的初衷是什么？一致后来学习了剪影，如果不是电脑配置限制，或许PR也会操作了。自我的发展，一定是建立在对组织贡献的基础上。
  
  4）启发他人自我发展 
  
 
  
 麦肯体系，近年来薪酬待遇真的在同行业来说，没有竞争力。但为什么还有很多年轻人去镀金？关键的一点就是培养人员发展。新员工进入后，一套完整的BHOTr流程体制，实在是其他企业向往的。
  
  3、有效的会议 
  
 
  
 在时间管理中，会议是导致管理者浪费时间的表现。但管理者卓有成效的手段就是有效的会议，听起来有点博弈论的感觉。
  
 有效的会议目的：卓有成效的管理者知道他们从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么？高谈阔论，是卓有成效的管理者会议中最忌讳的。你不可能既主持会议，又高谈阔论，应该从一开始就把焦点放在贡献上。
  
 
  
  重视贡献，就是让你梳理工作中的轻重缓急，让你在一团乱麻的工作中抽身出来，着重处理你该做的事情；重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事物”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。

6. 我读 彼得.德鲁克《卓有成效的个人管理》

    前几天读完了《卓有成效的个人管理》，内容格式是段落式、一些总结性的概括。有几段特别有启发性，分享如下：
  
 1.     成功的关键在于责任心 ，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。
  
 2.    人完成了引以为豪的事，才能够感到荣耀。否则，虚伪的自豪只会腐蚀心灵。人在达成某个目标时会有成就感。工作重要的时候，也会感到自己很重要。
  
 3.    工作在促进人成长的同时，还应指引方向。否则就无法使人的各种特质得以施展。
  
 4.    促进自身成长最有效的方法是去寻找追求意料之外的成功。然而大多数人却只着眼于问题而忽视了成功的证据。
  
 5.     你希望被人记住的是什么。 在我13岁那年，一位老师向他的每个学生问道：“你希望被人记住的是什么？” 结果谁也没答上来。老师笑着说道：“现在不用急着回答。但是，如果到了50岁还回答不上来话那就不好了，因为你虚度了人生。”
  
 6.     成果的取得并不是百发百中的。百发百中的是杂技。所谓的成果是长期不断取得业绩而形成的。 
  
 7.    普通人的话，可以掌握实践能务，但或许不会很杰出。要想杰出需要特别的才能。但是要想取得成果，只要拥有一般的能力就足够了。
  
 8.    一旦决定要做什么，就把期待的结果写下来。9个月或者1年以后，拿出来与结果对照一下。我这样坚持了50年，每次都有意外收获。谁这样做都是一样的。这样一来自己的优势就很明显了。认清自我，最重要的是了解优势。
  
 9.     不适合创业的人。 注重确定性的人不适合创业。那样的人也不适合做政治家、军官。国际航线的船长等。这些工作都需要做决定，而做决定本身就有不确定性。
  
 10.  既然领导力既不是超凡的能力又不是一种资质，那么，它是什么呢？ 领导力，首先应该是一种工作。 
  
 11.  凡是做出了一番成就的人，都不是从工作而是从时间规划开始入手的，不是从制定计划而是从明确如何分配时间开始入手的。然后，必须管理时间并拒绝做占用时间的非生产性的工作。最后，要把节省下来的自由时间集中利用。

7. 《卓有成效的管理者》要点，彼德德鲁克

颠覆了几个传统认知
  
 1.不是把事情做完，而是让做的事情产生效益，以结果来做导向而非数量
  
 2.知识型工作者产生的效益远远比体力工作者的效率重要很多，例如金融行业的杠杆对比第二产业的工业
  
 3.组织的局限里，管理者需要关注趋势变化而不是趋势，例如几年前互联网潮和房地产，猪都可以飞起来。但关注到房地产和互联网转变的企业早早就做出了应对策略，王健林已提前跑路等等
  
 4.关于对人的认知，能轻易找到的肯定不是全才，我们首先要让自己精通，再慢慢拓展广博性
  
 管理者如果想产生效益必须学会掌握自己的时间。规划的时间和实际的时间，二者相去甚远。
  
 需要先记录自己的时间，仔细的甄别，哪些是不需要花费时间加以剔除，以及有一些是是否他人可代替，参考【时间四象限】。
  
 管理者要避免被无谓的应酬会议所掩埋，将时间花在了非收益部分，衡量标准为所占时间比10%，25%。
  
 额外需要注意的点是管理者不应浪费下级的时间，这点经常是被忽略，例如开会的时候要合理控制人数，避免陷入无休止的争论。由于所选用的人并非全才，所以做决策需要花时间很谨慎。
  
