数据治理的什么是数据治理

1. 数据治理的什么是数据治理

信息系统建设发展到一定阶段,数据资源将成为战略资产,而有效的数据治理才是数 据资产形成的必要条件。虽然以规范的方式来管理数据资产的理念已经被广泛接受和认可，但是光有理念是不够的，还需要组织架构、原则、过程和规则，以确保数据管理的各项职能得到正确的履行。以企业财务管理为例，会计负责管理企业的金融资产，遵守相关制度和规定，同时接受审计员的监督；审计员负责监管金融资产的管理活动。数据治理扮演的角色与审计员类似，其作用就是确保企业的数据资产得到正确有效的管理。由于切入视角和侧重点不同，业界给出的数据治理定义已经不下几十种，到目前为止还未形成一个统一标准的定义。ITSS WG1认为数据治理包含以下几方面内容（1）确保信息利益相关者的需要评估，以达成一致的企业目标，这些企业目标需要通过对信息资源的获取和管理实现；（2）确保有效助力业务的决策机制和方向；（3）确保绩效和合规进行监督。数据治理是指从使用零散数据变为使用统一主数据、从具有很少或没有组织和流程治理到企业范围内的综合数据治理、从尝试处理主数据混乱状况到主数据井井有条的一个过程。数据治理的全过程数据治理其实是一种体系，是一个关注于信息系统执行层面的体系，这一体系的目的是整合IT与业务部门的知识和意见，通过一个类似于监督委员会或项目小组的虚拟组织对企业的信息化建设进行全方位的监管，这一组织的基础是企业高层的授权和业务部门与IT部门的建设性合作。从范围来讲，数据治理涵盖了从前端事务处理系统、后端业务数据库到终端的数据分析，从源头到终端再回到源头形成一个闭环负反馈系统（控制理论中趋稳的系统）。从目的来讲，数据治理就是要对数据的获取、处理、使用进行监管（监管就是我们在执行层面对信息系统的负反馈），而监管的职能主要通过以下五个方面的执行力来保证——发现、监督、控制、沟通、整合

2. 大数据治理的介绍

大数据将打开各行各业的数据“潘多拉魔盒”。社交网站、电商巨头、电信运营商乃至金融、医疗、教育等行业，都将加入大数据的“淘金”热潮，政府部门同样会从大数据中获益匪浅。如何将海量数据应用于决策、营销和产品创新？如何利用大数据平台优化产品、流程和服务？如何利用大数据更科学地制定公共政策、实现社会治理？所有这一切，都离不开大数据治理。可以说，在大数据战略从顶层设计到底层实现的“落地”过程中，治理是基础，技术是承载，分析是手段，应用是目的。桑尼尔·索雷斯的《大数据治理》的翻译出版，正当其时。 《大数据治理》一书较好地满足了理解大数据治理框架的需要，系统地阐述了大数据治理的各个版块，分析了五大类大数据的治理，考察了大数据治理在典型行业的实践，并深入浅出地介绍了当今主流的大数据技术与平台。该书具有一定的可参照性、可操作性和可读性，是大数据治理领域值得一读的参考书。

3. 大数据治理的内容简介

桑尼尔·索雷斯的《大数据治理》是一个信息治理专家奉献的鸿篇巨制，作者以极其实用和通俗易懂的风格，倾心向读者解读大数据治理这一复杂主题　　作为一家大公司的资深IT专家，我本人在面对数据窘境时，感觉不知所措。对数据领域的从业人员来说，面临的问题多过答案。我所在的组织是南非的主导电信运营商，我们拥有海量的电话详单、位置数据和社交媒体生成的数据。要明智地使用数据，就必须管理所有数据。 　　本书匠心独运，揭开了大数据的迷人景致，为我们应对大数据领域的挑战，提供了必要的智力成果。

