保险公司新时期发展规划

1. 保险公司新时期发展规划

给你看一篇范文吧呵呵2005年，中支公司在省分公司各级领导及全体同仁的关心支持下文秘写作网版权所有，全国公务员共同的天地!，完成了筹建工作并顺利开业，在业务的发展上也取得了较好的成绩，占领了一定的市场份额，圆满地完成了省公司下达的各项任务指标，在此基础上，公司总结2005年的工作经验并结合地区的实际情况，制定如下工作计划：一、加强业管工作，构建优质、规范的承保服务体系。承保是保险公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要基础，是保险公司生存的基础保障。因此，在2006年度里，公司将狠抓业管工作，提高风险管控能力。1、对承保业务及时地进行审核，利用风险治理技术及定价体系来控制承保风险，决定承保费率，确保承保质量。对超越公司权限拟承保的业务进行初审并签署意见后上报审批，确保此类业务的严格承保。2、加强信息技术部门的治理，完善各类险种业务的处理平台，通过建设、使用电子化承保业务处理系统，建立完善的承保基础数据库，并缮制相关报表和承保分析。同时做好市场调研，并定期编制中、长期业务计划。3、建立健全重大标的业务和非凡风险业务的风险评估制度，确保风险的合理控制，同时根据业务的风险情况，执行有关分保或再保险治理规定，确保合理分散承保风险。4、强化承保、核保规范，严格执行条款、费率体系，熟练把握新核心业务系统的操作，对中支所属的承保、核保人员进行全面、系统的培训，以提高他们的综合业务技能和素质，为公司业务发展提供良好的保障。好文章尽在公文易二、提高客户服务工作质量，建设一流的客户服务平台。随着保险市场竞争主体的不断增加，各家保险公司都加大了对市场业务竞争的力度，而保险公司所经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务，因此，建设一个优质服务的客服平台显得极为重要，当服务已经成为核心内容纳入保险企业的价值观，成为核心竞争时，客服工作就成为一种具有独特理念的一种服务文化。经过2005年的努力，我司已在市场占有了一定的份额，同时也拥有了较大的客户群体，随着业务发展的不断深入，客服工作的重要性将尤其突出，因此，中支在2006年里将严格规范客服工作，把一流的客服治理平台运用、落实到位。1、建立健全语音服务系统，加大热线的宣传力度，以多种形式将热线推向社会，让众多的客户全面了解公司语音服务系统强大的支持功能，以提高自身的市场竞争力，实现客户满足最大化。2、加强客服人员培训，提高客服人员综合技能素质，严格奉行“热情、周到、优质、高效”的服务宗旨，坚持“主动、迅速、准确、合理”的原则，严格按照岗位职责和业务操作实务流程的规定作好接、报案、查勘定损、条款解释、理赔投诉等各项工作。3、以中心支公司为中心，专、兼职并行，建立一个覆盖全区的查勘、定损网点，初期由中支设立专职查勘定损人员3名，同时搭配非专职人员共同查勘，以提高中支业务人员的整体素质，切实提高查勘、定损理赔质量，做到查勘准确，定损合理，理赔快捷。4、在2006年6月之前完成xx营销服务部、yy营销服务部两个服务机构的下延工作，至此，全区的服务网点建设基本完善，为公司的客户提供高效、便捷的保险售后服务。文秘写作网版权所有，全国公务员共同的天地!三、加快业务发展，提高市场占有率，做大做强公司保险品牌。根据xx年中支保费收入xx万元为依据，其中各险种的占比为：机动车辆险%，非车险%，人意险%。xx年度，中心支公司拟定业务发展规划计划为实现全年保费收入x万元，各险种比例计划为机动车辆险75%，非车险15%，人意险10%，计划的实现将从以下几个方面去实施完成。1、机动车辆险是我司业务的重中之重，因此，大力发展机动车辆险业务，充分发挥公司的车险优势，打好车险业务的攻坚战，还是我们工作的重点，06年在车险业务上要巩固老的客户，争取新客户，侧重点在发展车队业务以及新车业务的承保上，以实现车险业务更上一个新的台阶。