 从贡献的角度出发，将贡献值和长远的工作目标结合，以及思考我能为工作做什么贡献，在培养他人和相应的沟通时也咨询对方可以做什么贡献。
  
 其次不应该把时间和工作全部锁定在内部，要积极跳出组织之外，将自己的贡献转移到外部世界，从接收端角度思考对方需要你贡献什么，避免闭门造车。
  
 正确的人际关系也是相应的，自己贡献在其中能够为别人所用。
  
 有效的会议一定要有清晰的会议目的，其次要避免担任主持，又高谈阔论，可以采用无领导小组讨论的方式。
  
 要发挥人的长处，必须明白每个人都有缺点和短处，无法更改，但可以通过相关的设计让其失效。
  
 在用人时要优先选择这个人能做什么贡献，而不是这个人是谁。只考虑这个人是谁有可能产生恩怨关系，或者导致组织整体平庸。
  
 如何检验这个职位设计的是否合理？看前面的三四人在这个岗位上是否作出贡献。
  
 在评估这个人的贡献时，要采取面谈评估形式。思考这个人完成的方面哪些做得好，拓展到其他方面可能也做得好，如果希望他最好还需要写什么内容？自己的子女会向他学习吗？
  
 对上司的管理和自我管理要清晰地知道自己的类型，比如读者型和听者型。采取最好的最有效的方式做事，能够更有效的发挥长处。
  
 对于自我，要思考自己是什么类型的习惯，猫头鹰还是啄木鸟，从而进一步提升自己的能力和长处。
  
 要事优先
  
 这本书写于1966年，在那个时候就要提出了要事优先，后来在高效的人士的7个习惯里面丰富和立体，特别是时间四象限和授权以及角色。
  
 由于管理者工作多时间少，所以很难集中精力将一件事情做好，而管理者重要的是观察未来的变化和趋势，所以就要去重点关注未来，抽出大块的时间去做规划。
  
 我们都在抱怨zf的官liao主义，那也要想一下公司内部是否有既得利益者来阻碍新业务的发展，同时减少资源投入到已经不产生成果的过往业务。
  
 警惕新业务或者规划的暂缓执行，变成永远搁浅，被竞对所超越。
  
 决策的要素
  
 管理者要看清是否需要经常做决策，那就说明公司制度可能有问题，需要做决策的地方更多是关乎公司的战略比较少见。
  
 需要考虑清楚决策的边界条件是什么？需要达到的最终目标是什么？
  
 具体执行层面应该由谁知道这项决策怎么样去执行？谁来执行？以及如何执行。
  
 最后要建立良好的反馈机制，类似PDCA。
  
 有效的决策
  
 首先作为基层或者中层决策的机会比较小，要养成去复盘或者模拟决策的习惯，思考高层或管理层作出决策的背后依据可能便是什么？
  
 先有个人对某件事情的见解，见解可以不同，但却是决策前的必要条件，其次才是根据见解其收集相关的数据。这些见解需要被证实是否有效，不然容易陷入我认为的片面误解。
  
 最主要是找出真正的决策是如何达成的，以及改善传统的衡量方法。衡量方法可以去贷，有风险的判断，每一个衡量方案，其次要考虑每一个可能的方案，避免偏颇。
  
 反面意见的运用，保护决策者不被淹没，其他反对的声音本身也是一种方案，其次反面意见也可以激发想象力。
  
 我们要判断是否真的需要决策，如果不做决策情况会继续恶化，或者是新的机会稍纵即逝。工作中部分的决策都是非必要的，但要做了决策之后坚持到底。

8. 德鲁克《卓有成效的管理》：人人都是管理者

提高做事情的有效性，也就是从事“对”的工作。
  
 1，善用时间
  
 2，贡献意识
  
 3，用人所长
  
 4，要事第一
  
 5，有效决策
  
 1，做而无果
  
 2，有人可代替
  
 3，浪费他人的时间
  
 1，找出缺乏制度或远见产生的浪费（危机的重复出现）
  
 2，人员过多，造成的浪费
  
 3，组织不全（会议过多）
  
 4，信息功能不全
  
 当然即使可以控制和管理时间也不能一劳永逸，不断的分析和支配。
  
 着眼于贡献的条件：
  
 1，互相沟通
  
 2，团队合作
  
 3，自我发展
  
 4，培养他人
  
 用人唯才，发挥其长处：
  
 （1）常人可以胜任
  
 （2）职位要求严格，涵盖面广。
  
 （3）先考虑人能做什么，而不是考虑职位的要求。
  
 （4）用人所长，容人之短
  
 （5）发挥领导的才能，以及发挥自己的才能
  
 重将来，而不重过去；
  
 重机会不能只看到困难；
  
 选择自己的方向而不是盲从；
  
 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；
  
 作为管理者要有足够的勇气敢于决定真正该做和真正先做的工作。
  
 1）确定了解问题的性质，问题是经常性的话，可建立新的决策
  
 2）找出问题的边界条件
  
 3）正确的决策是什么，满足那些条件后再找做出妥协，以及让步。
  
 4）决策方案中要兼顾执行措施
  
 5）执行中印证反馈，以验证决策的正确性
  
 若干种衡量方案，从而选取最适当的一种。好的决策从不是众口一致，而是再相互意见为冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断中选择。
  
 知识工作者除了报酬，还需要机会，成就，实现和价值。
  
 结论：对组织而言，需要个人对其做出贡献；对于个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。