4. 数据治理的介绍

从技术实施角度看，数据治理主要包含“理”“采”“存”“管”“用”这五个，即业务和数据资源梳理、数据采集清洗、数据库设计和存储、数据管理、数据使用。
数据资源梳理：数据治理的第一个步骤是从业务的视角厘清组织的数据资源环境和数据资源清单，包含组织机构、业务事项、信息系统，以及以数据库、网页、文件和 API 接口形式存在的数据项资源，本步骤的输出物为分门别类的数据资源清单。
数据采集清洗：通过可视化的 ETL 工具（例如阿里的 DataX，Pentaho Data Integration）将数据从来源端经过抽取 (extract)、转换 (transform)、加载 (load) 至目的端的过程，目的是将散落和零乱的数据集中存储起来。
基础库主题库建设：一般情况下，可以将数据分为基础数据、业务主题数据和分析数据。基础数据一般指的是核心实体数据，或称主数据，例如智慧城市中的人口、法人、地理信息、信用、电子证照等数据。主题数据一般指的是某个业务主题数据，例如市场监督管理局的食品监管、质量监督检查、企业综合监管等数据。而分析数据指的是基于业务主题数据综合分析而得的分析结果数据，例如市场监督管理局的企业综合评价、产业区域分布、高危企业分布等。那么基础库和主题库的建设就是在对业务理解的基础上，基于易存储、易管理、易使用的原则抽像数据存储结构，说白了，就是基于一定的原则设计数据库表结构，然后再根据数据资源清单设计数据采集清洗流程，将整洁干净的数据存储到数据库或数据仓库中。
元数据管理：元数据管理是对基础库和主题库中的数据项属性的管理，同时，将数据项的业务含义与数据项进行了关联，便于业务人员也能够理解数据库中的数据字段含义，并且，元数据是后面提到的自动化数据共享、数据交换和商业智能（BI）的基础。需要注意的是，元数据管理一般是对基础库和主题库中（即核心数据资产）的数据项属性的管理，而数据资源清单是对各类数据来源的数据项的管理。
血缘追踪：数据被业务场景使用时，发现数据错误，数据治理团队需要快速定位数据来源，修复数据错误。那么数据治理团队需要知道业务团队的数据来自于哪个核心库，核心库的数据又来自于哪个数据源头。我们的实践是在元数据和数据资源清单之间建立关联关系，且业务团队使用的数据项由元数据组合配置而来，这样，就建立了数据使用场景与数据源头之间的血缘关系。 数据资源目录：数据资源目录一般应用于数据共享的场景，例如政府部门之间的数据共享，数据资源目录是基于业务场景和行业规范而创建，同时依托于元数据和基础库主题而实现自动化的数据申请和使用。
质量管理：数据价值的成功发掘必须依托于高质量的数据，唯有准确、完整、一致的数据才有使用价值。因此，需要从多维度来分析数据的质量，例如：偏移量、非空检查、值域检查、规范性检查、重复性检查、关联关系检查、离群值检查、波动检查等等。需要注意的是，优秀的数据质量模型的设计必须依赖于对业务的深刻理解，在技术上也推荐使用大数据相关技术来保障检测性能和降低对业务系统的性能影响，例如 Hadoop，MapReduce，HBase 等。

商业智能（BI）：数据治理的目的是使用，对于一个大型的数据仓库来说，数据使用的场景和需求是多变的，那么可以使用 BI 类的产品快速获取需要的数据，并分析形成报表，像派可数据就属于专业的BI厂商。
数据共享交换：数据共享包括组织内部和组织之间的数据共享，共享方式也分为库表、文件和 API 接口三种共享方式，库表共享比较直接粗暴，文件共享方式通过 ETL 工具做一个反向的数据交换也就可以实现。我们比较推荐的是 API 接口共享方式，在这种方式下，能够让中心数据仓库保留数据所有权，把数据使用权通过 API 接口的形式进行了转移。API 接口共享可以使用 API 网关实现，常见的功能是自动化的接口生成、申请审核、限流、限并发、多用户隔离、调用统计、调用审计、黑白名单、调用监控、质量监控等等。

5. 大数据治理存在哪些误区?

误区一：企业自身目标、需求不明确
企业既然请外部厂商来做数据治理，一定是意识到企业自身的数据存在问题，并想改变其质量以实现价值发挥。但是“到底解决哪些问题，做多大范围、如何做、做的次序、达到什么样的目标、哪些资源要参与、如何配合……”，以上等等内容，很多企业其实是没想清楚就匆忙启动了数据治理，然后就是不停的摸索与修订。
建议：一定要先想好，再行动，磨刀不误砍柴工，找好切入点。
如果企业暂时想不清楚如何做，建议先请厂商帮助做一个小型的数据治理咨询项目，先梳理分析，找到切入点。这个阶段工作的重点应该是理清企业数据现状和问题，发现需要解决的问题和每类数据的建设难易度和最佳路径，并提出建设先后顺序。
 
