皇家荷兰壳牌石油公司是如何进行组织结构调整的?

1. 皇家荷兰壳牌石油公司是如何进行组织结构调整的?

皇家荷兰壳牌石油公司是如何进行组织结构调整的?您好亲，英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24%。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司10.4%的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。【摘要】
皇家荷兰壳牌石油公司是如何进行组织结构调整的?【提问】
皇家荷兰壳牌石油公司是如何进行组织结构调整的?您好亲，英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24%。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司10.4%的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。【回答】
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。【回答】

2. 荷兰皇家壳牌石油公司的经营战略

加强集团管理，建立业务组织为保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性，1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立“常务董事会”及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。全球性开发和优化配置资源及市场两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。保持对市场的高度反应能力，把握时机保持稳定发展壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油中断或有变故的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。以核心事业为主，进行多元化管理公司在美国的业务分布壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。加大科技投入，不断发展新技术不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第七十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。

3. 荷兰皇家壳牌集团的壳牌中国

 壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易有限公司的始创人马科·森默和森姆·森默兄弟，便已开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州和厦门建立油库。1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。同年，荷兰皇家石油公司开始进Crown牌煤油到中国。（当时内地称这Crown的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌） 壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。1903年，两家公司合作经营远东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。亚细亚火油公司分别於1906年及1908年在香港及上海成立办事处。1913年，两个办事处分别成为亚细亚火油（华南）有限公司和亚细亚火油（华北）有限公司的总办事处。1907年，荷兰皇家与壳牌运输合并业务，成立荷兰皇家/壳牌集团。但当时公司在中国的业务仍通过亚细亚火油公司的名义经营。至二次大战前，壳牌在中国设立了超过50间附属公司，在约20个省份经营1000个经销处。大战期间，所有设备给日军占据，并严重破坏，一切经营活动停顿。战后，壳牌的重建工作迅速进行。当中华人民共和国于1949年成立时，壳牌已雇有员工超过1000人，其中包括35名外籍员工和4名华籍经理。1950年后，壳牌继续在中国发展，并成为当时唯一一间留在中国经营的西方油公司。壳牌在上海的总办事处获准保留，直至1966年，该办事处才结束。与此同时，壳牌在香港的石油和化工产品的业务一直保持领先地位。1970、71年，壳牌获邀参加广州交易会。1980年，壳牌在北京建立办事处，积极开展化工产品贸易。1983年，壳牌先后与埃克森石油公司及菲利普斯石油公司合作，开始在南中国海进行石油勘探工作。 随着中国「对外开放政策」的实施，壳牌先後于1985年及1987年在深圳经济特区设立了两个合资油库。此後，壳牌在中国更加积极投资，目前，已在多个省市发展广泛的业务。壳牌在中国大陆的宗旨是提供长期可持续的清洁能源方案，并帮助中国减轻严重的环境污染问题。中国政府正在努力改善环境状况和提高燃煤工业的效率，并为满足未来的能源需求，利用各种形式的清洁能源促进能源构成多样化。壳牌在这些领域的重点是天然气和可再生能源、煤炭利用新方法，并在能源效率和技术方案方面提供咨询服务。在燃料、润滑油、沥青和化工业务方面，我们均提供最先进的技术和环保措施，致力于可持续发展。壳牌所有的五大核心业务在中国都有发展：勘探和生产，天然气及发电，油品，化工和可再生能源。壳牌在中国的发展非常迅速，到2006年年底，壳牌在中国的总投资约40亿美元，是在中国进行投资的最大的国际能源公司之一。壳牌在中国的业务目标是帮助中国解决能源领域里需要优先解决的重大问题，包括能源安全与供给、环境保护和能源效率，并在国内外与中国企业和客户建立良好的、互惠互利的合作伙伴有关系。这意味着壳牌将支持中国政府为加强煤炭及其相关行业环保表现和能源效率所做出的努力，以可持续的方式为快速增长的经济提供清洁能源。壳牌在中国成立了30多家全资或合资公司，员工总人数近7,000人，其中97%以上是中国籍员工。壳牌与中国的四大能源——中石油、中石化、中海油和延长石油——建立了合作关系。壳牌是一家全球化的综合型能源公司。　我们勘探、生产并炼制石油；同时还开发天然气资源；壳牌喜力润滑油和法拉利车队在一级方程式比赛中共创辉煌战绩；46，000多家壳牌加油站遍布全球；我们的电力业务不断成长；化工产品不断多元化；我们还是可再生能源领域的积极开拓。壳牌的五大核心业务目前在中国都有长足发展。 在广东省建立了总投资达43亿美元的南海石化项目（壳牌占50%的股份）长北天然气项目在江苏成立的油品零售合资企业，要建立500座加油站2006年收购统一石化2006年收购科氏材料中国（香港）有限公司杭州天然气合资公司在南海进行的石油勘探和生产煤气化项目气制油和煤制油 2012年8月16日，荷兰皇家壳牌有限公司在中国最大的润滑油调配厂在天津滨海新区南港工业区开工奠基。该厂预计2015年投产后可年产润滑油产品3亿公升，最大年产能5亿公升，这也是壳牌在中国的第七个润滑油调配项目。

