如何做好互联网+时代的人力资源管理

1. 如何做好互联网+时代的人力资源管理

互联网+相当于互联网+传统行业的新发展生态。

1、老板是人力资源（野蛮生长下的中心化集权）；
2、人力资源是人力资源（专业化）；
3、业务部门是人力资源（业务导向）；
4、员工自己是人力资源（互联网时代基于管理成熟度的个性化，客户导向）！

情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。

管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。

互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。

2. 互联网+人力资源管理，是个啥

今年的全国人民代表大会将“互联网+”的概念提到了一个前所未有的高度。
那么，什么是“互联网+”？“互联网+”战略是全国人大代表、腾讯董事会主席兼CEO马化腾今年向人大提出的四个建议之一，马化腾解释说，“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。
人力资源管理是否也能够被“互联网+”吗？答案当然是肯定的。首先我们先来看一下，2015年的人力资源管理趋势。
2015年，中国的人力资源管理趋势将呈现哪些变化?
合益集团大中华区副总裁梁星晖道出了关键的一点变化：人力资源管理需要将人置于战略之上。人比战略重要，把人塑造对，战略就会更好。
对于HR从业者来说，首先，HR需要改变传统思维，将工作核心由关注岗位转到关心人，去触发、激励、组织人;其次，要成为更好的业务伙伴，了解公司的业务需求及发展，并从公司高层的角度进行思考。从而预见问题并提前行动;再次，HR部门需要成为积极主动的内部催化师，对人员进行培养及提升，建立情感统领性，解决内部冲突、阻力，帮助组织内的小微群体成长。
人力资源管理与互联网思维匹配吗?
如今，各行各业都在谈互联网精神，大家都在学习如何把自己变成“互联网公司”。互联网思维的主要特点：在企业的内部和外部更多地激发人，产生更多的信息、动力及效率，鼓励员工抓住可能的机会，看重员工对自我价值的挖掘，因此会出现更多有活力的小微组织，比如：海尔的创客实践。
此时，人际之间的社交、沟通、情感交流更为重要。并且，工作开展不再限于岗位要求，而是基于每个人的能力去打造有战斗力、凝聚力、有奋斗精神的团队。
以前，人力资源管理的手段主要是KPI考核之类的规范性管理，所谓的规模化战略就是控制，而这些都出于对员工的不信任。但随着组织的变革，员工掌握着核心的知识和技能，同时占有一定的生产资料，所以对员工的管控越来越难。
因此，公司不能封闭自己，而要让员工进入企业这个大平台，大家一起成长。这将是一个高明的放弃，通过放弃来实现更大的影响，让员工有额外的成长、额外的付出，从而实现个人和企业的共同成长。
HR管理进入“第三阶段”
人力资源已经随着时代的发展，走过了三个阶段。梁星晖认为这三个阶段为：
第一阶段，是基于岗位的，通过绩效来进行的管理。以岗位为管理的单位，人成为了第二管理单元。人的兴趣是被压制的。人与人之间沟通不畅，紧张，容易沉淀一些不健康的因素。
第二阶段，是围绕战略进行的，关注到了战略的发展，却没有关注到人性的发展。人随战略变动时，由于没有统一心态，感到被折腾、被压迫、被裁剪，很难发挥员工的主观能动性。
第三阶段，是从人性角度出发的，关注人性、人的内心，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。
2015年，我们应该进入这个阶段了。
这就要求每个领导都是人力资源的管理者。一方面通过做好自己的事情，完成自我的成长，实现自身的价值;另一方面，要从关注自己转变到关注到每一个员工。
如何升级为“互联网+人力资源管理”？
互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、职场情商、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。
管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。
互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。
总之，所谓“互联网+人力资源管理”，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是简单的将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的互联网交互体系，才能将人力资源管理融入到互联网中，让互联网在人力资源管理中发挥最大的作用。

