从激励理论的角度分析如何建立有效的薪酬管理体系

1. 从激励理论的角度分析如何建立有效的薪酬管理体系

基本工资+绩效工资+奖金
基本工资：要求员工应该做到最基本的工作量，按照同等质量，根据工作熟练程度造成的数量增加可分为1档、2档、3档。。。。。
绩效工资：鼓励员工在保证质量的前提下，通过自身的学习、磨炼、超时工作等努力，达到公司设定的任务数量标准。可完成此任务的人员比例可以控制在90%左右。
奖金：通过自己刻苦的学习，技能水平提升速度在同类员工中名列前茅者；通过技术改造提高整体生产效率者；通过技术创新增加产品品种或完善产品质量者；在绩效考核中，成绩突出者；参与突击完成某项订单额并圆满完成者。

2. 如何设计有激励性的薪酬体系

3. 高管的薪酬结构怎么设计才能更有激励作用？

您好，我是华恒智信的一名分析员。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性，华恒智信建议选择年薪制来作为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成，具体如下，您可以作为参考：
1. 岗位工资：岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜；
2．效益奖金：效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。
3．长期激励：长期激励是对其进行激励最佳途径之一，近年来，以各种股票计划为主要内容的长期激励方案越来越受到欢迎；
4．待遇福利：高管通常都会享受的福利项目，除了针对普通员工的福利外，还有特别针对高管的在职福利和退休福利。在职福利即公司内部为高管提供舒适的工作环境，在公司外部为高管的工作提供良好的服务，同时在生活上为高管提供优雅的个人居室，解决高管人员在生活上可能遇到的各种问题；最后还要使其享受各种待遇，如带薪年假等。退休福利主要是要建立高管人员社会保障制度，涉及各种形式的“金色降落伞”，对其所要承担的企业管理风险提供一定的补偿。
以上，希望对您有所帮助。

4. 企业管理者应该如何实现薪酬的有效激励？有效的激励机制包括哪些？

企业管理者运用薪酬作为激励机制，一定要充分针对不同工作性质、不同层次、不同岗位和奉献，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额和范围，确保合理、公平、公开和制度化，才能实现有效的目的。


一是合理，就是员工付出的劳动能得到相应的薪酬。通过合理的薪酬，企业和职工个人所得与其付出的努力与劳动投入大体相当，形成了能够调动职工积极性的利益激励机制，按劳分配，从而发挥了其激励作用。二是公平，要保证工资分配的公平。员工对自己的工资报酬满意度，付出劳动所得的报酬，通过一定的比较，要有同等投入获得同等报酬的对比，只有公平，才能让员工心情舒畅，努力工作。否则会影响员工工作的积极性。三是公开，要防止暗箱操作，保证公开透明的激励公示，一方面可以激励先进，一方面也防止腐败和违规。四是制度化，要建立长效机制，防止一阵风，是激励有序、行之有效而且长期开展。通过建立长期的激励机制，运用工资额度、级别的不断调整和升降，可以激发员工工作劲头的作用，使员工工作有盼头。


实际上，企业仅仅靠薪酬作为激励机制，难以为继，也远远不够，这种激励机制的运用很单一，忽视企业人才激励的多样性，不利于人才的长期激励，一个优秀企业，应该通过多种激励机制的形式来作为企业管理机制。一、物质激励机制物质激励机制主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。上面所提到的薪酬激励就是物质激励机制主要形式，通常中小企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，也多采用底薪+奖金的报酬方式，而年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。不过由于物质奖励满足绝大多数人们的生活需求，因此合理的薪酬制度是直接影响员工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极性。


二、群体激励激励通过组织群体目标，让各个群体以及个体的共同努力，从而引发、导向、激励、调动员工工作积极性。运用群体激励机制激励时，目标应设置合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关，难度要适当，内容具体明确，有定量要求，应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。三、感情激励机制通过感情上的沟通，奖励唤起员工最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。单位管理者用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对员工进行激励的方式，是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。实践证明，一个期待的目光，一句信任的话语，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度有密切的关系。


三、榜样激励机制。俗话说，榜样的力量无穷大，通过树立企业优秀员工的榜样，有利于企业形象的提升，通过宣传优秀或模范员工的行为，又能激发其他员工的情绪，从而起到强烈的示范作用，引导其他员工的规范行为。四、奖罚激励机制建立奖罚激励机制，通过表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等奖励和惩罚的形式，形成不断竞争的氛围。如果奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励效应。