误区二：数据治理就是IT部门的事
在大数据时代，很多企业能够认识数据是需要管理才能持续保障质量和发挥价值的，也成立了专门的团队来负责管理数据，有的叫数据管理办公室，有的叫数据管理中心，但这些机构往往由IT部门人员组成，本身的定位也属于IT技术部门，它们的共同点是：重技术，轻业务。
建议：数据治理是两条腿走路的事情，业务和IT都要参与才可以走的快、走的稳、走的方向正确。从项目成立实施组织开始就要考虑业务部门的介入，直到后续项目建设完毕，成立常态化的组织。
 
误区三：数据治理可以一劳永逸
出于投资回报的考虑，企业往往倾向于要做就一次到位，做一个覆盖全业务和技术域的，大而全的数据治理项目。要覆盖所有数据类型、覆盖所有业务域、覆盖所有企业机构、覆盖所有企业系统。
从广义上的数据治理是一个很大的概念，包括很多内容，想在一个短期的项目里就做完上面所有的事，并要做的好，是根本不可能的事，是需要分期分批地实施，所以一旦有这种想法来做数据治理项目的，一般就是做着做着发现什么都顾不过来了，哪一个也没做出成果。而真正做好数据治理的企业，基本都是分阶段一个台阶一个台阶慢慢逐步建设起来的。
建议：要做数据治理，企业一定要和高层领导及各部门沟通清楚，这是一个逐步建设的过程，可以先做核心业务、核心数据，做成效快、紧迫度高的内容。
 
误区四：工具是万能的
很多企业都认为，数据治理就是花一些钱，买一些专业工具，只要经过数据治理之后，数据治理工具或软件一上线，以后就万事大吉，不用大家操心了。这也是很多企业做了数据治理，甚至选用了很强大的数据治理工具，几年后就要再重新开始的原因。
建议：数据治理的核心其实还是管理体系，数据治理工具只是一个管理的载体，是需要企业建立一个常态的数据管理组织和常态的数据运营机制去保证企业的数据治理工作长效运转的。
 
误区五：数据治理后，好像什么也没做
很多数据治理的项目难验收，企业往往有疑问：做数据治理究竟干了些啥？看项目组汇报说干了一大堆事情，怎么什么都看不到？发生这种情况，往往是项目初期的调研不充分、未找到关键症结、宣传贯彻不到位等因素导致的，但还有一个原因不容忽视，那就是没有让企业客户方感知到数据治理的成效。企业缺乏对数据治理成果的感知，导致数据治理缺乏存在感，特别是企业的领导决策层，自然不会痛快地对项目进行验收。
建议：在数据治理的项目需求阶段，就应该坚持业务价值导向，把数据治理的目的定位清晰化，有效地对数据资产进行管理，确保其准确、可信、可感知、可理解、易获取，为大数据应用和领导决策提供数据支撑。

6. 数据治理的定义和架构

      数据治理的定义 
  
      数据治理(DataGovernance)，是企业数据治理部门发起并推行的，关于如何制定和实施针对整个企业内部数据的商业应用和技术管理的一系列政策和流程。
  
         数据治理涉及的IT技术主题包括元数据管理、主数据管理、数据质量、数据集成、监控与报告等。
  
          数据治理的技术组成   
  
        数据治理涉及的技术主题包括元数据、数据标准、数据质量、数据集成、主数据、数据资产、数据交换、生命周期、数据安全多产品组成的一整套解决方案。
  
        所有与数据有关的技术产出物全部通过知识库实现相互之间共享，知识库作为数据治理的后台通道，传输不同平台、环境、技术、工具所提交和需要的元数据信息。        
  
        数据治理是专注于将数据作为企业的商业资产进行应用和管理的一套管理机制，能够消除数据的不一致性，建立规范的数据应用标准，提高组织的数据质量，实现数据广泛共享，并能够将数据作为组织的宝贵资产应用于业务、管理、战略决策中，发挥数据资产的商业价值。
  
         如下以某公司数据治理架构为例：
                                          
        该数据治理平台融合元数据、数据标准、数据质量、数据集成、主数据、数据资产、数据交换、生命周期、数据安全9大产品，每个模块功能可互相调用，全程可视化操作，打通数据治理各个环节，同时提供各个产品模块任意组合。
  
