财务管理 企业投资管理 案例思考题

1. 财务管理 企业投资管理 案例思考题

100万元是旧厂房的残值。因而在计提折旧时，将残值减去了，同时，在最后一年，残值作为了一项现金流入。

    题目前面没有提到残值问题。但是，在后面计算中考虑了残值100万元，你看看倒数第二页，倒数第三行，提到了厂房残值问题。

2. 财务投资者案例

宾州中央铁路公司。从资产和总营业收入来看，这是美国最大的一家铁路公司。但是不幸的是，这家公司在 1970 年倒闭，不仅大多数债券都违约，而且面临着终止其全部业务的风险。格雷厄姆利用最简单的证券分析规则和最简单的稳健投资标准，对这家公司破产前的信息进行了分析，分析信息如下：
【1】在《证券分析》这本书里面，作者给铁路债券规定的最低保障倍数，规定为税前 5 倍，税后 2.9 倍，税后要求的倍数是以税前的 5 倍保障为基础的，同时在支付债券利息钱时，要扣除通常的所得税。但是，这家铁路公司在过去的 11 年都没有缴纳所得税，并于 1967、1968 年这两年中，利息保障倍数连 2 倍都不到，完全达不到前面提到的 5 倍的稳妥要求。
【2】1966 年，这家公司报告中表示每股收益为 6.8 美元，由于这一数据的影响，后来这家公司的普通股上升到了 86.5 美元的最高值，权益的估价在 20 亿美元以上。但是很多买主不知道的是，如此喜人的利润的背后，却是在没有扣除一笔 2.75 亿美元的特殊费用的基础上得出来的。
【3】1968 年，宾州中央铁路报告的每股收益为 3.8 美元，当前 86.5 美元的股票最高价是此利润的 24 倍，公司在如此长的时间内没有缴纳所得税，其利润的合理性让人怀疑。
【4】与其他赚钱的铁路公司相比较，这家公司的营运状况并不好，它在 1968 年的运输费率为 47.5%，而另外一家公司的运输费率只有 35.2%。

3. 财务管理小案例

4. 财务管理案例分析

新天地公司生产A、B两种产品。材料、工资等变动成本能按产品划分，折旧等固定成本按固定比例分配给两种产品。生产工人可按任务在两种产品之间调动。加工A产品每件需要32小时，加工B产品每件需要64小时。A产品年设计生产能力是1000件，B产品年设计生产能力是600件。销量基本没问题。2014年该厂有关生产和销售的资料如表1所示。
  新天地公司息税前利润计算表

A产品

B产品

合计

产销量（件）

800

500

销售收入总额

600000

600000

1200000

变动成本总额

352000

290000

642000

固定成本总额

72000

150000

222000

息税前利润

176000

160000

336000

销售利润率

176000/600000

=29.33%
160000/600000
=26.67%
336000/1200000

=28%
公司总经理认为生产A产品比生产B产品利润多，销售利润率高，应该多生产A产品。因此2015年调整生产计划，安排A产品生产900件，B产品生产400件，原来生产B产品的一部分工人调到生产A产品。2015年底，有关生产和销售的资料如表2所示。

新天地公司息税前利润计算表

 
   
A产品
   
B产品
   
合计
   


产销量（件）
   
900
   
400
   
 
   


销售收入总额
   
675000
   
480000
   
1155000
   


变动成本总额
   
396000
   
232000
   
628000
   


固定成本总额
   
72000
   
150000
   
222000
   


息税前利润
   
207000
   
98000
   
305000
   


销售利润率
   
207000/675000
=30.67%
   
98000/480000
=20.42%
   
305000/1155000
=26.41%
  对于这一结果总经理感到困惑，2014年和2015年这两年的成本耗费水平并没有什么变化，为什么多生产了利润高的A产品，公司总利润和总的销售利润率反而下降了呢？2016年的生产计划如何制订？其预计利润是多少？

