如何完善中央国有资本经营预算支出管理

1. 如何完善中央国有资本经营预算支出管理

1.加强国有资本经营预算与一般公共预算、政府性基金预算和社会保险基金预算间的有机衔接，在按照各自功能定位和支出范围科学安排支出的基础上，对投向类似的，应在具体项目选择等方面做好衔接，制定统一的资金管理办法，实行统一的资金分配方式，避免交叉重复;规范各本预算间的调入方式，加大国有资本经营预算向一般公共预算的调入力度，结转资金规模较大国有资本经营预算应调入一般公共预算统筹使用。
2.应完善中央国有资本经营预算编制程序,细化中央国有资本经营支出预算，并严格按照人大批复的预算执行，避免出现集中在年底安排预算支出造成预算执行缓慢的问题;同时对注入国有企业的资本金运用的经济效益和社会效益应进行跟踪问效。
3.应尽快建立分阶段将所有中央国有和国有控股企业纳入中央国有资本经营预算实施范围的时间表，逐步扩大国资预算的实施范围，明确金融类国有企业、文化类国有企业、部门管理的国有企业等收益收缴比例和管理方式，集中力量解决涉及国有经济结构调整、国家战略和国家安全等重大事项;进一步完善国有资本经营预算的相关管理制度，抓紧推进出台国有资产管理体制改革总体方案和中央国有资本经营预算管理办法。

2. 企业实行全面预算管理的思考

 关于企业实行全面预算管理的思考
                       　　 摘要： 全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业重视的，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。文章对我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强我国企业实施全面预算管理的对策。
       　　 关键词： 全面预算 企业管理 编制方法 措施
       　　预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
       　 　1、实施全面预算管理的作用 
       　　实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
       　　实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
       　 　2、企业预算管理目前存在的问题 
       　　预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
       　　2.1 企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
       　　2.2 为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的'重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
       　　2.3 重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
        　　3、加强全面预算管理的建议和对策 
       　　3.1 树立战略导向的全面预算管理观念
       　　科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
       　　3.2 强化预算的执行与控制
       　　预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
       　　3.3 及时进行预算差异分析
       　　预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
       　　3.4 重视预算的考评和激励制度
       　　对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。              

3. 企业全面预算管理研究

 企业全面预算管理研究
                       　　为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。
    