2、认真做好非车险的展业工作，选择拜访一些大、中型企业，对效益好，风险低的企业要重点公关，与企业建立良好的关系，力争财产、人员、车辆一揽子承保，同时也要做好非车险效益型险种的市场开发工作，在06年里努力使非车险业务在发展上形成新的格局。3、积极做好与银行的代理业务工作。05年10月我司经过积极地努力已与中国银行、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、福建兴业银行等签定了兼业代理合作协议，06年要集中精力与各大银行加强业务上的沟通联系，让银行充分地了解中华保险的品牌及优势，争取加大银行在代理业务上对我司的支持与政策倾斜力度，力求在银行代理业务上的新突破，实现险种结构调整的战略目标，为公司实现效益最大化奠定良好的基础。在新的一年里，虽然市场的竞争将更加激烈，但有省公司的正确领导，中支将开拓思路，奋力进取，去创造新的业绩，为做大做强公司保险事业而奋斗。
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2. 保险公司 转型升级

从政府层面：转型升级的本质内涵就是在成本大幅上升情况下寻找一条既能在宏观上应对通胀，又能在微观上保证企业盈利水平的破茧突围出路。（一）建立中小企业转型升级的政策支持体系1、制定加快高新技术产业政策，建立促进创新的激励机制，强化产学研平台和区域公共创新平台建设。积极创建产业园区建设，推进科技孵化器建设，努力发挥这些平台在相关产业发展中的引领支撑作用。2、加强政府社会管理与公共服务职能，创新政府管理模式和管理手段。利用财政资金、金融利率、税率倾斜等手段，引导企业加大科研开发的资金投入，直接或间接扶持中小企业自主创新。3、加大闲置用地清理力度，由于企业自身原因造成工业用地闲置的，按国有土地出让合同约定和有关法律法规处置，依法收回连续两年未使用的土地，切实提高土地利用率。（二）做好中小企业转型升级的统筹规划政府及主管部门要坚持以科学发展观为指导，按照发展培育一批、改造提升一批、限制淘汰一批的产业结构优化升级要求，在深入调研基础上，排出一批重点行业和重点企业，逐个制订转型升级的实施方案，明确目标定位、总体布局、发展导向以及相应配套措施，避免急功近利、盲目扩张和低水平的重复建设。（三）加大中小企业转型升级的扶持力度在温州市委市政府的统筹下，建立统一的中小企业转型升级专项资金，重点用于企业技术改造贴息，以推动企业转型升级的产品创新、技术创新、管理创新、节约能源资源、减少污染排放和引进培育人才等。同时，建立政府与金融机构的沟通协调机制，搭建银企对接合作平台，主动向金融机构推荐优秀中小工业企业转型升级的项目，促进金融机构加大信贷力度。（四）创新中小企业共性技术服务机制1、推进中小企业技术进步，提高企业自主研发和消化、吸收、再创新能力。发挥产业集群的综合优势，创新共性技术服务机制，整合分散于各企业的研发资源，建立共性技术服务中心，帮助解决一家一户企业难以解决的问题。2、推动产学研更加紧密结合，建立各类社会科技支持机构广泛参与、协同配合的中小企业自主创新支持体系，促进技术向企业转移，提高科技成果转化率、提高创新成果产业化水平。3、加快推进信息化带动工业化。深入开展“中小企业信息化”活动，围绕“引导、示范、推广、扶持”来提高中小企业信息化发展水平。（五）落实转型升级的税费减免优惠政策随着各项优惠政策的陆续出台，更为重要的是将这些政策落实到实处，用足用好用活一系列推进中小工业企业转型升级的税费减免政策。有关部门在落实各项政策中要做到公开透明、及时兑现。（六）强化对中小企业转型升级的服务职能1、确立服务行政理念，完善政府的经济协调、市场监管、社会管理和公共服务的职能，进一步优化服务，推进依法行政，提高办事效率。2、提供人才培训服务。组建温州本土企业家俱乐部，通过联合高校，着力提升企业经营管理者的管理水平。