五、竞争激励机制竞争激励机制是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。几乎在所有企业中，都有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让那些具有成就需要的人，能够全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将大大的对企业的创新和兴旺发展做出贡献。六、危机激励机制随着企业竞争的日益激烈，大部分企业面临的环境复杂多变。企业的管理者要适时地向员工灌输危机意识，让员工意识到企业面临的压力以及由此可能对员工的工作、收入和待遇等方面带来的不利影响，以此有效地激励员工自发地努力工作。


七、其他适合企业积极有效的激励机制。以上就是企业管理者应该充分考虑的有效激励机制，只有通过多方式激励，才能充分调动员工积极性，为企业的发展带来无穷的动力。

5. 如何设计有激励性的薪酬体系

建立激励性的薪酬体系可参考以下几点：
1.浮动薪酬占据合适的比例：在强调激励性的薪酬策略下，浮动薪酬的占比通常不低于50%，否则会直接削弱对于员工的激励作用；
2.绩效奖金可设立分级制度：设定绩效目标的T0值、T1值乃至T2值，难度越高的绩效目标对应力度越大的绩效奖金激励方案；
3.薪酬待遇的上下浮动调整：员工当年度的绩效表现，直接作用于下一年度的薪酬调整，表现优异者薪酬待遇上浮，表现欠佳者直接调低薪酬待遇；（宽带薪酬模式下更为适用）

6. 激励理论在薪酬管理中的应用

         激励理论在薪酬管理中的应用
        　　双因素理论与薪酬的关系 
       　　双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
       　　那么这两个因素在薪酬中如何体现出来的呢?
       　　先看一般的薪酬结构：薪酬=基本工资+绩效工资+……
       　　很显然，基本工资属于“保健因素”，拿了不会产生多大激励，但是缺少了，员工就会不满意;相应地，绩效工资属于“激励因素”，需要努力才能获得，拿到了是业绩完成的好，拿不到反之。
       　　所以，由此我们也可以看出工资各部份所承担的功能和导向是不同的。基本工资给员工提供基本的安全感，依据员工的任职资格、岗位来确定;绩效工资是鼓励员工努力完成业绩，与任务达成结果直接挂钩，不是“旱涝保收”的固定福利。
        　　薪酬设计中如何应用激励理论 
       　　那么在具体的薪酬设计中如何应用双因素理论，来激励员工呢?这必须紧扣“保健”和“激励”两个关键词。就是对“保健薪酬”的水平高低，要做实基础调研，确保员工安全感同时又达到成本合理;对“激励”薪酬要用活其“激励性”，实现与业绩的客观挂钩。
       　　具体来说，就是基本工资的设计必须实现内外的公平性(这又涉及另一个激励理论—公平理论)，让员工“没有不满意”。内外公平性牵涉到公司薪酬政策，是领先市场同行、还是保持跟随，必须仔细测算评估，确定公司薪酬的政策线，据以设计统一规范的薪酬结构和制度。
       　　绩效工资的设计必须有压力感，充分与业绩挂钩，“努力才能获得”，切忌做成“大锅饭”(很多企业的现状)。现实中也有很多企业“怕挂钩”，怕影响稳定性，但是不挂钩，不涉及利益驱动，谁又会在乎呢?怎么会有效果呢?
        　　薪酬3P模式与激励理论 
       　　薪酬设计的3P模式，实际就是激励理论的运用，是激励理论的`落地工具。
       　　3P薪酬模式认为决定薪酬的有三个因素：任职资格(PERSON)(技能)、职务(POSITION)、业绩(PERFORMANCE)。前二个因素对应的就是基本工资，后一个因素(PERFORMANCE)对应的是业绩薪酬。在薪酬结构设计实务中，该三个因素分别按如下方法确定：
       　　技能因素由任职资格评估(需要任职资格模型)进入;职位因素由岗位价值评估确定(确定各岗位在薪酬结构中的相对位置);业绩因素由员工业绩表现确定(根据业绩表现确定调薪等)
        　　激励理论应用于各岗位序列(职族)薪酬设计 
       　　在规范的薪酬设计实务中，各岗位序列的基本工资与绩效工资结构是不同的。管理序列、市场序列、技术序列、操作序列、专业序列，因其对应的工作性质不同，需要的激励导向亦不同。对于一线高风险高收入部门、高责任担当岗位，必须加大浮动比例，突出激励因素。而对于职能部门岗位、操作性岗位，因其任务性质较程序化稳定，保健因素就较为重要。
       　　激励理论在薪酬设计中的应用同时也因组织形式的不同，有所区别。如在扁平化组织结构中：(矩阵式、流程性、战略中心型)，应强化技能和业绩贡献的晋级机制，弱化职级晋薪因素(传统通道)等。
       　　薪酬本身就是激励机制的一种，其设计中激励理论的应用无处不在，使用者必须深谙其机理，才能得心应手。浅析于此，供大家参考。