3. 互联网思维提升人力资源管理，HR可以做些什么

在网络化的背景下，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理方面面临的变革。 
　　1.招聘的网络化 
　　过去的每一次招聘都会将人力资源部淹没在无休止的简历、表格、文件当中，而据网络调查，在人才招聘的渠道中网络招聘的方式以28%排名第一，而亲友介绍、招聘会等方式都退居其后。公司可以利用互联网快速和覆盖面广的优势在短期内找到最合适的人才。一般的网络招聘由以下三个部分构成： 
　　(1)吸引人才的网络化发展 
　　要实施网络招聘，首先就必须具有一个不断更新的、数据畅通的交流平台。对于IT行业、金融业以及一些实力可采用高级网络招聘。即在自己的网站上设立专门的招聘网页，用于公布所需招聘职位、相关政策、福利待遇等等，借此吸引求职者。并在网页中提供各种表格、文件和资料的电子文本，供求职者自由下载。同时鼓励自己的员工通过这个平台用E-mail、MSN等方式将招聘信息传递给自己的好友。在网页上提供电子简历录入、电子应聘表等，可以使求职者直接在网上应聘。对于一些传统产业和中小企业来说，多采用初级网络招聘，即与人才网站合作，将部分招聘工作外包，如中华英才网、无忧工作站等都提供相关服务。对于这些企业，尤其是公司品牌知名度不高，主页浏览量小的情况下，多应采取外包的方式。 
　　(2)人才筛选的网络化 
　　对于采用高级网络招聘的公司而言，网上发布招聘信息后，公司可能会收到大量的求职信、简历和各种应聘材料。这时，公司可通过管理软件先对各种信息进行筛选，并对个应聘者进行即时计分评估。并及时将结果反馈给求职者，使求职者可以第一时间知道自己是否达到要求，从而避免了不合要求的人进入下一轮特别是面试而造成的人力资本浪费。对于那些与招聘网站合作的企业而言，租用他们的简历库进行筛选是一项性价比很高的投资。一般来说，一场招聘会的会费平均3000元左右，这还不包括员工的加班费，材料费等，而租用如中华英才网的简历库一年只需5000元，且快捷方便。 
　　(3)达成协议的网络化 
　　进行网上的初选结束后，一旦确立了合适的应聘者，一般就会安排相关人员与其联系，并进行面试，而现在对于招聘非重要岗位的一些职务也可先进行网络的视频面试，询问比较简单的工作习惯、工作经历等问题，以期最大程度的节省成本。然而，网络初选后，也必须重视网络下的面对面的交流和沟通，争取尽快达成协议。

4. 如何运用互联网平台开展互联网人力资源管理模式

互联网+相当于互联网+传统行业的新发展生态。

1、老板是人力资源（野蛮生长下的中心化集权）；
2、人力资源是人力资源（专业化）；
3、业务部门是人力资源（业务导向）；
4、员工自己是人力资源（互联网时代基于管理成熟度的个性化，客户导向）！

情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。

管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。

互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。

5. 互联网+人力资源管理，是个啥

Ø 视角转换：由外而内的人力资源管理

人力资源管理策略应该从客户、市场和服务的各部门的需求来考虑。人力资源管理部门应该是为企业的内

外部的利益相关者创造的，要为他们来创造价值。HR管理者要具备提高企业吸引、服务、留住消费者和投

资者的能力，要站在他人的角度来考虑，站在利益相关者的角度来权衡，才是有用的，有价值的。

Ø 组织变革：基于互联网时代的人力资源和组织

在互联网+时代，人力资源传统的组织会发生巨大变化。组织扁平化、自组织、创客组织等多种新兴组织

形式层出不穷，人力资源管理者一定要顺应时代变化， 及时调整组织结构。

Ø 模式创新：基于不确定性的人才管理

模式创新主要是基于人才的不确定性，企业面临的根本问题也就是人才的管理不确定性。传统的组织被新

的共享经济所粉碎。在互联网+时代，既要打造人才供应链，又要构筑人才防护链。不再是单一的以人为

本，而应以业务为优。

Ø 数据说话：数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理成为人力资源管理的核心

人才管理一定要基于数据化。数据化的人力资源决策与人力资源管理的技能管理成为人力资源的核心。基

于数据的分析、整理，会成为人力资源管理的重要工作。类似金蝶s-HR这样的基于大数据管理的人力资源

系统，会帮助众多企业解决在互联网+时代背景下的HR信息化建设问题。人力资源管理工作可以变得更为

简便快捷，并能极大的节约管理成本。更大的益处在于还可以将人力资源部门的员工从上传下达的角色中

解脱出来，让他们能放眼更为重要的事情，如战略规划、企业组织发展等。

Ø 管理平台化：人力资源管理平台化(三支柱模型)

三支柱模型，就是企业分成SSC共享平台、COE专家中心，HRBP业务支持。三支柱模型赋予人力资源管理新

职能，提供专业的解决方案。HR管理者可通过平台化的方式直接到业务里面去，跟业务部门的人一起来探

讨业务部门的人力资源管理。

Ø 价值管理：人力资本价值管理成为新难点

互联网+时代背景下，人力资本分享权和决策权不断增长，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡和相

互支撑，是企业人力资本管理的难点。目前出现的合伙人制度、人才IPO等形式，为企业价值管理提供了

不同的思路。在这种情况下我们会发现关于人力资源的价值创造、价值分配都是一个难题，我们每个企业

管理者都需要转变相关思路。

6. 人力资源管理如何拥抱互联网?

