产品经理必修课（22）：商业需求文档（BRD）撰写

1. 产品经理必修课（22）：商业需求文档（BRD）撰写

BRD是英文“Business Requirement Document”的缩写，翻译为中文就是“商业需求文档”，指的是基于商业价值所描述的产品需求内容文档。
   BRD是产品项目过程中最早出现的“过程性”文档，其核心用途就是作为公司高层决策评估产品项目是否开展的重要依据。
  
 根据用户需求，产品经理确定了当前要开发的产品功能，而要将概念阶段的产品功能变成用户真正能够使用的产品功能，这个过程需要各种资源的投入才能够完成：产品经理和设计师要进一步完善产品需求，开发工程师要根据产品需求开发产品功能，测试人员要对开发好的产品功能进行测试……为了让公司提供这些资源来支持开展产品项目，产品经理需要向公司进行汇报，让公司认可产品项目的商业价值。这时候，产品经理就要向公司高层提交并讲解BRD。
   简而言之，对于产品经理来说，BRD用于向公司申请所需的资源，争取公司高层对产品项目的支持；对于公司来说，BRD则是对产品项目进行决策评估的重要依据。
  
 BRD的面向对象是公司高层，具体来说就是对产品项目有决策权的公司高层，可能是产品总监、产品副总裁、CEO，也可能是公司的一个临时团队——产品评审会（有的公司也叫产品审批委员会）。产品评审会的成员主要由产品团队负责人和各职能部门负责人组成，同时设有评审会主席（享有最终决策权）。
   大型互联网公司一般一个月召开一次产品评审会。
   产品评审会的主要职责有以下这些。
   （1）审批新产品项目
   产品评审会要对所有申报的产品项目进行把关：商业价值不高的产品项目，予以淘汰，避免资源的浪费；商业价值较高的产品项目，予以立项，授权项目小组开发新的产品或产品功能。
   （2）分配资源（主要是开发资源）
   公司的资源往往没法保证所有获得审批的产品项目都能够在期望的时间马上进行，因此，产品评审会还要负责合理地分配资源，让有限的资源发挥最大的效益。产品评审会必须解决多个项目资源冲突的问题，结合每个产品项目的优先级，平衡每个项目在不同阶段的资源需求，使资源尽可能投入到最有前景的项目中去。
   （3）评估项目效率和项目效果
   对于正在进行的产品项目，产品评审会要评估项目是否按计划在正常进行；对于已经完成的产品项目，产品评审会要评估项目是否完成了预设的产品目标。
   （4）给产品需求提出修改建议
   如果产品需求的商业价值获得了肯定，但是产品需求本身存在缺陷，那么产品评审会应该提出相关的修改建议，指导产品经理进一步完善产品需求。
   产品评审会决定了产品项目的最终命运，因此，产品经理在提交BRD做产品项目汇报之前，最好先与产品评审会若干重要成员进行简单的沟通和汇报，提前解决项目存在的问题。
  
 既然BRD作为公司高层决策评估产品项目是否开展的依据，那么它的内容和格式应该足够简洁、易懂，并且重点突出。为了做到这些要求，BRD通常被做成方便演示的PPT文档。
   提交BRD是为了争取公司高层对产品项目的支持，产品经理必须让公司高层明白开展这个项目的重要意义。文档内容要重点体现产品项目的商业价值，同时用各种有力的论据来证明商业价值，最终说服、打动公司认可该项目，并给予包括资源在内的各种支持。
   围绕商业价值，BRD通常会包含以下四部分内容。
   一是价值。价值包括产品能给用户带去的用户价值和产品能给公司带来的商业价值。这部分是整个文档的重点，用于解释为什么要开展这个产品项目。为了论证这些价值，我们往往还要对目标市场进行分析，包括目标市场特点、市场规模、竞争格局、市场时机，等等。
   二是产品。这部分主要说明项目的产品需求内容，即为了实现商业价值，产品上应该做些什么，以及实施计划是怎样的。如果是要开发一个新产品，那么文档还应该说明新产品的产品定位和产品愿景。通常来说，BRD只关注项目的商业价值，不需要包含产品细节。但是对于互联网产品来说，规划的产品功能不同，它所能体现出来的价值也有很大的不同，所以很多公司仍然要求在BRD中对产品需求有较详细的说明。
   三是成本。成本指的是所有可能因项目带来的成本。实际上，最终决定产品项目命运的并不是它的商业价值，而是它的产出投入比，即价值与投入的比。产出投入比越高，项目就越有可能获得通过。
   四是风险。 BRD还要说明研发这些产品功能可能带来哪些风险，并且确定这些风险是在一个可控的范围之内。
   BRD本身并没有固定的内容格式要求。产品项目不同，BRD表述的重点也应该有所不同。比如一些产品需求范围特别小或者商业价值显而易见的项目，我们可能只需要拿着三四页的PPT文档就可以进行汇报。产品经理可以根据实际的公司情况和项目情况，来确定BRD的具体内容。
   下面简单介绍下我们经常会在BRD中进行描述的一些内容。
                                          