        　　摘要: 
       　　随着我国矿山行业市场经济不断的调整，全面预算管理也被许多矿山企业应用;不仅保证了资金的高效利用，提高了其经济利益，同时还使得企业业务流程等变得更加的清晰。但是因为全面预算管理的应用，仍处于摸索性前进的阶段，问题、矛盾较多;对此本文就企业全面预算管理存在问题及对策展开分析，希望对于我国矿山企业全面发展战略目标的实现，起到积极促进的作用。
        　　关键词: 
        　　矿山企业;全面预算管理;问题;对策 
       　　全面预算管理的应用要求较多，为了实现矿山企业生产经营计划，以及全面预算目标，就需要加强对于企业全面预算管理应用现状及存在的问题进行分析，对此加强此方面的研究是非常有必要的。
        　　1矿山企业实施全面预算管理存在的问题 
       　　(1)无法估测其可操作性。矿山企业应当根据自身的实际情况，像生产能力、市场先创等进行成本资金的设定，从而更好的保证其全面预算管理效果的合理性。当企业没有按照实际情况进行设定成本资金时，就会导致其管理模式的实施与预计效果出现偏差现象。当前粗放类型、制造经营这两种管理体系，是当前大部分的矿山企业比较常应用的，随着时代不断发展，这两种管理模式，已经不能满足市场环境发展的要求，对于矿山企业的发展来说也是一种制约。同时在完善相关经营预算体系制度的时，受到多种客观因素的干扰，也会导致其无法估测其可操作性。
       　　(2)预算编制不科学。生产预算编制的合理性，以及预算执行的结果，与后期执行管理工作的质量以及企业的经济利益有着直接的关系。但是当前大部分的矿山企业，在生产预算编制模式上相对单一，忽略了生产过程中多种因素的影响，严重阻碍了计划的有序进行。
       　　大部分的矿山企业，对于预算估值过于片面化、形式化，虽然该种方法确实有效，但是内容相对空洞，缺乏科学性、合理性，并没有对于以往参照资料进行补充且缺乏新意;没有从整体进行分析，导致编制结果出现不符合市场发展趋势的情况，最终不能保证预算结果的可行性，直接阻碍后期执行管理等工作的有序展开。
       　　(3)激励机制不完善。随着全面预算管理在矿山企业中的不断应用，也加强了对于审核工作的关注，但是影响审核结果质量的因素很多，像审核过程、奖罚制度、审核标准等方面的问题;其次也直接导致降低了职员的工作积极性、规范性。
       　　作为预算体系完善的关键部分，审评结束后采取科学有效的规章制度，人性化的奖惩措施，不仅能够保证职工工作的积极性，同时还会能够提高企业的经济利益;但是实际上，大部分的矿山企业，都没有建立完善奖惩激励制度的意识，直接降低了审评体制的完善性，以及奖罚制度的顺利展开。
       　　(4)多为粗放式管理。当前的矿山企业除了基础工作不牢固、基础数据不完整不细致问题外，还没有准确的实施6s管理，不规范的管理直接影响着预算的执行效果。其次预算内容不够全面，预算指标不能确切的落实到各个车间。人员业务能力不高，ERP系统引进不及时，导致信息传递效果不好，较比管理要求存在差距，最后预算较为松懈，压低投资预算后，又扩大投资规模，导致出现新项目钓鱼行为，对此完善业绩评价标准是非常有必要的。
        　　2促进矿山企业优化落实全面预算管理的对策 
       　　(1)准确定位全面预算管理。矿山企业要想实现全面预算管理的不越位、错位等效果，就要进行科学、合理的定位，从而更好的提高企业经营计划、战略目标的可行性。认识到预算不仅仅只是财务部门的事情，是贯穿于全生产过程、全方位，需要全民参与的系统管理，一旦缺乏此系统，就会导致预算管理形式化。同时全面预算管理，作为企业经营计划，以及发展战略目标的细化量化，对于企业资源，以及内部关系的控制关系重大，对此也说明了全面预算管理需要在企业经营计划，以及发展战略目标的基础上进行准确的定位。
       　　(2)全员参与促进预算指标的合理性。矿山企业业务繁琐，包括矿山采集、生产运输、产品出售交易等，对其预算包括运营投入预算、运营专项款、基础财务预算等。
       　　对此在预估多种业务的同时，要注重预算编制内容、重点的把握，之后配置专业人才共同对其预算进行估量，通过对于国内外市场的分析，预测并安排企业未来发展的计划。其次在全员参与预算估量的基础上，积极制定相关的管理机制，在该体制的基础上，积极鼓励员工按照预算问题，对其预算计划进行编制，将其任务分发到各个部门。
       　　最后加强预算计划的可行性、完善性，防止在后续执行中出现修改的情况，并针对可能会发生的问题制定预防措施。最后通过定额标准制定对象的确认、自身产品特性的了解、现场的实际分析勘查以及产品定额消耗模型建立等途径，加强对于预算定额标准的明确，从而更好的保证预算管理的管控。
       　　(3)建立完善的全面预算管理体系。首先矿山企业管理部门，要加强重视全面预算管理工作，由董事长等相关职能人员组建成预算管理委员会，全面落实管理制度审议、组织部门财务预测、预算目标审议、预算编制审议、仲裁预算执行矛盾等工作。同时更要慎重选择参与预算编制的成员、编制方法等，加强对于业绩评价标准的完善，从而更好的降低执行者的压力。其次建立预算管理部门，需其做好预算编制方针、程序、方案等传达，审查部门预算方案，综合整理后为集团公司编制预算草案，以及预算执行报告分析等工作。最后对于责任分区进行有效的划分，由各个中心负责人，对于中心预算负责，需其做好中心预算草案的编制、对于本责任中心进行监督、在内外部环境分析后提出调整计划以及对于本责任中心预算执行情况的审核等工作。并积极的引进ERP系统，从而更好的保证其预算执行的效果。
       　　(4)建立标准化的.全面预算实施流程。标准化的实施流程，主要是指程序以及预算格式的标准化，主要项目包括时间节点、程序以及工作要点。程序包括下达目标，与其对应的工作要点，根据经经营计划，财务部门经过预测分析后，提出初步的预算目标，经过相关部门审议后，下发预算目标、编制政策。
       　　程序中的编制上报，对应的工作要点主要为各单位在预算目标、政策的基础上，根据自身的因素，编制预算草案的同时进行上报。程序中的审查平衡，对应的工作要点，主要指公司对于各单位预算进行分析、审查之后，提出一系列的调整方案，通过会议修改预算方案后，汇总上报待批准。程序中的审议批准，对应的工作要点主要为董事会对于各单位的预算进行批准。程序中的下达执行，对应的工作要点主要为公司下达预算指标后，各个单位逐级下达执行。
       　　(5)构建完善的考评、激励体系。为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。其次考评激励机制的建立也是必不可少的，从而更好的促进矿山企业人性化的管理，保证工作人员工作的积极性、热情。针对于员工、部门等奖罚对象的奖惩，不仅要选择合理的奖罚方法，同时更要保证其员工的精神、物质方面的满足。最后将其与考评指标体系、企业战略目标进行有效的结合，使其在相互促进、相互影响的作用下更好的促进企业经济利益的发展。
        　　3总结 
       　　综上所述，通过对于企业全面预算管理存在问题及对策的分析，发现全面预算管理，作为一种先进、科学的生产经营管理模式，结合矿山企业经营战略，能够显著提升企业管理水平，降低其管理成本，为企业绩效评价的开展提供一定依据。但是实际上，全面预算管理模式的落实并不是一件容易的事，容易出现一定的难点、问题。在市场经济制度不断的调节下，以矿山企业当前的发展现状看，企业要想实现可持续发展，必须要对其经济增长方式进行转换，积极推行全面预算管理，从而更好的实现企业生产经营发展战略目标。
        　　参考文献： 
       　　[1]沙娜.我国企业全面预算管理的问题及对策[J].商业经济，2012(01):60-61.
       　　[2]郝玉萍.企业全面预算管理问题及对策[J].企业研究，2012(18):109-110.
       　　[3]刘巍.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国外资，2012(24):134+136.
       　　[4]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济，2014(03):76-78.
       　　[5]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].现代企业教育，2012(01):173-174.
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4. 浅析资本经营企业集团如何进行全面预算管理(2)