5. 财务管理案例分析

个人见解，觉得应该属于增量调整，请参照如下解释，有错请斧正！

企业资本结构的调整方法
  1存量调整 　　（1）在债务资本过高时，将部分债务资本转化为主权资本。 　　（2）在债务资本过高时，将长期债务收兑或是提前归还，而筹集相应的主权资本额。 　　（3）在主权资本过高时，通过减资并增加相应的负债额来调整资本结构。 　　
  2增量调整 　　（1）在债务资本过高时，通过追加主权资本投资来改善资本结构。 　　（2）在债务资本过低时，通过追加负债筹资规模来提高负债筹资比重。 　　（3）在主权资本过低时，可通过筹措主权资本来扩大投资，提高主权资本比重。 　　
  3减量调整 　　（1）在主权资本过高时，通过减资来降低其比重。 　　（2）在债务资本过高时，利用税后留存归还债务，用以减少总资产，并相应减少债务比重。

6. 财务管理课程 财务管理案例

财务管理案例分析考试资料请各位帮帮忙啊！！案例1：帝豪集团股份有限公司（以下简称“本公司”）第五届董事会第十八次临时会议于2001年5月24日在本公司18楼会议室召开，全体董事出席了会议，全体监事列席了会议。会议由公司董事长张先生主持，审议并通过决议如下：为了对公司的重要投资项目作出客观评价，提出投资决策意见，保障公司投资决策的民主化、科学化和制度化，经审议，一致同意《关于设立投资决策委员会的议案》，提请股东大会审议批准并授权董事会具体实施。投资决策委员会（以下简称：“投委会”）的主要职责为：审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。投委会的人员构成：投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。投委会的工作程序：投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。要求：（1）根据上例对帝豪公司的投资决策委员会的设立程序进行分析。     （2）对帝豪公司的投资决策委员会的决策程序进行分析。 案例2：固定资产投资（略）1、说明在固定资产投资可行性评价中，测算资本成本的作用？2、说明在固定资产投资可行性评价中非折现法只能作为参考指标的原因？ 案例3：南方日用化学品公司资本预算分析　　2001年4月14日上午，南方日用化学品公司正在召开会议，讨论产品开发及其资本支出预算等有关问题。南方公司成立于1990年，是生产洗涤用品的专业公司。目前公司正生产“彩霞”牌和“绿波”牌系列洗涤用品，两种产品在东北地区的销售市场各占有很大份额，且近年来，这两种洗涤剂的销售收入有很大增长，其销售市场已经从东北延伸到全国各地。面对日益激烈的商业竞争和层出不穷的科技创新，南方公司投入大量资金进行新产品的研究和开发工作，经过两年不懈努力，终于试制成功一种新型、高浓缩液体洗涤剂——“红雨”牌液体洗涤剂。该产品采用国际最新技术、生物可解配方制成，与传统的粉状洗涤剂相比，具有以下几项优点：（1）用量少。采用红雨牌系列洗涤剂漂洗相同重量的衣物，其用量只相当于粉状洗涤剂的1/6或1/8；（2）去污力强。对于特别脏的衣物、洗衣量较大或水质较硬的地区，如华北、东北，可达最佳洗涤效果，且不需要事前浸泡，这一点是粉状洗涤剂不能比拟的；（3）采用轻体塑料包装，使用方便，容易保管。参加会议的有公司董事长、总经理、研究开发部经理、财务部经理等有关人员。会上，研发部经理首先介绍了新产品的特点、作用；研究开发费用以及开发项目的现金流量等。研发部经理指出，生产红雨液体洗涤剂的原始投资为500000元，其中新产品市场调研究费100000元，购置专用设备、包装用品设备等需投资400000元。预计设备使用年限15年，期满无残值。按15年计算新产品的现金流量，与公司一贯奉行经营方针一致，在公司看来，15年以后的现金流量具有极大的不确定性，与其预计误差，不如不予预计。研发部经理列示了红雨牌洗涤剂投产后公司现金流量表见附表1，并解释到由于新产品投产后会冲击原来两种产品的销量，因此红雨洗涤剂投产后增量现金流量见附表2。附表1：开发红雨产品后公司预计现金流量（年）年份现金流量（元）年份现金流量（元）156000970000256000107000035600011500004560001250000556000135000067000014500007700001550000870000  附表2： 开发红雨产品公司增量现金流量（年）年份现金流量（元）年份现金流量（元）150000963000250000106300035000011450004500001245000550000134500066300014450007630001545000863000  研发部经理介绍完毕，会议展开了讨论，在分析了市场状况、投资机会以及同行业发展水平的基础上，确定公司投资机会成本为10%。公司财务部经理首先提出红雨洗涤剂开发项目资本支出预算中为什么没有包括厂房和其他设备支出？研发部经理解释到：目前，“彩霞”系列洗涤剂的生产设备利用率仅为60%，由于这些设备完全适用于生产红雨牌液体洗涤剂，故除专用设备和加工包装用品所用的设备外，不需再增加其他设备。预计红雨洗涤剂生产线全部开机后，只需要10%的工厂生产能力。公司总经理问到：开发新产品投产后是否应考虑流动资金？研发部经理说：新产品投产后，每年需追加流动资金40000元，由于这项资金每年年初借，年末还，一直保留在公司，所以不需将此项费用列入项目现金流量中。　　接着，公司董事长提问：生产新产品占用了公司的剩余生产能力，如果将这部分剩余能力出租，公司每年将得到20000元的租金收入，因此新产品投资收入应该与租金收入相对比。但他又指出，南方公司一直奉行严格的设备管理政策，即不允许出租厂房设备等固定资产。按此政策，公司有可能接受新项目，这与正常的投资项目决策方法有所不同。讨论仍在进行，主要集中的问题是：如何分析严格的设备管理政策对投资项目收益的影响？如何分析新产品市场调研费和追加的流动资金对项目的影响？要求：根据上例，回答下列问题：1、如果你是财务部经理，你认为新产品市场调研费属于该项目的现金流量吗？2、关于生产新产品所追加的流动资金，应否算作项目的现金流量？3、新产品生产使用公司剩余的生产能力，是否应该支付使用费？为什么？4、投资项目现金流量中是否应该反映由于新产品上市使原来老产品的市场份额减少而丧失的收入？如果不引进新产品，是否可以减少竞争？5、如果投资项目所需资金是银行借入的，那么与此相关的利息支出是否应在投资项目现金流量中得以反映？6、做出你最终的选择：是接受项目还是放弃项目？