建立健全非农产业劳动技能提升培训体系，通过劳务引进，充分利用各类教育资源，加强企业管理、职业技能、职业资格、特种岗位、学历教育等培训，进一步提高专业技术人才能力。3、提供信息交流服务。建立企业信息服务平台，健全外贸信息收集与预警机制，开展政府部门合作，联合收集国际贸易壁垒和国家加工贸易政策动向等信息，定期为工业企业发布产业政策、市场需求等相关信息，让企业尽早了解，从而扶持外贸出口持续增长。落实国家关于进口产品贴息的规定，鼓励和扶持企业有条件的扩大进口，平衡进出口贸易。4、开展中小企业管理创新活动，带动和强化企业内部管理，凡被评选为中小企业管理创新示范企业的，在银行贷款、推荐名牌产品和商品、项目立项等方面予以优先考虑，在财政扶持资金中给予一定的补助。继续清理和整治“乱收费”等行为，规范涉企收费和行政执法，切实减轻企业负担。（七）加强对中小企业转型升级的指导中小型工业企业主管部门一方面要加强同有关部门及大专院校的协作，建立健全指导联系和会商制度，参与推动中小工业企业转型升级工作，如开展科技帮扶活动，组织科技人员为转型升级企业提供技术培训、专利申报、新产品开发等指导和服务。另一方面按照统筹规划的要求，指导企业实施转型升级方案，帮助企业解决转型升级中遇到的实际困难。（八）注重中小企业转型升级中的风险防范意识受严峻的国际国内经济形势的影响，中小型工业企业的生产经营风险也在不断加大。因此，中小型工业企业一方面要加快创业创新和转型升级，另一方面要加强风险防范意识，积极采取措施，注重化解各种风险。一是注重防范企业资金链的风险。二是注重防范产品质量安全的风险。三是注重防范市场涨跌多变的风险。四是注重防范合作或重组的风险。五是注重防范跨国发展的风险。
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3. 保险公司如何转型升级

当今中国保险市场正在经历深刻变化，对保险企业的后端运营提出越来越大的挑战。从企业外部环境来看，客户行为需求正在发生变化，尤其进入互联网时代，保险消费者对便捷、融合、信息一致化、一体化的服务需求正在逐步增加，挑战保险公司的服务能力。同时新技术层出不穷，如云计算、大数据、物联网等，这些技术蕴含着巨大的潜力，让企业效率获得进一步提升成为可能，如何有效运用新技术提升企业效能成为企业亟待研究的问题。而从企业内部环境看，受市场与政策影响，保险公司承保和投资两端的利润正在受到挤压，如何降低成本维持利润决定着企业能否长期存活。而伴随业务规模扩大、业务结构不断调整，企业快速创新的需求也在不断增加，后端运营的工作量和复杂度不断上升，考验着企业的综合运营能力。总结来说，客户行为的改变，新技术的发展，利润压力与结构调整都对保险公司后端运营提出了越来越高的要求。在这样的背景下，一个具有竞争力的保险企业必须拥有卓越的运营能力，实现三大目标：客户体验一致便捷、运营成本效率有效优化、运营质量风险有效防范。当前全球保险运营转型呈现五大趋势运营模式解决的是“怎么做”的问题，从界面、交付、到管理。为实现卓越运营的目标，全球保险企业正在积极寻找运营变革的途径，以客户为中心，实现一致化、便捷化、共享化、价值化。目前正经历五方面调整和转变：1、以客户为中心的端到端视角弥补传统服务范围小、客户理念不足的缺陷传统企业受制于职能部门与条线、条线与条线间的隔离，客户服务理念格局有限，往往只能提供有限范围内固定的服务，如简单的作业服务和客服。尽管各条线秉持“不出错”的准则，但从全流程角度看，不乏存在断点造成客户体验缺失。为满足客户需求，提升客户体验，保险公司需要以客户为中心，从原本小范围有限服务，转换为以客户需求为导向，全盘统筹管理。以全球领先保险集团安联保险为例，通过将原本三条业务条线独立运营的业务条线模式转变为整合前端获客与后端运营的共享协同模式，将三大业务条线融合并配套建立客户统筹管理机制，最终实现向端到端的客户视角的转型。