 用户价值指的是产品能给用户带来的价值，用来解释“用户为什么会用这款产品”。
   产品是通过满足用户的需求带给用户可感知的利益的。如果产品满足了用户需求，那么产品就会形成相应的用户价值。因此，用户价值要重点说明现阶段产品的目标用户存在哪些重要需求以及这些需求的重要程度。
   重要需求往往来源于用户实际遇到的一个或多个问题，比如，用户在观看视频时，视频播放不流畅，令用户非常不爽，这时候用户就有了“视频加载速度更快”的需求。
  
 商业价值指的是产品给公司带来的价值，用来解释“我们为什么要做这款产品”。 产品的商业价值往往是由用户价值带来的。产品的用户价值越高，产生的商业价值一般也越高。但从长远来说，公司最终需要的是产品的商业价值，也就是产品能为公司创造什么样的价值，比如，提升市场份额，占领新市场，提升公司收入，节约公司成本，提升公司效率，打击竞争对手，完成战略部署，等等。
   优秀的产品项目，它的商业价值应该是清晰的，能够让公司高层看到产品的广阔前景，并为之蠢蠢欲动、兴奋不已。由于公司的整体战略目标已经对公司的未来有了较为理想的设定，如果产品带来的商业价值能够与战略目标相吻合，那么产品项目获得通过的可能性也会大大提高。
  
 为了论证产品的用户价值和商业价值，我们要对目标市场进行必要的分析。这时候，我们就要先确定产品的目标市场。
   用户的需求是无限的，产品不可能满足所有用户的需求，因此，我们只能根据用户的特征对整个潜在市场进行细分，然后根据产品的特征来选择部分的用户群体作为目标市场。
   用户是产品的使用者，也是决定产品最终命运的裁判员。产品能够获得用户的认可，便可以得到快速发展；反之，产品不能很好地迎合用户，便会很快被市场所淘汰。这也就说明了正确地选择目标市场对于产品来说至关重要。目标市场的用户具有类似的共同特征，对目标市场的用户了解得越透彻，越有利于产品有针对性地、准确地满足用户的需求。
  
 我们根据产品的特征选择了目标市场，接下来就得去评估这个目标市场的规模，确定现有市场规模大小，并预估市场规模的可能变化趋势。
  
 在评估市场规模时，我们还得重点考虑目标市场的竞争格局。市场规模的大小和市场竞争格局共同决定了产品可能的市场成长空间。某个市场即使市场规模很小，但如果是一个竞争不激烈的蓝海，那么它仍然值得我们进入；反之，一个市场的市场规模再大，如果竞争过于激烈，那么产品在进入这个市场之前必须得确定产品是有能力在残酷的竞争中获得生存和发展的。
   市场竞争分析的结果要能够弄清楚：目标市场存在哪些同类竞争产品；竞争产品和我们产品的市场占有率分别是多少；竞争产品和我们产品的竞争优势和竞争劣势分别在哪里；我们产品是否有机会扩大市场占有率……
   对目标市场竞争格局的分析，可以用SWOT分析法来表达。
  
 推出产品的市场时机的选择有时候也至关重要。对于产品来说，过早地进入一个全新的市场，很可能是在帮助潜在的竞争对手培育整个市场；过晚地进入一个市场，则会丧失市场竞争的有利位置。因此，如果我们能够证明当前是产品进入市场的最佳时机，那么产品项目获得通过的可能性就会大大提升。
  