    　　HR管理要拥抱互联网，并借势互联网思维把HR工作做到极致。对于HR从业者来说，首要的核心应着眼于“人”，把握住三个基本的逻辑面：
        　　一、人从哪里来? 
        　　二、人要怎么干? 
        　　三、人往哪里去? 
       　　人从哪里来是源头问题。当下很多企业的发展受困于要的人招不到，致此困局的原因之一是人力资源规划的滞后，如果等企业要人了我们再去招人，甚至招人的时候我们还不知道人在哪里，又怎能破解企业招人难的问题呢?
       　　以前因技术条件不具备，特定的群体要组成一个社群非常艰难，但现在借助互联网手段，完全可以针对目标人群建立特定的社群，而这个社群一旦建立并且维系好，那就是企业的“虚拟人才库”，倘能借助互联网建立这样的一个库，或想想除此之外的类似招数，相信企业招人困局会迎刃而解。
       　　人要怎么干是核心问题。人招来了，倘不能将人用好，招再多的人也白搭。能不能用好人，取决于两点：一是工作是否有激情;二是能否将工作做到位。人的工作激情和工作到位问题，归根结底又在于每一个领导的问题。这就要求每个领导都是人力资源管理者，一方面通过做好自己的事情，完成自我的成长，实现自身的.价值;另一方面，要从关注自己、关注工作到要时时关注到每一个员工。
       　　关心员工的想法和做法，重视与员工的沟通以达到上下之间的高度契合。而这点恰恰又是现在很多企业内部管理运营中的“软肋”：管理者不懂员工真实的想法，员工也不了解管理者对自己的期望和要求。两者之间尽管天天见面，貌似熟悉，但事实上心和心之间形同陌路。这样，势必影响员工对工作的投入和工作质量。倘若能用互联网的技术，比如建立微信社群拉近双方之间的距离，多一个载体来作心灵的碰撞;比如用互联网的技术解决目标的传递、跟踪和管控等问题，提升工作质量和效率。那么，如何更好地用好员工，在互联网时代，将不会再是一个神话。
       　　人往哪里去是发展问题。只有人发展了才会有企业的发展，这是一个颠扑不破的真理。互联网时代的人力资源管理更为关注人的内心，关注人性，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。人的发展在于自身理念和技能的改变与提升。显然，那种原先纯粹靠“请进来送出去”的传统培训，已远远适应不了现在快速变化的时代和新生代对新学习方式的要求。
       　　如果企业能够引用互联网技术，结合企业工作实际，开发移动互联网络课堂，开发并设计微课程等，做到随时随地在线学习;员工碰到问题，也可以随时通过移动互联网，问计于类似“移动掌上知识库”等现代科技，通过互联网技术，把企业及时变成一个随时可学、随时有“师傅”在身边的移动课堂，企业的培训一定会焕发不一样的精彩，员工的发展自然也搭上了互联网的快车道，实现多方共赢。
       　　时代的发展不会以任何个人的意志为转移，总是轰轰烈烈勇往直前，HR管理者只有把握时代前行的节奏，作出思维和技能的改变与转型，才不会落后于时代。只有弄潮儿者，才能书写时代风流。