在此过程中，该企业建立起一套由客户需求牵引服务的机制，包括建立客户需求聆听机制、客户需求统筹管理机制、以客户为中心的指导原则以及运营日常管理监督和优化机制，支持成功转型。2、提供一致的客户界面，杜绝传统客户信息分散、服务标准不一致的问题提升客户体验，同时便于内部管理，保险企业还需要做到统一客户界面，实行数据的扎口管理。传统保险企业尽管各业务条线、各渠道或多或少掌握着客户信息，但受制于技术不足、跨条线融合欠佳等局限，这些信息之间并未实现有效互通，客户一旦跨渠道，高品质服务难以衔接，客户体验受到影响。因此，为客户提供统一一致的客户界面以及标准化的服务至关重要。统一一致的客户界面包含两层含义，首先，企业需要给客户提供统一的服务信息知识，包括产品类型、产品条款、业务办理渠道及流程等知识性信息，确保多个渠道对同一类问题的回答口径一致。其次，企业需要给客户提供统一的客户信息数据，包括客户个人信息、购买记录、沟通记录等，确保多个渠道对客户信息的共享实时同步，体现服务连贯性。实现统一一致的客户界面，企业首先需要从内部打通渠道间的隔离，其次建立统一的数据标准，包括数据口径、统计方法等，再者必须做到不同渠道请求数据的数据源要一致，确保多渠道拥有统一的数据目录。3、简化流程，依托新技术使运营智能化，代替传统复杂的流程简化流程是保险公司发挥“集约化”效果的必由之路，传统流程多以现场、纸质、层层授权为基础，流程前后台交互繁多。以产险代理人渠道理赔流程为例，传统流程中仅授权这一项就要涉及保险代理人与后台运营的多次往返。如果企业能够将单证授权等操作步骤集中处理，那么优化后的流程能够使前后台分工清晰，多次交互改为一次完成，使成本下降、效率提升。利用新技术使运营智能化也已成为保险企业提升运营能力的关键趋势。某日本领先寿险与医疗险公司将人工智能（AI）光学字符识别（OCR）技术运用到客户信业务获取、保单管理与理赔管理流程中，同时运用机器人流程自动化（RPA）于审批流程中，提升智能化运营水平。如今，新技术已经覆盖了该企业60%的运营业务，带来了约20%的运营成本下降。4、最大程度地实现专业化共享，弹性调度，扭转传统模式下资源分散的局面如今，中国很多领先金融机构的运营版图正在日渐拓展，在此背景下，更好地共享资源成为发展的关键一步。有效共享资源能够帮助企业高效控制并利用客户数据，便于最大限度地发掘客户潜力，为新业务奠定坚实基础，为老业务提供生根条件，并最大限度地集中调配资源，有效提高资源利用效率。再以全球领先保险公司安联保险为例，为实现专业化共享与弹性调度，建立了统一的需求接受界面和任务分发平台，实现作业扎口管理，把控客户数据，同时集中分配，集约化工作，提高企业资源的利用率。5、运营要向产品化和专业化过渡，改变传统成本中心的设置保险企业随着内部管控系统的发展与业务的推进，运营不应当仅仅扮演成本中心的角色，对运营的价值管理应成为常态。在此趋势下，运营部门将成为向内外部客户提供专业服务的供应商。实现运营的价值具体可以通过如下三种途径实现：首先，运营部门可以整合内外部资源，成为保险公司信息资源中心；其次，可以从对内服务转向同时服务于内外部客户，将服务产品化，完成从成本中心向利润中心的转变；再者，可以区别于销售部门，拥有自己的收费方式和专有品牌，提供有偿服务。卓越运营转型势在必行，多业务条线的全球保险集团早已构建了集团运营板块，确保统筹协调和资源共享。中国的保险公司应该及时参考上述方向转变传统运营观念，构建更低成本更高效率的理赔体系。中国保险公司如何实现运营升级？理念既已转变，那实践中保险公司应当尽快采取哪些举措？我们建议首先要明确运营优化的目标。运营转型是个持续不断的过程，其转型的动因主要来自于对商业模式的演化。在商业模式日新月异的今天，保险公司需要不断思考运营转变，设定在客户体验、成本效率和质量风控方面的新目标。常见的量化目标主要是客户满意度的提升、综合成本优化和风险差错率的降低。