4. 荷兰皇家壳牌集团的壳牌员工

 首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。其次是他的价值观是不是跟公司匹配，是不是与时代匹配。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。 主要有三个环节。第一步是学生填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对CAR设计，它也是面试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据介绍，80－90%的应聘者在这一关就被淘汰了。第二个步骤是50分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为25%。第三个阶段就是通过结构化面试后进入评估中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论（由6－8名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评估中心这一关，就基本可以确定了。壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。 壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。 为了帮助人们考虑能源的未来，我们提出了两种壳牌能源远景——“无序世界”和“有序世界”。在“无序世界”（Scramble）情景中，政府的应对政策太少，也太迟，缺乏有效的温室气体管理机制。因此，二氧化碳和其他温室气体排放在2040年以前都持续上升。到2050年，大气中的温室气体量将达到远远超过科学家认为安全的水平。在“有序世界”（Blueprints）情景中，各地和国家政府推出新的标准、税收和其他政策以改变人们的行为，并提高建筑、车辆和运输燃料的能源利用效率。国际排放权交易体系开始对温室气体排放征收费用，这将加速创新。2030 年之后，车辆的燃料利用率大幅提升，而且电动车将更加普及。工业设施将对二氧化碳进行捕集和封存。到2020 年，二氧化碳排放量将止住增加的势头，并开始逐渐下滑。到2050 年，“有序世界”中大气中的温室气体排放量将逐渐稳定在远低于“无序世界”的水平。然而即使有这些变化（以及农业沼气等其他温室气体排放量的降低），“有序世界”的温室气体浓度仍将稳定在略高于科学家目前所希望的水平。 为了应对能源挑战，我们正在采用先进技术，在更加偏僻或恶劣的环境下开采油气，并通过新技术延长现有油田的使用寿命。我们不断增加非传统资源（包括油砂）的产量，同时我们还参与风能和太阳能发电项目。通过液化天然气和天然气制油技术，我们帮助充分发挥洁净的天然气的优势。作为世界最大的生物燃料供应商之一，我们正努力开发取材于稻草和藻类等的先进生物燃料技术，提高生物燃料的可持续性。我们参与世界各地多个碳捕集合封存（CCS）示范项目，以研究、开发和测试能够捕集二氧化碳，并将其安全封存于地下的技术和工艺。