7. 互联网化下的人力资源管理

    　　企业在业务的拓展和发展中，正逐步将内部的业务流程和外部的商务活动与互联网(包括移动互联网)结合起来，从而有效提升企业整体的核心竞争力，这一趋势称为企业互联网化发展趋势。下面我给创业者介绍互联网化下的  人力资源管理  。
       　　最近有很多骗子，他们都在讲一个话题叫“互联网思维”，感觉互联网思维成了一个筐，啥都可以往里装。这是在误导大家，互联网思维不是在互联网上做宣传、卖东西，或者仅仅只是利用互联网技术。它应该包括以下方面：
       　　互联网对原有的价值链进行摧毁，把你的客户都变成用户，然后再在新的地方创造客户。传统企业进入互联网，生意模式可以不变，但是你要先获得你用户的认可。
        　　体验为王 
       　　在今天高度同质化竞争时代，卖功能或者创造价值都不够了，最重要的是体验。在未来，一个品牌无论你打多少  广告  ，没有粉丝的品牌就不再叫品牌，如果有一万粉丝愿意为你抛头颅洒热血，那就是在为你创造价值。
        　　免费模式 
       　　免费模式是互联网里最可怕的武功，它实际上是一种颠覆的手段。但是在干掉很多传统行业的同时，我们还必须要做价值链的延长，建立新的价值链。
               　　颠覆创新 
       　　所有的创新在互联网上都是自下而上的，并且很多创新是由外而内的。当你要去做互联网创新或者当你要去拥抱互联网的时候，你企业内部的  文化  、企业内部的管理架构可能也要做创新。互联网是网聚人的力量，公司里一些年轻人有一些颠覆性的想法，如果能够在公司内部得到支持也许就能实现更大的创新。举个最简单的例子，微信如果它不是腾讯的一个非核心部门，可能就做不成。正是边缘化的组织架构使其具备可以进行颠覆性创新的机会。如果没有微信，腾讯今年差不多歇菜了，但是有了微信，我们都歇菜了。
        　　从一个呼叫中心看管理人的变化 
       　　作为互联网领域的落后分子，我最近在参观了中信银行的信用卡中心之后，很受启发。呼叫中心的管理其实是人力资源管理中的一大挑战和难题。在总经理陈劲的带领下，这个中心经过8年发展，用户超过8000万人，并且屡获国内外大奖。他们是怎么做到的?
        　　数据说话 
       　　随时随地收集关于工作现场和员工个人的数据，来加强工作针对性。过去人力资源管理都是文科生，现在要把情感变成数据。
        　　管理自主 
       　　互联网时代员工的工作要发生变化。员工作为一个个体，他的管理要具有自主性，要具有互动性，要简单、快乐、好玩。
        　　组织跨界 
       　　互联网时代的组织设计、工作设计应该是每个人和每个部门之间的功能都能更好地配合，做到更好地跨界。
        　　三个改变倒逼转型 
       　　当前外部环境的三个改变正在倒逼企业转型。第一是快钱时代结束了，市场起决定性作用;第二是互联网正在改变一切;第三是消费者的需求开始多元化。
        　　转型升级从内部开始 
       　　人才战略不是简单的人的问题，而是系统的组织能力的提升。要提升企业的组织能力，需要通过文化、系统和人才三大方面的组合拳。企业在转型升级上不能过高期许空降兵，企业任何的转型升级一定是从内部开始，从自身的体系、自身的员工和自身的文化开始做起。
        　　土豪要升级 
       　　目前在蒙牛的人才体系建设里，我们提出了“蒙牛100”的概念，实行由内而外的人才转型，其最核心的是中层管理。除了在TOP20的高管层引入一些具有国际视野的人才之外，中间层的管理者还是要保证是从原有组织中挖掘出来的。现在我们内部有个  口号  ：土豪要升级，员工要进步，小伙伴要创新，凭本事吃饭，自己做  文章  。
        　　下降用人成本和提升组织效率 
       　　南方水泥当初在组建过程中需要整合几百家企业，如此大规模的整合曾受到质疑：GM(总经理)和CFO(首席财务官)从哪里来，效益从哪里来?我的  经验  是通过用人成本的下降和组织效率的提升来打造核心竞争力。
        　　大胆做减法 
       　　CHO(首席人力资源官)的常规思维是满市场的招人。但是我认为应该拒绝做加法，大胆做减法。我们其实不需要这么多的总经理，完全可以通过五湖四海内部循环的理念。我们在对企业进行持续组织优化和整合后形成一个二级组织体系，对总部以下几个区域公司进行合并，形成若干个企业主体由一套经营班子管理的架构，最终实现管理机构减少170多个，高管职务减少180多个。
        　　资源配置 
       　　在企业的转型中，CHO必须以更多科学管理基础为源动力，以更长远的思考和宽广的视野来考虑人才问题，并且通过配置资源的能力，把CHO的工作和CEO紧密结合起来，才能最终为企业做出长远高效的贡献。
        　　洞悉需求背后逻辑 
       　　如果只是老板需要什么人你就给他找什么样的人，那这个CHO充其量只能算是合格，只有当你能够深刻洞悉需求背后的逻辑，你对企业的贡献度才会大大提升。
        　　职业经理人自身求变 
       　　人力资源总监最恐惧的其实是换CEO，这意味着整个战略班子、员工士气乃至所有组织都会发生变化。我在TCL十年时间，经历了很多次CEO的变更，每一次变更几乎都是一次浴火重生。
       　　一项研究表明职业CEO的寿命从2000年的十年逐年递减到现在不到五年，职业持续的最大障碍在于人岗不匹配和CEO自我认知发生了问题。当一个CEO他身心不够健康、人格不能健全时，你很难让他用清晰的思路和战略的眼光把企业带到健康的程度。
       　　人都是有惰性的，真正天生热爱改变的人不会超过3%。最近大家谈得比较热的词是互联网思维，其实真的在谈论这个词的大部分都是大叔级人群，因为很多年轻人本身就是互联网的原住民。而目前企业的发展都在受到互联网思维的冲击，如果这个CEO能够快速学习、真正接受互联网思维，那么他带领的企业才能走下去。如果不能，我们很难实现换脑，只能选择换人。
        　　兼顾团队 
       　　在当前职业经理人机制还没完全建立的情况下，如何选拔人才其实是老板需要考虑的事情。那么老板在选择合适的人才时，该如何去考虑呢?第一，具有长远的战略眼光;第二，在任期间能把事情做对做好;第三，具有开拓创新的能力;第四，优秀的语言表达能力和领袖气质;第五，良好的  逻辑思维  能力以及分析决策能力;第六，应变能力;最后是驾驭团队的能力。很多想要往上晋升的副hr369.com总裁往往在考评时过于表现自己突出自己，其实恰恰犯了大忌。韩国女总统朴槿惠曾经说过一句话：要想企业走得快，你一个人走;要想企业走得远，一个团队的人走。