在不同的发展阶段，有效平衡三项目标之间的优先级尤为重要。在目标明确的前提下，以客户为中心，从如下四大方面做起：界面统筹、流程精益、资源共享、透明管理。1、界面统筹客户界面指向客户提供服务的渠道的物理存在，包括电话中心、移动APP或微信、门店、业务员等。客户界面统筹、信息互通共享是卓越运营转型成功与否的核心点，保险公司应当予以足够的重视。当前，尽管很多保险公司构建了线下线上多元化的客户服务界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撑、以及界面建设的统筹规划仍需思考。BCG的保险客户调研显示，未来客户对于线上界面的接受程度更深，超过一半的客户愿意通过线上平台完成各项活动。基于此，我们认为移动端除信息推送外，将承载更多服务功能，增加客户粘性，而其他界面将辅助移动端更好完成各种复杂的活动。然而目前多数保险公司存在移动端多而杂的现象，各个业务单位快速推出、缺乏协同。一些不成功的APP或微信公众账号也没有及时退出，给客户造成了困扰。如何优化统一现有的客户服务界面？如何统筹规划即将开发的界面？我们建议保险公司建立“五大机制”，同时聚焦“两大关注点”。A、五大机制产品体系：即在开发移动产品前，保险公司需预先明确移动应用需形成哪些分类？同时不同产品之间的关系是什么？构建产品体系作为准绳。需求准入和退出机制：保险公司对移动生态体系的愿景和实现顺序需要有明确规划，做到有所为、有所不为。开发过程中，企业可以允许权限范围内各专业子公司或职能部门依据需求开发移动产品，但同时也要设立相应的退出机制，设定产品效果验收的时间节点，对效果难以达标的产品尽快停止开发以防止不必要的投入。质量控制机制：保险公司应当从内容、功能、易用性、界面设计等维度把控产品质量，塑造卓越用户体验。该机制也可以作为退出机制的重要参考。资源配置机制：保险公司需要在开发、分发、运维的资源投入上形成合力，避免重复投入造成资源浪费。部门协作机制：在问题和新需求出现时，各条线、各部门应当建立高效协作机制，这种机制必须打破部门间的隔阂，从而实现快速响应和迭代。B、两个关注点移动应用开发能力：开发能力是决定被开发产品质量的关键因素，因此保险公司需要时刻关注当前开发过程运用哪些领先的开发理念和工具。同时，界面的简洁、操作简易、后台系统高效是移动端被接受的基础。移动应用推广运营能力：提高用户量以及使用频度对提升移动产品的使用活跃度至关重要。因此产品在开发和后期迭代过程中，保险公司需要时刻思考如何提高移动应用的客户流量和易频率。其中积分体系的设立也有助于移动界面的推广。举例而言，澳洲的QANTASASSURE与澳洲航空联合推出积分计划，其移动健康管理平台通过积分激励良好的健康行为，并将积分作为价值返还给客户，同时帮助客户寻找最合适的保险产品。2、流程精益流程优化主要有六大手段：第一，流程是不是简化了？第二，流程是不是标准化了？第三，哪些流程环节可以通过集中化实现效率提升和成本节约？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程环节是不是可以应用更多的数字化和自动化手段，甚至是应用机器人（RPA）、人工智能（AI）等先进技术？第六，管理是不是可以更加优化，减少不必要的资源投入？德国安联是流程创新的典范，在过去的10年中启用NPS监控客户体验，为流程优化输入需求，并不断地通过端到端的精益化流程优化机制，实现流程创新。整个公司通过这方面的努力，达到了约15-20%的成本节约。3、资源共享资源集约共享是指通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排，提高营运体系的整体效能。通过共享，降低成本，提升效率，同时提升客户体验。随着科技水平的提升，资源共享已不再局限于集团层面物理中心的建设，通过云平台建设，可以实现逻辑上的集约。