        元数据：采集汇总企业系统数据属性的信息，帮助各行各业用户获得更好的数据洞察力，通过元数据之间的关系和影响挖掘隐藏在资源中的价值。
  
         数据标准：对分散在各系统中的数据提供一套统一的数据命名、数据定义、数据类型、赋值规则等的定义基准，并通过标准评估确保数据在复杂数据环境中维持企业数据模型的一致性、规范性，从源头确保数据的正确性及质量，并可以提升开发和数据管理的一贯性和效率性。
  
         数据质量：有效识别各类数据质量问题，建立数据监管，形成数据质量管理体系，监控并揭示数据质量问题，提供问题明细查询和质量改进建议，全面提升数据的完整性、准确性、及时性，一致性以及合法性，降低数据管理成本，减少因数据不可靠导致的决策偏差和损失。
  
         数据集成：可对数据进行清洗、转换、整合、模型管理等处理工作。既可以用于问题数据的修正，也可以用于为数据应用提供可靠的数据模型。
  
         主数据：帮助企业创建并维护内部共享数据的单一视图，从而提高数据质量，统一商业实体定义，简化改进商业流程并提高业务的响应速度。
  
         数据资产：汇集企业所有能够产生价值的数据资源，为用户提供资产视图，快速了解企业资产，发现不良资产，为管理员提供决策依据，提升数据资产的价值。
  
         数据交换：用于实现不同机构不同系统之间进行数据或者文件的传输和共享，提高信息资源的利用率，保证了分布在异构系统之间的信息的互联互通，完成数据的收集、集中、处理、分发、加载、传输，构造统一的数据及文件的传输交换。
  
         生命周期：管理数据生老病死，建立数据自动归档和销毁，全面监控展现数据的生命过程。
  
         数据安全：提供数据加密、脱敏、模糊化处理、账号监控等各种数据安全策略，确保数据在使用过程中有恰当的认证、授权、访问和审计等措施。
  
  综上所述，数据治理系统的核心组成在: 元数据管理系统 数据标准 数据质量 数据交互传输 数据安全 数据生命周期等   ----不要怀疑---大神告诉你！

7. 大数据治理的作者简介

作者:(美)桑尼尔·索雷斯 译者:匡斌 　　桑尼尔·索雷斯是信息资产公司LLC的创始人和执行合伙人，LLC专注于帮助组织构建信息治理计划。曾任IBM的信息治理总监，合作客户遍布六大洲和众多行业。 　　　　除本书外，桑尼尔著有《IBM数据治理统一流程》、《说服企业实施信息治理：行业和工作职能最佳实践》两书，前者被许多组织用作信息治理计划的蓝本，并被译成中文。匡斌，中国联通研究院信息室/编辑部副主任、博士，具有16年电信行业从业经验。专注于电信营销、电信规制、电信运营业新业态等领域的研究。 　　　　个人著译：《电信营销：理论精要》(编著)、《电信营销：案例精选》(编著)、《竞争与混沌：1996年电信法出台以来的美国电信业》(译)。 　　　　电子邮件：kuaJlgbin69@vip.sina.com

8. 数据治理的定义，有谁知道？

关于企业法人治理结构的三个理论问题 

1.法人治理结构 

在人们简单的理解中，企业法人治理结构几乎就等于股东会、董事会、监事会和经理阶层的权力分配模式。然而，企业法人治理结构的含义决不止此，甚至企业法人治理结构一词也并不准确。从其英文原文看，更为严谨的用语是“公司治理结构”或“公司治理”，它主要是指公司制企业（即所谓的现代企业）的治理问题，而很少涉及合伙制和个人独资企业等其他企业形态。 

那么，什么是公司治理结构呢？顾名思义，公司治理结构问题是伴随着现代公司制度的建立而产生的，尽管这一概念的使用已逐渐有泛化的趋势。关于现代公司的概念国际上并无一个标准的定义，比较有代表性的是美国著名企业管理史学家钱德勒所给出的定义，即现代公司是指由支薪的高中层经理人员管理的多单位企业。上述定义揭示了现代公司的重要特征，那就是企业的经营管理者不再是本家本人，而是职业经理人员。。现代公司之所以被称为“现代”，关键就在于它实现了所有权与经营权（或者控制权）的分离，而与所有权和经营权合一的古典企业相区别。 