5. 荷兰皇家壳牌集团的集团历史

荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。为了与当时最大的石油公司美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰鹿特丹和英国伦敦。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。壳牌在中国的发展轨迹已经超过一个世纪。壳牌是在中国投资最大的国际能源公司之一。 公司在中国广东惠州的石油化工合资项目总投资43亿美元，2005年10月落成投产，是目前中外合资最大的项目之一。荷兰皇家壳牌集团行政总裁是Peter Voser，董事会主席是Jorma Ollila。海拾贝百余年，壳牌集团今天已发展成为世界最大的国际石油公司：◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录；◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱；◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位；◆世界最大的化工产品经营者之一。如今的壳牌集团，在130多个国家进行投资，全球资产总值逾千亿美元，雇员达10万多人。壳牌的业务十分广泛，包括石油天然气的勘探开采，石油产品和化工产品的生产营销，煤炭及天然气的生产、加工、营销、发电业务，以及可再生能源。英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理。2000年，壳牌中国与中国海洋石油合资的中海壳牌石油化工签约，这项总投资达40亿美元的合资项目是中国迄今为止最大的中外合资项目之一。壳牌与中国北京、天津、广东、成都、哈尔滨、唐山建有加油站。2004年1月9日，壳牌公司宣布调低公司已探明的石油和天然气储备，引起震惊。之后公司承认3年来共夸大了48.5亿桶的石油天然气储备，公司的3名高层人员离职。4月，标准普尔将壳牌公司的评级从AAA级调低到AA+，该公司之前拥有标准普尔和穆迪两家国际评级机构AAA的评级，是欧洲两家得到双AAA评级的公司之一。4月28日，美国司法机构和英国当局都开始对事件展开调查。2006年2月24日，尼日利亚南部哈科特港的一家法院判定，壳牌石油公司须赔偿尼南部伊角族居民15亿美元，以补偿石油开采活动对当地环境造成的破坏。2011年，其在《财富》杂志评选的全球500强中列第2位，仅次于沃尔玛。2012年7月9日，财富中文网最新发布2012年财富世界500强排行榜，壳牌超越沃尔玛荣登榜首。2012年8月16日，壳牌最大润滑油项目在天津开工。2013年7月8日晚间，《财富》2013年世界500强排行榜公布，壳牌蝉联头把交椅，沃尔玛和埃克森美孚分别名列第二、三名。 2014年2月21日，荷兰皇家壳牌表示，已同意以29亿澳元(26亿美元)将其在澳大利亚炼油与加油站资产出售给能源贸易商Vitol Holding。壳牌新首席执行官Ben van Beurden正寻求削减开支并出售资产。他在声明中表示，“澳大利亚对于壳牌十分重要，但我们必须做出艰难选择以便提高公司的总体竞争力。” 2015年4月8日，壳牌公司称，将以470亿英镑（约合700亿美元）的价格收购英国天然气集团（以下简称BG），以缩小同世界石油老大美国埃克森美孚之间的差距。