资源云平台的定义：基于网络，以按需求、易拓展的方式，实现共享式运营服务的平台模式。对客户而言，这个平台能够带来一致的体验；对于公司而言，这个平台能够确保资源的灵活调配，提升效率；对于企业员工而言，这个平台能够精准撮合，最大化发挥员工能力，提升技能。虽然在保险运营领域，“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就有成熟应用。以滴滴为例，资源调度平台帮助撮合乘客和司机达成交易，同时通过后台时间、GPS定位等数据跟踪分析乘客群体用车规律，进而为司机群体服务，该平台同时也是管理平台，协助管理车队和司机。由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管理是云平台运转的核心特点。BCG项目经验显示，许多保险公司在资源共享方面均存在多个机会：界面、责任相同的作业、简单的基础作业服务和客户社区都可以进行跨条线共享，推动卓越运营。4、管理透明运营工作容易“毁于细节”，科学、精细、透明化的管理是运营安身立命的基础。当前的运营指标体系旨在服务考核，主要在较为宏观的层面上反映工作结果，从数量上透明反映运营工作效率这方面仍不够。搭建运营价值管理体系，需要从运营目标出发、以价值驱动为导向，将效率、质量、风控、服务、重点项目等核心运营指标层层分解，并将不同层级的指标体系与运营各管理层级（集团、子公司、分公司、中支）和管理单位（运营管理相关部门、后台中心等）的权责范围对应，形成逻辑严密、覆盖全面、以数字为基础的价值管理体系。价值管理体系的形成是运营从成本中心向价值中心过渡的基础，没有这个基础就谈价值创造有些过早。数据质量直接影响价值管理的有效性，因此运营价值管理体系的搭建需要建立明确的运营数据的收集和分享机制。目前国内保险公司普遍面临数据质量治理问题，包括各分公司或部门数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理及技术两个方面着手。在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门（运营、人力资源、财务、各业务条线等），需要成立跨条线数据管理工作组对运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表；数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。除了以上的四大方面外，我们认为建立快速敏捷的运营优化体制至关重要，通过敏捷性项目组的方式确保运营随着商业模式的转变而快速转变，通过专业化分工实现运营的稳定，形成“双速机制”，在变革和维稳中找到平衡点。运营优化是持久战，我们坚信具有良好运营体系的保险公司将日益显示出其竞争优势。
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4. 保险公司转型升级认识

一、企业转型升级所带来的问题，有可预见性的和不可预见性的转型之初，应切实做好自身对于转型后认识，即包括：1）转型前后的企业在市场中的可能会的定位、风险；2）转型前后，公司内部所欠缺和和所溶合部分，包括部门单位、人员、岗位新定义；3）转型之后，公司现有的体制和规章会有哪些先建性调整和预防；4）如何将转型前后之间缓和期最大化地优化和缩短。二、所遇到的困难及其帮助，因困难自身的不可预见性和偶然性而随机不定，当然问题也是自然而然会产生，究其不同类型的问题，可作定性定量分析：1）首先是公司内部还是外部问题2）内部问题——是人员、部门、方法、工艺、大小团体，还是个别人的不稳定，如果是，应有针对性，当断则断，先有预备后有后备，先有思想后有行动，先有问题后有解决，先有解决后有保留，先有行动后有补充，先有繁难后有简易，总之，内部问题内部解决，不可解决的话，尽量稍微调整以达磨合，实在不行，当机立断，不可过长。