 任何一个产品项目，在其开展之前，都必须明确我们期望通过它来实现的产品目标。
   产品目标是将产品商业价值具体化，然后用简洁的文字加以表述。一方面，产品目标可以让公司高层对产品的商业价值有更加直观的认识；另一方面，产品目标为之后评判产品成功与否提供了判断标准。
   产品目标的设定有两个基本要求：
   第一，产品目标必须是可实现的。我们要能够证明产品目标在合理范围内通过 产品项目（或配合其他运营、推广活动）是能够完成的。因此，产品目标不是凭感觉随随便便设定的，而是借助历史经验数据通过严密的数据模型推导出来的。
   第二，产品目标必须是可衡量的。产品目标不能含糊其辞，必须非常清晰、具体地说明目标的衡量方法。例如，我们对产品上的某一重要功能A进行优化，期望提升该功能的使用用户数，那么目标就可以设定为：在项目发布后的2个月内， A功能的使用用户数由100万提升到130万。
   功能概要
   我们确定了目标用户存在某些重要需求，产品如果满足了这些需求就能够产生相应的用户价值和商业价值，那么接下来我们就得解释产品是如何通过产品功能来满足用户的这些需求的。
   由于BRD重点关注产品项目的商业价值，我们对产品功能的描述并不要求太详细，只要粗略地表述清楚大概的产品功能即可。一般情况下，我们会以表格的形式说明产品项目包含的功能模块以及各个功能模块的优先级；对于重要的功能模块，则通过产品原型来加以形象地展示说明。
  
 如果项目要实现的产品功能较多，有必要分阶段地实施，那么我们还得有较详细的项目实施计划（实施路线图）。
   实施计划要说明：产品项目共分为几个阶段进行，每个阶段计划完成哪些产品功能，以及具体的时间安排。
  
 如果项目是要开发新产品，那么BRD还必须说明新产品的产品定位和产品愿景。 对产品进行产品定位的目的是为了在用户心目中确立本产品与众不同的优势，使产品在残酷的市场竞争中脱颖而出。有了清晰的定位，我们才能够围绕它来打造产品的核心价值，确定产品上什么功能该提供，什么功能不该提供，什么功能的优先级高，什么功能的优先级低。
   产品带给用户的利益是产品定位的依据。产品定位不仅要反映产品的主要功能，而且要能够体现产品区别于竞争对手的与众不同的优势，如“安全快速的浏览器”。
  
 产品愿景指的是我们所向往的产品前景。
   产品愿景是一个较高层次的追求，是我们长期为之努力、希望并且可能实现的产品前景。如果产品的产品愿景特别美好，那么必然能够鼓舞团队为产品付出更多的努力，公司也更愿意为之投入更多的资源。
  
 产品价值和产品成本是公司评判产品项目最重要的两项内容。根据产品价值和产品成本，我们可以算出产出投入比。产出投入比越高，产品项目获得通过的可能性就越大。
   一般情况下，产品成本主要指的是本次产品项目所需的开发成本，即开发所有产品功能共需要多少开发工程师投入多少时间才能够完成。除此之外，产品成本可能还包括：维持产品正常运行所需的硬件投入、产品后续的维护成本、产品所需的日常运营成本等。
  
 产品风险指的是可能影响产品目标实现或增加产品成本的因素或行为。
   在考虑产品风险时，我们不仅要对所有可能出现的风险进行预估，确定产品风险出现的可能性和产品风险的严重性，而且要给出相应的规避预案，并明确预案对风险的规避效益。