7. 如何设计出具有激励性的薪酬体系

• 一、在薪酬设计时，首先要进行薪酬调研。
• 1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。
• 2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。
• 二、确定薪酬设计的目的和策略
• 1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。
• 2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。
• 三、岗位序列划分和价值评估
• 1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。
• 2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。
• 四、薪酬体系设计
• 1、薪酬体系文件有哪些？
• 包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。
• 1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。
• 1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。
• 2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。
• 3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式；而基层员工一般采用月薪。
• 4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。
• 5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。
• 6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。
• 7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。
• 企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。

8. 如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应

　　实现绩效管理和薪酬管理的激励效应的办法如下：

　　1.建立健全绩效管理体系

　　应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则，从以下几个方面对其绩效管理体系进行完善。

　　一是完善考核指标体系。深入研究EVA考核方法，将企业业绩指标与其经营目标相挂钩，并层层分解落实到企业各职能部门和下级工区班组，实现企业效益与部门绩效、工区班组绩效联动，部门之间、工区班组之间绩效联动。在健全指标体系，形成覆盖企业、部门和岗位绩效考核指标体系的基础上，实行关键绩效指标法设置各个层次的绩效指标，使得绩效考核与企业效益有效结合，部门绩效与员工绩效考核达到效用。

　　二是建立部门和员工绩效考核体系。建立部门绩效考核体系，将企业经营目标与任务进行层层分解至各职能部门，建立企业与各部门经营目标挂钩、各部门之间联动的部门绩效考核体系。通过部门绩效推动员工绩效的开展，建立与企业效益、部门绩效相挂钩的员工绩效考核体系，将供电企业的售电量、安全生产、线损等考核指标作为员工绩效考核的重要指标之一，与员工工资挂钩，形成员工与企业、所在部门的联动考核，建立统一完善的员工绩效考核体系。绩效考核体系的构建及考核指标的选取如图1所示。

　　三是加强考核过程管理。增强企业调控力，实施考核归口管理，指标由业务部门跟踪考核，充分发挥考核责任部门的作用，确保考核任务目标落实到位。强化过程监控，督促各部门完成年度业绩考核任务。完善月度跟踪分析、季度、年度考核兑现制度，定期监控目标进展情况，及时查找问题并提出措施建议，促进企业完成年度业绩考核目标;提高业绩考核过程监控的信息化水平，实现对企业业绩考核的过程管理和业绩考核指标完成情况的实时动态监控及对比分析。

　　四是做好绩效结果应用。把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动、下年度绩效目标及员工职业生涯规划有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因和制定改进方案，提升员工工作绩效。将绩效考核结果与薪酬分配挂钩，根据绩效结果调整负责人及员工薪酬，使绩效结果得到直接体现。将员工绩效考核结果应用于员工培训，根据员工个人特点、能力及专业，结合其绩效结果辅导其规划个人职业发展目标，根据员工发展目标设定其培训计划，打造合理的人才梯队。此外，将绩效结果作为员工职位变动的重要评价方面。供电企业绩效管理实施流程如图2所示。

　　2.改革完善薪酬激励体系

　　薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。供电企业可从以下几个方面改革完善其薪酬激励体系。

　　一是规范收入分配制度，统一薪酬分配体系。以岗位、能力和业绩为主要参数，参照国家电网公司的岗位技能工资制度，建立统一的企业薪酬分配政策，规范收入分配制度。推行以岗位为基础，以能力和业绩为导向的岗位薪点工资制度。明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作，将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间，调动员工的积极性，实现业绩引导薪酬增长，促进专业人才成长和发展。

　　二是理顺收入分配关系，强化薪酬激励效应。进一步理顺各部门、关键岗位人员、一线职工等内部各类人员的收入分配关系，优化企业内部收入分配机制，重点向核心岗位、创新型人才、生产一线员工倾斜，强化工资收入的激励效应，增强收入分配的调控力和竞争力，形成健康合理的收入分配秩序，让优秀员工脱颖而出。供电企业的岗位薪酬制度建设如图3所示。

　　三是开展全面薪资激励体系建设研究，拓展员工激励方式。通过加强对人工成本管控、薪酬制度建设、激励方式和手段应用的研究，以业务考核晋级、技术能手选拔以及奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建内涵清晰、制度健全、流程科学、激励有效的全面薪资激励体系。全面薪资激励体系构建体系如图4。