　　四、加强资本预算管理 
   　　公司总部的预算管理以资本预算为重点,资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:
   　　(1)建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、  报告  、评价与  考核  等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。 
   　　(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价,事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性,事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节,离开事中监控与事后审计,资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。 
   　　五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系 
   　　预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。因为  经验  不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,必须首先排除,对运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差异的最低层。 
   　　预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标: 
   　　(1)预算标准确定层面,即预算准确性的考核,以提高预算的严肃性,引导二级责任中心贴近实际情况上报预算; 
   　　(2)预算过程控制层面,即预算项目任务完成的质量情况考核,以确保预算对应的计划任务按时、按质完成,引导二级责任中心积极认真地对待预算管理; 
   　　(3)预算结果完成层面,即预算执行情况考核,引导预算完成。 
   　　至于三个层面考核指标的权重,可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重,强调不能采取“一刀切”的做法。 
   　　六、完善制度和流程建设 
   　　推行预算管理,公司应当建立《预算管理  办法  》,与制度相配套的流程也应同时建立和完善。 
   　　古人说:“冰冻三尺,非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言,资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的,每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精,搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后,将要迎来的就是行业内残酷的竞争,而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有  成功  企业的必经之路。 
   　　 
   　　参考文献: 
   　　[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[J].  会计  研究,1999,(11). 
   　　[2] 钱春海.从权变观点探讨员工参与对预算管理绩效的影响. [J]  财经  研究,2009,(03):113-123. 
   　　[3] 于增彪,梁文涛. 现代公司预算编制起点问题的探讨──兼论公司财务报告的改进[J].   会计研究  , 2002,(03) . 
   　　[4] 于增彪,袁光华,刘桂英,邢如其. 关于集团公司预算管理系统的框架研究[J]. 会计研究, 2004,(08),22-29.    a("conten");          共2页:     上一页    1    2    下一页

5. 如何理解完善国有资本经营预算制度

完善国有资本经营预算制度，提高国有资本收益上缴公共财政比例，2020年提到30%，更多用于保障和改善民生。这是深化国有企业改革、改善国有经济布局、增强国有企业社会责任的重大举措，是坚持和完善基本经济制度的客观要求。对这项改革需要从以下几个方面加深理解。
什么是国有资本经营预算制度？所谓国有资本经营预算，是指反映政府出资人以资本所有者身份取得的收入和用于资本性支出的预算，反映了国有资本所有者与国有资本经营者之间的收益分配关系。
国家作为国有资本投资者依法取得国有资本收益，是应当享有的权利，也是建立国有资本经营预算制度的基础。
1993年，党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》首次提出建立国有资产经营预算;2002年，党的十六大确立了我国新的国有资产监督管理体制;2003年，党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确提出建立国有资本经营预算制度;2007年，党的十七大强调加快建设国有资本经营预算制度。按照中央部署，2007年，国务院发布了《国务院关于试行国有资本经营预算的意见》，规定国有资本收益具体包括:
(1)应交利润，即国有独资企业按规定应当上交国家的利润;
(2)国有股股利、股息收入，即国有控股、参股企业国有股权(股份)获得的股利、股息收入;
(3)国有产权转让收入，即转让国有产权、股权(股份)获得的收入;
(4)企业清算收入，即国有独资企业清算收入(扣除清算费用)，国有控股、参股企业国有股权(股份)分享的公司清算收入(扣除清算费用);
(5)其他国有资本收益。这些都为建立国有资本经营预算制度提供了依据，对国有资产出资人制度和落实国有资本收益权作出了规定。