2. 产品经理之路（六）--商业需求分析

本文简述产品经理的工作方法及应用之商业需求分析。
  
 一、需求采集
  
 1、需求来源渠道
  
 ①公司内部（老板、其他部门或同事）
  
 ②产品经理自己（策划、挖掘）
  
 ③公司外部（用户、客户、伙伴）
  
 2、需求获取方式
  
 ①业务发展的要求
  
 ②用户调查结论
  
 ③用户反馈分析
  
 ④产品数据分析
  
 ⑤竞品分析
  
 3、需求管理表（要素）
  
 ①来源渠道
  
 ②需求描述
  
 ③需求性质：优化、新增、bugfix、idea
  
 ④需求评述
  
 ⑤备注：提出人、提出时间
  
 ⑥后续计划：排期、留存、暂缓、合并、搁置
  
 4、产品需求池
  
 汇总管理（部门级别）
  
 二、需求分析（价值、成本）
  
 1、需求分类
  
 ①功能类（加法、减法）
  
 ②数据类
  
 ③运营类
  
 ④体验类
  
 ⑤设计类
  
 2、四象限定位法
  
 ①重要并急需
  
 ②重要不急需
  
 ③不重要但急需
  
 ④不重要也不急需
  
 三、需求筛选（团队评审、汇报）
  
 1、需求决策
  
 战略定位
  
 产品定位
  
 用户需求
  
 2、战略方向
  
 起步阶段--关注产品最核心的功能
  
 发展阶段--优化、扩展、完善
  
 迭代阶段--设计、体验、运营
  
 3、产品定位
  
 战略方向更偏向于市场
  
 产品定位更注重功能定义
  
 4、用户需求
  
 不把需要当成需求
  
 不把产品形态当成本质
  
 四、需求处理
  
 需求处理、转向开发
  
 五、文档（产品管理分析文档）
  
 分类
  
 分析（四象限）
  
 分级（包括优先级、时间、人员）
  
 原因（搁置、是否启动、何时启动）
  
 周期（更新）

3. 产品经理---“需求”篇

一、需求是什么？ 
  
 不是用户说要什么，是为了解决什么问题，甚至是为了解决的这个具体问题底层满足的是用户的什么普遍需求。
  
 看透用户的能力，是天赋也是可以培养的。像乔布斯就是天赋，他不做任何竞品调研，他知道用户要什么。
  
  二、需求的本质 
  
 贪、嗔、痴---贪婪、憎恨、固执
  
 每个人都逃脱不掉对名、利、权的追逐，每个人！
  
  三、需求的分类 
  
 1.基本型需求、期望型需求、兴奋性需求（注：需求所属类别不是一成不变的，会随时间变化）
  
 2.娱乐、归属感、沟通、意见领袖、利益、获取支持和资讯、自我情感表达、爱和被爱、社交、分享、安全、尊重
  
  四、需求与产品 
  
 产品功能、产品内容都能与 需求分类2 一一对应，不信可以试试哦~
  
  五、获取需求 
  
 定性分析主要依靠分析者的直觉和经验，对分析对象进行判断；
  
 定量分析是依据数据和模型，对分析对象进行数量上的评估
  
 *具体获取方式：
  
 1.行业调研分析
  
 行业调研报告分析
  
 竞品调研
  
 业内专家、资深专业人士
  
 2.用户调研分析
  
 用户访谈
  
 调查问卷
  
 3.经验分析
  
 自己变成用户
  
 观察法和用户日志分析法
  
 挖掘用户需求：根据需求本质，进行拓展
  
 4.运营数据分析
  
  六、需求评估 
  
 识别并定义需求类型
  
 1.KANO模型
  
 用于判断需求是 基本型、期望型、兴奋性或其他可疑。
  
 基本型需求：需求痛处。一旦实现了一定的数量，再增加该类需求，用户的满意度都不再提升；
  
 期望型需求：需求痒处。需求的增加与用户满意度呈线性增长；
  
 兴奋性需求：需求暗处。只要实现一部分，用户满意度明显提升；
  
 2.减法
  
 专注！专注！专注！
  
 产品定位减法
  
 产品价值减法
  
 产品场景减法
  
 3.产品专家评审
  
 4.A/B测试
  
  六、需求优先级 
  
 1.要基于背景和现状
  
 2.满足基本型需求的同时，为了运营要适当加入 期望型、兴奋性
  
 3.需求是动态变化的，要实时调整
  
 4.研发难度
  
 原则：重要紧急程度、经济收益紧急程度
  
  七、管理需求 
  
 1.估算工作量
  
 2.需求变更
  
 
  
  
 本文参照《神一样的产品经理》，推荐阅读！

4. 《人人都是产品经理》读书笔记8：需求管理

读完了书第2.5节：心急吃不了热豆腐，主要讲的是需求管理，也是第二章的结束。
  
 产品反复经历需求采集、需求分析、需求筛选的过程，才能不断进化不断完善。在这个过程中需求会越来越多，因此我们必须在资源有限的情况下找到并做好最有价值的需求，这就是需求管理。作者提出的方法是： 在产品需求列表上再加几个属性项，管理需求的生命周期， 主要是 需求的状态 和 各阶段的负责人 。
  