3）外部问题——是市场、物流、资金、上层管理链，还是公司目前决断有误，如果什么都是问题，则从基本到全面，从大体到细小，问题自身是个战略定位与调试修复的过程，要有最基本敬业精神遇山开山、遇河搭桥。4）内外不清——因为某些问题不好具体定义为企业内部可以决定，还是外部来安排，那么就得稳定求险、适中求改。三、企业用工难，尤其是基层操作人员，随着地域薪资福利差别越来越小、企业间选择人力资源缩小，那么带动用工荒就不可避免。要解决此类问题，要通过多方渠道，广纳员工源，提高利益性，更改用工类型来解决。在企业之间竞争，要参考自身企业内部员工的承受心态，在变化中，得以临时的解决，寻找暂时的突破口。最终需要的是提高企业自身领导意识，提高工艺技术性，提高人员利用率，缩小和弥补高工资额的差距。
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5. 保险公司未来发展规划

据前瞻产业研究院公布的《保险行业市场前瞻与投资规划分析报告》数据显示，1至3月，一季度全行业保费收入同比下降了11.15%，这种情况在保险业已经多年没有发生过了。记者查阅了从2014年以来的相关数据，发现每年一季度的保费增长均保持在两位数的速度。2017年为32.45%，而最快的2016年，同比增长为42.18%。一般来说，一季度的业绩是全年最显眼的一个季度，因为每年1月份都有保险公司惯例的“开门红”冲刺，而今年在防风险严监管的氛围下，行业未能实现“开门红”，故而影响了一季度的整体业绩。前瞻产业研究院数据显示，今年一季度，寿险业务原保险保费收入9500.81亿元，同比下降18.22%;健康险业务原保险保费收入1561.52亿元，同比下降2.39%。具体来说，主要受到去年10月保监会开始实施的134号文影响，使“开门红”的主力年金型产品受到限制，销量大幅下降，造成寿险新单业务增长趋缓。以行业标杆，目前上市的4家大型保险公司为例，今年一季度，中国人寿、中国太保、中国平安和新华保险的寿险新业务保费同比均有下降，分别下降了35.3%，28.2%，16.6%和49.1%。尽管一季度总体保费收入呈现出下降态势，但如果进行更细节的分析，则会看到一些不同的风景。首先，3月份，寿险公司原保费收入同比增速已经由负转正。寿险公司3月原保费收入为3236.85亿元，同比增长8.53%，而2月份的同一数据为同比下降21.03%，情况有所改善。其次，由于近年来行业不断进行结构调整，期交保费占比不断提高，大量的存量业务开始为行业贡献长期稳定的保费收入。仍以中国人寿、中国太保、中国平安和新华保险一季度的续期保费同比收入为例，其分别增加了39.1%、55.9%、60.7%和35.7%。其三，健康险业务在3月也出现了快速增长，同比增长达到29.4%。业内人士分析认为，健康险业务的新业务价值普通较高，健康险保费收入的大幅增加有助于保险公司的新业务价值的改善。应该看到的是，一季度保险行业销售数据虽然表现平平，但保险行业前景依旧向好，从行业放宽外资持股比例限制，到税收递延型养老险政策试点落地，一系列政策红利正逐步释放，这都将是保险行业的长期利好。
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6. 保险公司业务发展新规划

随着我们国家市场的发展和变化，面对日益严峻的市场竞争，我们要牢牢地把握市场的主动权，加强争夺市场的力度和加快抢占市场的速度，面对新的一年，我们已做出了初步的规划：一是全面贯彻总公司“积极均衡、整合转型、创新超越”的总体工作方针，积极落实总公司《关于实施员工职业素质提升工程的指导意见》，构建学学习创新型企业，搭建优秀的人力资源支持平台，加大人才培养力度，建立人才培养机制，全面提升员工职业素质，二是转变思想观念，积极适应市场竞争的需要，继续加强竞争意识和危机意识教育，引入激励机制，巩固原有险种的市场份额，积极开拓新业务、新保源。