历史地看，现代公司的出现是生产社会化发展到一定阶段的产物。生产社会化的发展使得生产所需要的投资规模超过了私人投资者所能承受的限度，这客观上要求资本的集中；而大规模的投资如果由单个投资者所提供，也加大了其投资风险。因此单个投资者存在着分散投资风险的内在需求，从而以有限责任为基础的股份公司应运而生，这正是现代公司的典型形式。 

随着企业规模的扩大和每个企业所有者人数的增加，所有者直接管理企业成为一种成本高昂的行为；同时由于个体之间存在着能力的差异，所有者未必是合格的企业家。因此从市场上选择一个善于经营的人代表所有者管理企业就是理性的选择，委托一代理关系由此产生，所有权和经营权实现分离。 

但是由于委托人（所有者）和代理人（经营者）是不同的利益主体，具有不同的效用函数，因此二者之间潜在地存在着激励不相容。而且代理人（经营者）拥有关于其自身知识、才能、掌握的机遇和努力程度等的私人信息，这都很难为委托人（所有者）所观察和监督，而理性的代理人（经营者）又具有偷懒和机会主义动机，因而在委托人（所有者）与代理人（经营者）相比处于信息劣势的情况下，必然有代理成本或激励问题的产生。斯密最早观察到了股份公司中存在的这种委托一代理矛盾，而berle和means进一步清晰地揭示了现代公司中所有权与控制权的分离和由此所产生的所有者的利益和经营者利益往往背道而驰的现象。 

为了解决现代公司中广泛存在的委托一代理问题，就必须设计一套相应的制度安排，使代理成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排就是所谓的公司治理结构。 

按照米勒的定义，公司治理是为了解决如下的委托一代理问题而产生的：“如何确知企业管理人员只取得为适当的、盈利的项目所需的资金，而不是比实际所需多？在经营管理中，经理人员应该遵循什么标准或准则？谁将裁决经理人员是否真正成功地使用公司的资源：如果证明不是如此，谁负责以更好的经理人员替换他们？” 

梅耶则将公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西。……公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权相分离而产生。” 

科克伦和沃特克指出：“公司治理问题包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的相关利益人（stakeholder）的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：①谁从公司决策／高级管理阶层的行动中受益；②谁应该从公司决策／高级管理阶层的行动中受益？当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。” 

钱颖一认为：“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体――投资者（股东和贷款人）、经理人员、职工――之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：①如何配置和行使控制权；②如何监督和评价董事会、经理人员和职工；③如何设计和实施激励机制。” 
吴敬琏更进一步将公司治理结构具体化为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。” 

张维迎在阐发扭力的观点时指出：“公司治理结构狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排，广义地讲是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制及风险和收益如何在不同企业成员之间分配等问题。因此，广义的公司治理结构与企业所有权安排几乎是同一个意思，或者更准确地讲，公司治理结构只是企业所有机安排的具体化，企业所有权是公司治理结构的一个抽象概括。” 
通过公司治理结构的上述定义和分析可以得出以下几点结论： 

（1）公司治理问题的产生，根源于现代公司中所有权与经营权的分离以由此所导致的委托一代理问题； 

（2）司治理结构是由股东会、董事会、监事会。经理层等“物理层次”的组织架构，及联结上述组织架构的责权利划分、制衡关系和配套机制（决策、指挥、激励、约束机制等）等游戏规则构成的有机整体；（3）公司治理的关键在于明确而合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成其有效的制衡关系。 
2.有效的法人治理结构 
由上文可知，公司治理结构问题之所以会出现，根源在于现代公司中的所有权与经营权的分离以及由此所派生出的委托一代理关系。为了更好地理解这个观点，不妨举例说明之。假定某投资人（所有者）投入资本建立了一家企业，出于各种原因（比如，这个投资者只有钱，但无经营才能；或者他觉得选一个代理人去经营更能使其投资获得好的回报等），这个投资人并没有直接经营这个企业，而是选了（或从市场上招聘了）一个人作为他的代理人去经营这个企业。这时，这个投资人将面临两个重要问题需要解决，一是他怎样才能选到高素质的经营人才，二是他如何使这个选到的代理人努力工作为他创造效益。如果这两个问题解决不好，这个投资人的投资将会面临很大的风险，而解决这两个问题的制度安排，就是所谓的公司治理结构。因此，公司治理结构决不是物理的“结构”或机械的“结构”，而是所谓的制度。但这种制度不是我们通常所理解的写在纸上的制度，而是一种权力分配的安排。这种权力分配 由于依托于公司治理结构中的各种组织（股东会、董事会、监事会和经理层），而这些组织又彼此具有一定的独立性，因此容易形成权力的制衡，有利于保障公司正常的决策和管理秩序。 