8. 互联网+人力资源管理，是个啥

今年的全国人民代表大会将“互联网+”的概念提到了一个前所未有的高度。
那么，什么是“互联网+”？“互联网+”战略是全国人大代表、腾讯董事会主席兼CEO马化腾今年向人大提出的四个建议之一，马化腾解释说，“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。

人力资源管理是否也能够被“互联网+”吗？答案当然是肯定的。首先我们先来看一下，2015年的人力资源管理趋势。
2015年，中国的人力资源管理趋势将呈现哪些变化?
合益集团大中华区副总裁梁星晖道出了关键的一点变化：人力资源管理需要将人置于战略之上。人比战略重要，把人塑造对，战略就会更好。
对于HR从业者来说，首先，HR需要改变传统思维，将工作核心由关注岗位转到关心人，去触发、激励、组织人;其次，要成为更好的业务伙伴，了解公司的业务需求及发展，并从公司高层的角度进行思考。从而预见问题并提前行动;再次，HR部门需要成为积极主动的内部催化师，对人员进行培养及提升，建立情感统领性，解决内部冲突、阻力，帮助组织内的小微群体成长。
人力资源管理与互联网思维匹配吗?
如今，各行各业都在谈互联网精神，大家都在学习如何把自己变成“互联网公司”。互联网思维的主要特点：在企业的内部和外部更多地激发人，产生更多的信息、动力及效率，鼓励员工抓住可能的机会，看重员工对自我价值的挖掘，因此会出现更多有活力的小微组织，比如：海尔的创客实践。
此时，人际之间的社交、沟通、情感交流更为重要。并且，工作开展不再限于岗位要求，而是基于每个人的能力去打造有战斗力、凝聚力、有奋斗精神的团队。
以前，人力资源管理的手段主要是KPI考核之类的规范性管理，所谓的规模化战略就是控制，而这些都出于对员工的不信任。但随着组织的变革，员工掌握着核心的知识和技能，同时占有一定的生产资料，所以对员工的管控越来越难。
因此，公司不能封闭自己，而要让员工进入企业这个大平台，大家一起成长。这将是一个高明的放弃，通过放弃来实现更大的影响，让员工有额外的成长、额外的付出，从而实现个人和企业的共同成长。
HR管理进入“第三阶段”
人力资源已经随着时代的发展，走过了三个阶段。梁星晖认为这三个阶段为：
第一阶段，是基于岗位的，通过绩效来进行的管理。以岗位为管理的单位，人成为了第二管理单元。人的兴趣是被压制的。人与人之间沟通不畅，紧张，容易沉淀一些不健康的因素。
第二阶段，是围绕战略进行的，关注到了战略的发展，却没有关注到人性的发展。人随战略变动时，由于没有统一心态，感到被折腾、被压迫、被裁剪，很难发挥员工的主观能动性。
第三阶段，是从人性角度出发的，关注人性、人的内心，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。
2015年，我们应该进入这个阶段了。
这就要求每个领导都是人力资源的管理者。一方面通过做好自己的事情，完成自我的成长，实现自身的价值;另一方面，要从关注自己转变到关注到每一个员工。
如何升级为“互联网+人力资源管理”？
互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、职场情商、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。
管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。
互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。
总之，所谓“互联网+人力资源管理”，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是简单的将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的互联网交互体系，才能将人力资源管理融入到互联网中，让互联网在人力资源管理中发挥最大的作用。