  需求状态。 通常有“待讨论”（需求讨论会讨论的）、“拒绝”（商业目标在相当长的时间内没有价值）、“暂缓”（有价值但现在不做，通常要表明重启条件）、“需求中”（要继续初评工作了量计算性价比）、“开发中”（产品会议上通过的需求，正式进入项目）、“已发布”（项目发布）几个状态，可按照实际情况有所增减，比如管理的粒度细一点，还可以增加“测试中”。
  
  负责PD。 在需求状态变为“需求中”时指定，最可能是此需求的提交人，在需求的整个生命周期中，此人要从头到尾跟进，是这个需求的主人。
  
  开发工程师。 在需求状态变为“开发中”时指定，负责这个需求的技术实现，以及将来可能的故障解决。其他比如测试负责人，项目经理，大家可以按需要决定是否填写。
  
  项目名称。 辅助信息，在需求进入“开发中”时确定，用来筛选某个项目的需求。
  
  发布时间。 辅助信息，在需求状态变为“已发布”时填写，用来查看某段时间发布的需求。
  
  备注。 其他任何信息都可以写在这里，如：需求被拒绝的理由，需求被暂缓的理由和重启条件，其他相关文档，等等。
  
 至此，我们终于得到一个需求完整的DNA，如下图所示，整个表中星号（*）标识的项目，是作者建议的必填项。
                                          
 根据需求的状态变化，我们可以将上图变为动态的“需求的生老病死”。
  
 
  
                                          
 需求管理除了可以清晰需求所处的状态、负责人等信息外，还可以带来很多额外价值。
  
 通过简单 统计 需求列表，可以形成一份需求简报。统计时可以从以下角度统计：
  
 （1）统计每个 “提交人” 的需求数量：可以看出产品团队里每个人提交了多少需求，如果再加上时间段的条件，就可以从一个侧面反映出某段时间每个人的工作情况，老板们一定喜欢看这样的内容。
  
 （2）统计 “提交时间”、“发布时间” 等信息：比如按月统计，可以从需求数量的侧面看出产品发展是在增速还是在减速。如果需求提交的数量明显减少，就需要考虑对策了。
  
 （3）统计每个 “模块” 的需求数量：因为需求都是直接或间接的从用户那里采集的，所以从各个模块的需求数量分布可以看出，用户对产品的哪些模块感兴趣，可以指导产品发展的方向。
  
 （4）统计每个 “分类” 的需求数量：从各种分类的变化，看出最近是在做新功能，还是更多地做老功能优化，从而了解产品是在成长期还是成熟期。
  
 （5）统计需求的 “商业价值”、“性价比” 变化：可以看出这个产品的发展空间还有多大，如果连续几个月，需求的“商业价值”、“性价比”都不高，就要考虑改变方向以求突破了。
  
 以上统计可以用Excel来管理，此外还有更专业的需求管理方法和工具，如Mantis系统、Mercury Interactive公司的Quality Center、IBM的Rational RequisitePro等，可以根据自己的产品与团队的情况选用。
  