6. 荷兰皇家壳牌集团的全球战略

在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界45多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和4亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。壳牌于2011年2月将金属加工油及金属轧制润滑油业务转让给好富顿（美国、总部宾夕法尼亚州、费城），自此壳牌的金属加工油及金属轧制润滑油业务将停止。为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：一．各区域的形状是不规则的；二．区域的边界不固定，可以相互变化；三．在某些情况下，区域之间允许重叠。处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：1． 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。2． 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。3． 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。4． 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。5． 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。6．分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。7．资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。8．不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面： 采用EP--5500勘探与生产安全手册SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时，要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议，凡不符合手册中的具体建议和做法，都应加以更新和修改，目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。EP--5500手册的范围这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括：管理部门的体制；包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则；介绍具体的工程项目；包括对所有的新工程项目，都应采用其范围；⑶提出作业方面的指导原则；其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备，以及消防的指导原则和要求。 壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上，这11条原则为：HSE管理的具体保证；HSE管理的政策；HSE是行业管理的责任；有效的HSE培训；能胜任的HSE倾向；通俗易懂的HSE高标准；测定HSE实施情况的技术；HSE标准的实践的检验；现实可行的HSE目标管理；人员伤害和事故的彻底调查与跟踪；有效的HSE鼓励和交流。壳牌的HSE政策壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂；同时适用于每个人；分发到每个人并要张贴；下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。预防发生各种人身伤害；HSE是业务经理的责任；HSE目标同其它经营目标一样，具有同样的重要意义；建立一个安全和健康的工作营地（基地);保证有效的安全、健康训练；培养HSE的兴趣和热情；对HSE要承担个人责任；对环境要给予应有的重视。 壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施，提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生，这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理，必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构，应把其看作是承担法律责任，也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面：⑴通过野外观察看来发现风险，如进行安全观察；医疗和职业保健评价；环境评价和审查；事故和事件报告；HSE检查报告；地方类型统计报告等等。⑵通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括：壳牌公司和承包商的高级管理人员;指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。⑶通过协调员（如直升南等驾驶、 医疗顾问或医生）与有关部门共同执行的行动计划，这些计划包括；发展或更新工艺过程；供应或更换个人防护用品（用具);制定和改进培训计划。⑷检查结果，对事故或事件进行审查，根据统计数分析发展趋势，派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、 环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险制定政策实施和修改检查结果。 壳牌公司认为；不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任，在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。⑴经理和负责人对HSE责任；向下属发出指示，并明确HSE目标和目的；必须采取相应的措施加以执行；提供各种资源，如设备、培训、人力、财力等。检查和监督这些指示和落实情况；⑤坚持进行监视，记录和审查。⑵管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。他们的任务主要是；1）提出意见或建议；2）协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问，应当是受过充分训练和有经验的人来担任；公司管理部门的职责；1）制定HSE政策和重点；2）明确执行范围；3）提供人力、财力和物力资源;4）监督落实执行情况；工地管理部门的职责；1）规定具体的实施办法；2）选择目标、标准和实施步骤；3）检查和组织人力、物力、财力和培训；现场管理人员的职责；1）对HSE进行鼓励、动员和交流；2）执行现场监督检查；3）贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。员工的职责；1）执行HSE管理规程、标准；2）了解不安全因素事故；3）向上面提出改进意见。HSE规划和目标⑴提出的HSE规划和目标必须是合理，可以达到的适当的。⑵一个好的HSE管理部门其目标是：实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势；尽量减少对环境的影响；尽量减少职业和对健康的危害。⑶公司加强安全规划时，应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示，其内容：HSE会议的频率和次数；检查和审查的频率和次数；编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。⑷制定规划的要求：为落实HSE规划的详细方法，每个部门都应编写一份局面的时间表；各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。 ⑴HSE规划中最重要的因素是：明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的，但也必须包括HSE方面的内容，这些内容必须切实可靠，并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。⑵HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差，则往往使HSE计划失败或无效。⑶壳牌石油集团把野外停工时间列为事件,把事件的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度，这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为：即使对一些小作业公司，在短时间内完成地震作业任务，情况也往往如此。壳牌还认为；一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如：停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来，并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础，即放在不安全做法上，就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段，因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何，只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之，为了保持有效的HSE规划的成功，必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。 HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况，说明可能鼓励与交谈方面存在着问题：一是安全性能指标未显示出稳步的改善；二是工作人员不了解或不关心HSE；三是工作人员不能自由和积极地发表意见，或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法，鼓励大家关心HSE。想方设法消除不安全因素及行为；要求职工为HSE做出贡献；参与并保证执行HSE规划；解决大家关心的事情和出现的问题。 ⑴最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训，要求对新来的人员都必须参加。⑵实践证明培训职工进行急救，能使工伤事故率降低。⑶应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当，并使行为与完成任务相结合。⑷公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训，这是十分必要的。

7. 荷兰皇家壳牌集团的集团结构

母公司皇家荷兰石油公司和英国壳牌运输贸易公司是股票公开上市的公司。他们本身并不是集团的成员，不参与经营活动。荷兰皇家石油公司拥有集团60%的股权，英国壳牌运输贸易有限公司拥有集团40%的股权。整个集团由控股公司、服务公司和营业公司组成。两家母公司下属的荷兰壳牌石油有限公司和英国壳牌石油有限公司持有服务公司的全部股权，并且直接或间接地持有集团在营业公司的所有股权。集团控股公司获得这些股份产生的股息，继而向母公司支付股息。

8. 荷兰皇家壳牌公司的经营战略

加强集团管理，建立业务组织为保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性，1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立常务董事会 及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。全球性开发和优化配置资源及市场两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。保持对市场的高度反应能力，把握时机保持稳定发展壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对化工业获利能力持续下降的情况，集团陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油中断或有变故的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。以核心事业为主，进行多元化管理壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。加大科技投入，不断发展新技术不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第七十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。