从上面这个例子我们很自然地就会想到，如果这个投资人自己就是企业经营者，那么上述复杂的制度设计是不是就会变得很简单？答案是肯定的。试想，由于企业的经营收益是属于投资人的，那么他一定会有积极性努力工作把企业搞好；另一方面，他也一定会自我约束自己，避免作出错误的决策，使企业受损，因为投资的损失也是由他来承担的。显然当所有权和经营权统一的时候，公司治理结构处于理想状态，因为激励和约束可以实现匹配和自我强化。推而广之，我们也就不难理解，当子公司不能达到母公司期望的收益的时候，母公司往往有减少子公司的经营自主权，转由自己来经营的冲动，虽然这样做未必会使子公司的经营状况得以改善，但至少可以不必为激励和约束子公司经营者费脑筋。 

遗憾的是，虽然所有权和经营权相统一的古典业主制企业不存在复杂的公司治理问题，但实践证明这种企业形态很难有大的发展，因此才有了所谓现代公司制企业的出现。这种现代企业，出于资本集中的目的汇集了众多的投资人，已不可能由这些投资人自己来经营企业了。这一方面是因为，投资人如果都参与企业经营，其经营角色的安排会很难实现意见一致；另一方面是因为，投资人未必都有能力和意愿直接参与企业经营。其结果最后就演化成，由投资人设计制度，选择合适的代理人来委托经营，相应地公司治理结构的问题就凸现出来，成为现代企业制度的核心。 

从公司治理结构的演化过程看，公司治理结构解决的主要问题就是对代理的激励和约束问题，激励的目的是为了使代理人有积极性为投资人的利益而努力工作，约束的目的是为了使代理人不至于由于自利而损害投资人的利益。为了激励，就要使代理人有职、有权、有利，为了约束，就要使代理人的职位、权力、利益时刻受到监控、威胁，二者之间的制衡成为公司治理结构有效与否的关键。失去制衡的公司治理结构，只有两个结果，一是代理人成为傀儡，二是内部人控制失控（insider control），二者都不利于企业的发展。 

更深入的研究表明，公司治理结构的良好的权力制衡关系依赖于分散化的公司股权结构。只有公司股权具有相当的分散度，才不至于出现大股东大权独揽控制公司管理层，从而损害小股东权益的情况。另一方面，如果股东过少，由于缺乏其他股东的力量平衡，股东之间争夺企业控制权的权力斗争的概率迅速增加，从而使企业经营陷入困境。但过度分散化的股权结构也不利于保证公司治理结构的有效性，因为如果股东过多且股权比例高度分散（如欧美等国的上市公司），那么每一个股东都不会因自己对企业经营者的监督努力而获得太多的收益，理性的选择只能是“搭便车”（free rider），于是大家就都没有积极性去监督企业的经营者，从而形成经营者大权独揽的内部人控制现象，使企业经营陷入无序状态。因此，理想的股权结构应当是股权既有一定的分散度，又不致过度分散的中间状态，这样相对的大股东就会有动力去监控企业经营者，使之不偏离正常的轨道。 

当然，在西方发达市场经济国家，针对上述情况，股东还可以通过其他一些方式来影响企业经营者的行为。“用脚投票”，即如果股东认为企业经营不善，他可以选择抛出股票，从而引起股价下跌；这样一来，其他潜在的股东就可以通过兼并、收购方式来掌握企业的控制权，进而撤换不称职的经营者；另外，由于经理市场的存在，大量职业经理人对现职经营者形成无形的压力，因为如果他经营无方，其他经理人就会取而代之，实现所谓的“代理权竞争”，而一旦一个企业的经营者因经营不善而失业，他将很难再找到比以前更好的工作了，这也迫使他在职期间努力工作。以上三种方式（用脚投票、兼并收购、代理权竞争）通常被称之为企业的“外部治理”，与以董事会为核心的内部治理相区别。研究表明，内部治理与外部治理同时发挥作用才能保证公司治理结构的有效性。 