 最后，一张图总结第二章，也是作者第一年的奋斗史，围绕需求展开，主要经历需求采集（读后感4）、需求分析（读后感6）、需求筛选（读后感7）和需求管理（本篇）的过程。
                                          
 撒花~与需求的纠缠告一段落，每天开始第三章：项目的坎坷一生，哈哈~~

5. 第三章 产品目标和用户需求

章节概括：我为什么要开发这个产品
  
  
 战略层定义：
  
 产品目标：我们要通过这个产品得到什么？（替公司赚钱、提公司省钱）
  
 用户需求：我们的用户要通过这个产品得到什么？（最短时间满足用户需求--快速响应）
  
 笔记：
  
 用户研究方法
  
 焦点小组
  
 用户访谈
  
 问卷调查
  
 现场调查
  
 任务分析
  
 用户测试
  
 心得：
  
 产品目标和用户需求互相扶持，只有共同达到， 不能失衡。
  
 不注重用户需求，没有用户访问，则达不到产品目标。不注重产品目标，产品无法继续维护下去，则用户也不会愿意访问。
  
 成功的标准不只有直接目标也有间接目标，而打击成功标准的也有直接影响和间接影响
  
 例如：对于一段时间内互联网app的转化率、投资率猛增，有可能是因为发了年终奖也有可能是因为一些影响了银行理财收益的政策
  
 不能将自己当成是用户。
  
 因为，一款产品的价值体现，应该是特定人群（年龄 喜好 性别 ）外加使用的场景（下班路上 睡觉前 旅行路上）再加解决问题（社交 理财 投资 阅读 音乐）。而一个人肯定无法设身处地去模仿一个用户。
  
 用户体验有些会有矛盾，选择那些满足你核心用户的体验留下来。

6. 产品经理之需求与需要篇

        作为产品经理，日常很多工作都要围绕着用户的需求来展开，当然对于需求的工作也不会仅限于产品经理，本文中只拿产品经理这一角色来进行讨论。需求是产品经理工作中的重点也是难点，但是很多人在工作中容易将“需求与需要”混淆，而不能很好地抓住用户需求，解决用户痛点。因此我们有必要将”需求与需要”梳理清楚，从而在实践中更好地运用它们去做出好的产品。
  
  
  一．认识需求与需要   
  
         关于需求与需要的区别可能在不同行业有不同的定义和解释，所以有必要将他们的含义做一番界定。 需求：需求通常是人深层次的要求，是相对稳定的，是一种目的性的表达 。 而需要：需要是外在表层的事物，具有变动性与阶段性，是一种手段性的表达。 在人所进行的社会活动中，一般都是通过需求作为目的，需要作为手段来解决人的各种活动问题。比如以解渴为目的的需求，可以通过多种多样的需要来得到解决，可以是需要一杯水，也可以是一片西瓜等等。在这个例子中解渴是人的生理性需求，它作为需求是相对深层次与稳定的，而喝水或吃西瓜作为需要则是相对表层的，稳定性较差，它在受条件影响下呈现出一定的变动性。 人会在条件限定下通过某种需要来达到需求的目的。   
  
  二．需求—需要拓扑结构关系   
  
         前面阐述了需求与需要的含义，接下来更进一步来阐述需求与需要的关系。 父级需求可以产生子级需求与子级需要，而需要则不能产生子级需求或需要 。需求与需要的关系可以用图1所示的拓扑结构来描述。
                                          
 1. 需求越原始越本质，它的稳定性则越强 
  
         人的需求都是从人的自然属性和社会属性两方面拓展开的，在需求—需要拓扑结构中，在结构上层的需求相对越稳定。对于人来说，原始的本质的需求是不易产生改变的，比如出于对身体能量供给的需求，人需要食物，即便是机器人也仍需能量的供给，只是随着条件的改变，人对获得能量供给的需求产生了细化，对需要的要求也随之发生了些改变，但是原始的需求仍然是稳定的。 需求的稳定性决定了它的商业价值持续时间长度。   
  
 2. 需求所处的层次决定了它的容纳性大小 
  
        需求所在层次越高，需求越本质，它的容纳性越大。一个需求可拓展的需求越多，它可支撑解决的用户问题相对则越多。而单个需求能对应的人群多少又决定了该单个需求的大小。在父级需求拓展子级需要时，须在相对应的对象和条件限制下产生子级需求。对象和条件便相当于连接父子需求的DNA。在需求的容纳性偏大时，它所包含的需求与需要也会偏多，因此挖掘出其中真正有价值的需求以及更好地解决需求的需要便显得十分重要。 需求的容纳性决定了它的商业价值广度。   
  
 3. 分析需要必须立足于它对应的需求才有意义   
  
        需要来源于需求，一个需求可以产生多种需要，但是一个需要也可以对应于多种需求，即一个目的可以通过多种手段来完成，而一个手段可以用于完成不同目的。还是用吃西瓜的例子，吃西瓜作为手段，它可以是为了完成解渴的目的，也可以是为了获取它的营养价值，因此从需要去挖掘需求时，必须要找准它所对应的需求，注意所挖掘的需求是否是所需的需求。
  