6. 如何理解完善国有资本经营预算制度

　　一、定义：
　　国有资本经营预算制度，指规范国有资本经营预算编制行为的一系列法律、行政法规和规章的总称。
　　二、简介：
　　建立国有资本经营预算制度，对完善国有企业收入分配制度，增强政府的宏观调控能力，集中解决国有企业发展中的体制性、机制性问题，都具有重要意义。
　　长期以来，中国对国有资本经营收支没有单列预算和进行分类管理，而是与经常性预算收支混合在一起，这种做法无法体现政府作为社会管理者和国有资产所有者两种职能及其两类收支活动的运行特征。随着中国实行社会主义市场经济和政资两种职能的逐渐分离，政府作为国有资产所有者，必须建立起独立于公共预算之外的国有资本经营预算来全面掌握经营性国有资本的收入、支出、资产和负债情况，以确保国有资本保值增值和再投资的有计划进行，已成为客观必然。
　　三、完善制度的意义：
　　国有资本经营预算制度是规范国有资本经营预算编制行为的一系列法律、行政法规和规章的总称。
　　1、建立和实施国有资本经营预算制度，统筹用好国有资本收益，能不断深化国有企业收入分配制度改革；
　　2、增强政府宏观调控能力、合理配置国有资本；
　　3、不断促进企业技术进步、提高企业核心竞争力。

　　

7. 如何理解完善国有资本经营预算制度

（一）各部门的相应水平，政府预算的一个新的水平和审计审查的真实性，准确性和合法性决算和监督政府的下级的预算执行情况，根据水平政府的授权。 
（B）各部门和预算执行情况和预算外的收集，管理和使用的监督下属单位的相应水平。预算收入征收部门相应级别的
（C）征收偿还预算收入，国库办理预算收入的收纳，划分了这个水平，留下的解决方案，分配进行监督拖欠工资和预算支出。 
（四）相应的效率水平，在财政资金使用情况的监督。 
（五）国有资本管理和国家基础设施建设项目的基础上，监督预算执行。 
（六）对会计信息和社会审计机构的质量，实施财政政策，法律和法规，其在实践活动的公正性，合法性监督。 
财政监督检查，以确保预算的中心任务完成后，为了促进财务管理的重点，一般监管，规范实施相结合的形式进行管理。实施到日常监督检查，专项检查。 
（A）日常监督检查
日常监督检查主要是对预算执行和财务管理的日常监测的一些重要事项。日常监管和金融机构的检查是业务机构的预算组合，资金分配资助事先审查，审核，资金拨付，使用使事情审计，控制和资金运作和必要的执行预算重要环节延伸检查认证，及时重点监测和现场巡查。 
（B）专项抽查
专项检查，深化管理，政策，加强法治的一个重要手段，是一个必要的补充，日常监管。从实际情况看，经济转型的经济关系，经济利益的调整，组合的变化，但相应的法律法规和约束机制尚未建立及时或不够完善，金融机构按照财务管理和监督困难工作曝光，对焦和重大问题坚持指令性计划和指导性计划相结合有针对性地开展了多项专项检查。

8. 与财务管理中的资本预算之间的关系

资本预算属于管理会计，其实很难划分。
比如：我们学CPA，学财务管理的时候，单独有一章学资本预算，投资项目预算，像净现值法，内含报酬率，回收期等等。。。
以至于我们也在考虑财务管理和管理会计的区别
我认为管理会计注重“会计”二字，会计就是核算，监督。在实际工作中，就是记账，报税，算成本，算利润，企业必不可缺的。像管理会计中的，保本率，就是本量利分析，这些在实际中算的也不怎么准。
但是财务有时候可以没有，比如：虽然叫“财务部”，但是，小企业预算，订货管理，资金安排，预测报表，生产定价策略这些都不做。