7. 财务管理 财务分析案例

侧重点不同，也就是角度不同，结论自然不同。

经营者侧重利润实现情况；
贷款银行侧重企业抗风险能力；
股东看中投资回报率；
而税务侧重企业是否正常纳税。

8. 企业财务管理案例分析

 企业财务管理案例分析
                       　　随着经济全球化，越来越多企业的财务管理被看重，下面我为您收集整理的企业财务管理案例分析，有兴趣的朋友们可以参考一下，希望对你有帮助!
    
         　　中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
       　　这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系(预算与业绩评价)，风险管理体系。
       　　诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
       　　第一，是其中国区财务战略目标的确立;
       　　第二，是其财务管理的体系结构与系统战略;
       　　第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
       　　第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢?
       　　诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
       　　集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
       　　诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
       　　1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢?
       　　这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
       　　在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等;
       　　在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
       　　这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。
       　　在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，(business controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
       　　在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
       　　经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。
       　　接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
       　　但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢?
       　　因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的'采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。
       　　这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念;并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
       　　上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
       　　四条线的完善财务管理体系架构
       　　第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。
       　　实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。
       　　第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。
       　　对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。
       　　第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括　　※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。
       　　※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。
       　　※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN)，在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。
       　　※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。
       　　※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。
       　　※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
       　　上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。
       　　第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值=公司利润/公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值=公司利润。
       　　基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)支持公司完成其价值目标。”
       　　由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：
       　　1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险;
       　　2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人)提醒他人和管理层注意;
       　　3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险;
       　　明确的中国地区财务管理战略目标
       　　诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
       　　这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益;一个是本地利益，分配利益;因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。
       　　从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。
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