  4.需求具有组合性   
  
         需求是能与需求组合创造出新的需求的，比如穿衣作为基本需求，最原始的仅是遮羞与保暖，但是它与人的一些社会性需求结合可以产生新的需求，追求个性的衣服，彰显社会地位的衣服等等。
  
  三．需求与需要拓扑关系对于产品工作的作用   
  
         阐述清楚需求与需要的区别与关系后，接下来谈谈需求与需要在产品经理工作中的作用以及怎样更好地利用它们来解决用户的问题。产品经理在工作中往往不能准确把握用户的需求与需要，以至于混淆了需求与需要即不清楚对于用户来说什么是目的什么是手段，不能真正地理解用户之所需。当产品经理理解了需求与需要的含义和联系后，运用需求与需要拓扑结构图，可以更有效地解决工作中遇到的用户问题。
  
 1.产品经理可以通过表层的用户需要挖掘出用户的真实需求，再把这个需求通过子级需求与需要表达出来。这样产品经理在工作中看到的问题将不再是点，而是拓展到面，既能挖掘需求，又能找寻到更多的需要。说到这，经典的案列不得不说是：顾客想要更快的马车，福特给他一辆汽车!在这个案例中，基于出行的需求，人们所期望的是到达目的地，不管是需要马车还是汽车，这些都只是人用来解决需求的手段。通过马车这个需要，福特挖掘出了出行的需求，而通过出行这一需求拓展出更多的需要甚至需求。
  
 2.产品经理可以通过对需求的梳理与组合来创造出新的需求点，并将这新需求拓展开来。创新是件难事，但并不是没有方法的。产品经理在工作中可以通过对不同需求进行组合创造出新的需求。当然创造的新需求，它的价值大小是需要产品经理根据条件去估算与判断。组合创造需求旨在拓展产品经理发掘需求的途径。
  
 3.需求与需要拓扑结构图有利于产品经理在日常工作中梳理出自己的产品中需求与需要的结构关系。通过它们之间的关系来构建自己的需求池，可以让产品经理方便有效地管理自己的需求与需要。
  
 4.由于需求具有不同的层次和它的容纳性大小以及单个需求的用户容量大小，这些决定了需求存在的稳定性和它所具有的商业价值大小以及子需求能否作为独立存在支撑起产品关键。在实际工作中，环境的改变会带来需求的变化，因此产品如果对应的需求稳定性不够的话便容易随着环境的改变发生较大的变化，可以说这样的产品环境适应性较差。因此对于需求的挖掘，它的稳定性及容纳性便是一项重要的工作。
  