为了保证公司治理结构的有效性，西方国家还发展了很多复杂的制度性安排，其中比较重要的一项就是关于董事会独立性的安排，即公司章程中明确规定公司董事会必须有一定数量的独立董事。在美国标准普尔1500家大公司中，独立董事的比例为全部董事的62％，对有些人而言，作董事几乎已成了一种职业。而且，在美国大公司的董事会中，一般都建立提名委员会、报酬委员会、审计委员会等专门委员会，而这些委员会的全部或者绝大部分成员都是由独立董事担任的。在上述三个核心委员会中，提名委员会主要负责对下一届董事会成员和总经理人选的提名，报酬委员会主要研究和制订对经理人员的薪酬计划，审计委员会（相当于我国的监事会，美国公司中没有独立的监事会）主要负责对经理人员经营行为的审计和监督。由于这三个委员会基本上都是由独立董事担任的，因此，它不易受大股东的干预，容易作出独立的、客观的职业判断，有利于提高公司治理结构的效率。 

综上所述，公司治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因没，但其核心仍然在于权力的制衡，即任何权力都必须有另外的权力予以，监督、制约，如此形成联动关系，使备种行为都能在各自职权的范围内活动，以保证公司运转的顺畅。国内常见的“一人说了算”的体制都是对现代企业制度的背叛（因为现代企业制度形成权力制衡的根据在于法治，即依制度、规则行事，而不是从个人喜好出发故意牵制），从根本上与公司治理结构不相容，是必须予以澄清和反对的。 

3.法人汉理结构所能解决的问题 

企业法人治理结构作为现代企业制度的核心，近年来随着很多有公司之名而无公司之实的所谓现代企业的经营失败而得到了高度的强调。研究者普遍认为，很多改制后的所谓股份制公司之所以出现经营失败，虽然原因很多，但主要的原因却在于这些企业大多还“穿新鞋走老路”，即没有建立规范的法人治理结构。这个观点无疑抓住了问题的本质，因此，我们虽然不能说“一股就灵”，但我们也不能因为有些企业改制成了股份制公司，却没有按股份制公司的游戏规则去运作并重新陷入困境，而否定改制的必要性、动摇改制的决心、延缓改制的步伐。 

当然，法人治理结构的建立并不是没有成本的，首先，在企业内部建立董事会、监事会等机构是有管理成本发生的；其次，也许是更重要的，由这种组织架构实现决策和管理是有效率损失的。与经理层说了算的企业相比，决策程序增加了，形成决策的多数原则也一定程度上限制了企业家才能的发挥（因为，真理可能掌握在少数人手里人但对于大企业而言，由于业务众多，经营者不可能对每一项业务都有正确的判断，因此需要集中集体智慧；另一方面，由于只有重大投资才需要董事会来决议，因．此为了避免可能的重大损失，必须由代表股东的董事会进行决策，因为这是董事会的责任所在。由此可见，在大企业内建立法人治理结构是必要的，在牺牲一定效率的代价下获得了减少风险的收益，因此是合算的。 

但对于规模不大、经营比较单一的小企业而言，建立复杂的法人治理结构是否有必要就很难有确定的答案。也许一人说了算对这、种小企业的发展更合适（事实上，这种小企业的投资者往往就是经营者）。但随着企业规模的不断扩大，对法人治理结构的需求迅速上升，当前许多发展壮大了的民营企业正在进行的“创业者的自我革命”就是这种需求的集中反映。因此，法人治理结构是与企业的规模和发展阶段相联系的，是状态依存的，而不是绝对的。 

另外，法人治理结构的建立只是为企业运行机制的高效创造了一种可能、一种制度保证，但它没有也不可能解决所有的问题。由于企业内部的上下科层组织之间也存在一系列的委托一代理关系，而这种委托一代理问题的解决就必须加强管理。因此，加强管理是企业永恒的主题，即使法人治理结构没有建立，也就是说企业的所有权分配关系还没有理顺，也不能妨碍企业内部加强管理，因为它与法人治理结构是两个层面的问题（虽然企业内部管理必然受到法人治理结构的影响）。法人治理结构建立得是否规范反映的是股东之间的协调关系和法治意识，而内部管理的水平则反映的是经营者的管理能力和努力程度，二者不可偏颇。经常可以看到许多本来可以通过加强管理而提高效益的企业，却一味地埋怨体制不顺；也有许多建立了法人治理结构的所谓现代企业，由于忽视管理而难以走出困境。这充分说明，建立法人治理结构不是万应灵药，可以包治百病。改革和管理共同促进，才是我国国有企业走出困境的正确选择。