         总之，需求与需要的含义以及它们之间的拓扑关系，对于产品经理日常的工作会颇有裨益，有了方法做事往往便会事半功倍。
  
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7. 产品从策划到落地之二——市场需求文档MRD

 Market Requirements Document，市场需求文档用于描述什么样的功能和特点的产品可以在市场上可以取得成功。MRD是给产品、运营、研发等业务线上的人看的。
    与BRD、PRD的区别    BRD，商业需求文档，是产品生命周期中的第一个文档，包括市场分析、销售策略、盈利预测，短小精炼，没有产品细节，是战略/老大的文档。   PRD，产品需求文档，PM写，主要内容是功能的具体描述。
   文档主要内容包括目标市场分析、目标用户分析、竞争对手分析、产品需求概况。
                                            文档基本信息 
    版本修改记录 
    2.1 市场问题现状    有问题才有机会，有机会才有可能去做。对于问题，产品经理要考虑是痛点还是痒点，高频还是低频等，对要做的事有一个初步的判断。
    2.2 目标市场分析    行业市场很大，可以选择的切入点很多，要选择最有机会、最可能成功的市场作为目标市场。比如外卖市场，选择美团外卖、饿了么这样的大众市场显然缺乏竞争优势，基于市场问题现状的分析，你可能会选择专业咖啡外卖或者生鲜外卖的市场。
    3.1 目标用户群体    目标用户群体的信息主要包括以下几方面：
    3.2 用户画像构建    用户画像需要具有代表性，构建PERSONA主要包括以下信息：
    3.3 用户使用场景    描述用户在某个环境中，完成某个人物的故事，类似记叙文的时间、地点、人物、事件。
   在这个故事中，要明确用户在什么场景中会想起你的产品，又在什么场景中会用你的产品。
   场景的概念很重要，大到一个产品，小到产品的一个功能点，如果没有使用场景，或者场景是低频不常见的，那么这个产品或功能点可能就没有做的价值。
    3.4 用户动机目标    用户产生需求的动机是什么，本质需求是什么？
   比如在汽车发明之前，用户会说“我想要一匹更快的马”，这里面表面需要的是马，而本质目标是更快，所以要做的不是想办法培育能跑更快的马，而是解决满足更快的速度的工具，汽车就是这个解决方案。
    4.1 竞品对象    寻找竞品时要找准找全竞品对象，不仅有直接竞争对手，还要找到间接竞争对手。
   比如摩拜的直接竞争对手是ofo、小蓝单车，而他的间接竞争对手是滴滴、公交，大家都是出行解决方案。
   除了业内名气比较大的竞品大家都知道，还可以通过百度、应用商店搜这些已知竞品看能否带出一些自己不知道的竞品的信息；另外通过搜索行业相关的关键词，看搜索结果中能否找到未知竞品的报道。
    4.2 竞品基本情况 
    5.1 产品定位    一句话描述你的产品是做什么的。    XX产品愿景声明 
   对于：（目标客户）；   目前存在：（问题&需求描述）；   我们提供：（产品名称）；   这是一个：（产品品类名）；   它能够：（满足需求&解决问题的方式描述）；   不同于以往的：（产品品类名）；   比如：（竞品名称）；   我们的产品：（核心卖点&差异化特性）；   而且符合：（公司愿景）。
    5.2 产品核心目标    明确要解决用户的哪些“痛点”，确定这些核心目标的优先级。
    5.3 产品结构    通过思维导图梳理出实现产品核心目标所需要的产品功能或服务。
    5.4 产品路线图（Road map）    由产品成长中的每个任务节点组成，以任务为导向的时间节点图。将目标拆分，在不同的阶段完成不同的功能，可以采用甘特图、泳道图。主要内容是时间、任务，可增加子任务、里程碑。
    5.5 产品功能性需求    一个产品的重点功能罗列，只罗列，不讲逻辑，内容基本会比BRD中的产品架构的颗粒度要细一个层级。
   一个产品功能一般会涉及多个角色，多个承载端，但是这里 MRD中由产品负责人整理的产品功能主要是指提供给用户的功能整体 ，并非详细需求，具体的多端内容是应该确认后分配其他产品经理完成梳理。
   比如，为用户提供会员卡功能，这是产品负责人写的。这个功能点分配给产品经理，就需要进一步细化运营后台有什么功能，比如设置卡面模板、卡号规则、开卡要求等；还有前端用户看到的页面包括什么功能，比如是否有个会员中心，是否有能在线开卡，是否能绑定旧会员卡等。
    5.6 产品非功能性需求    包括性能、安全、扩展性、兼容性、市场运营（比如需要的人力、资金）。
   根据不同公司的要求，MRD不一定要写，但是涉及的内容的思考不能省，否则项目很有可能变成凭空臆想。
   MRD一般是由高级产品经理、产品总监写。其中的重点内容是以下4部分：
   总体来说，不建议所有内容都详细写，按需进行缩减，不要写成小论文，要讲重点。
   在格式上，一般是用word出完整稿，在向同事或领导分享汇报时，最好浓缩一个ppt版本。
   以上来自起点学院的学习笔记，希望对你有所帮助，欢迎留言交流。

8. 3.产品定义是指按市场和用户的需求或潜在需求 将一个产品以文字和

指按市场和用户的需求或潜在需求，将一个产品以文字和图表的方式描绘出来，是新产品诞生前的第一步，是决定产品开发与否的关键【摘要】
3.产品定义是指按市场和用户的需求或潜在需求 将一个产品以文字和【提问】
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指按市场和用户的需求或潜在需求，将一个产品以文字和图表的方式描绘出来，是新产品诞生前的第一步，是决定产品开发与否的关键【回答】
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三维建模基本步骤大体上有三种：第一种方式利用三维软件建模；第二种方式通过仪器设备测量建模；第三种方式利用图像或者视频来建模。【回答】