三是加强与政府和有关部门的沟通，提高政府领导对保险在经济社会发展中重要作用的认识，积极取得政府和有关部门的支持，优化保险发展环境。四是进一步强化服务意识，努力提高服务水平，改善外部展业环境。建立客服人员日常培训体制，努力提高服务技能和服务水平。同时加大理赔查勘力度，努力挤干理赔水份。五是加强团队建设，营造事业留人、感情留人、待遇留人的***发展环境，激发员工对公司的认同感和归属感，保持队伍的高度稳定。进一步搞活用人机制，坚持打破身份界限，不拘一格用人才，确保人尽其才，才尽其用。六是加强与各代理单位的沟通，使之尽快发展起来，达成双赢。七是加强对农村网点的指导，尽快提高产能，积极联系党委、政府，建设其他乡(镇)网点，并维护好，建一个，出成效一个。同时进一步加大“中国人寿保险先进村”建设力度，并顺利验收，让广大农民群众更多地得到中国人寿的优质保险保障，感受到党和政府的关怀。八是继续抓紧抓好安全教育、法制教育、党风廉政建设工作不放松，加强管理，杜绝各类经济、治安、刑事案件的发展，降低管理风险，确保后方稳定。“巍巍乌蒙山，堂堂五百强。我不争第一，何言国寿人?”这就是中国人寿人的豪言壮志，正是这样敢争第一的精神，让**国寿在激烈的市场竞争中不断发展壮大，不断自我超越。我们坚信，在新的一年里，在县委、政府和上级公司的正确领导下，在各职能部门的密切配合和支持下，我们将继续发扬吃苦耐劳、勇于拼搏的精神，勇攀高峰，与全县各族人民一起，为**的经济建设添砖加瓦，共建***小康社会。
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7. 保险公司聚焦转型发展

专业化水平高太平洋保险以“在你身边的一流保险金融服务集团”为愿景，坚持“以客户需求为导向，专注保险主业，推动和实现可持续的价值增长”的经营理念，遵循“保险姓保”的行业发展规律，在实践中不断深化、强化、固化，成为一家资本雄厚，价值创造、风险管控能力强，专业化水平较高的综合性保险集团。实力强太平洋保险价值持续增长，实力不断增强，连续七年入选《财富》世界500 强。2016年实现营业收入2670.14亿元，其中主营保险业务收入2340.18亿元，实现净利润120.57 亿元，总资产首次超过万亿，达到1.02万亿元，有效客户数1.04亿人。公司财务基础稳健，偿二代下集团综合偿付能力充足率为294%。经营范围广太平洋保险专注保险主业，围绕保险主业链条不断丰富经营范围，目前已经实现了寿险、产险、养老险、健康险、农险和资产管理的全保险牌照布局，各业务板块正在实现共享发展；关注客户需求，推动实施以客户需求为导向的战略转型，经过18个转型项目的落地推广，“以客户需求为导向”的价值观和方法论已经内化成公司的生命基因；聚焦价值增长：寿险业务追求高质量的新业务价值增长，产险业务坚持承保盈利，资产管理业务实现投资收益持续超越负债成本。治理体系健全太平洋保险不断优化集团化管理的架构，充分整合内部资源，加强与资本市场的交流沟通，形成了较为完善、相互制衡、相互协调的公司治理体系。公司董事会致力于治理结构和机制的不断完善，构建了较为完善的治理体系，并积极推动和实现了集团一体化管理架构下的子公司治理方案。社会责任感强太平洋保险以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，将企业社会责任全面融入公司的商业模式中，为客户、股东、员工、行业、社会、环境等利益相关方创造共享价值，连续七年获中国企业社会责任榜“杰出企业奖”。
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8. 保险公司转型升级意见

镑镑天工的行业研究员认为，制造企业的转型升级困难，通俗地说主要分为三步：一、确定转型升级方案的必要性、方向及解决方案，这个要根据行业竞争的激烈程度、企业所处的市场地位、技术工艺水平、自动化程度等核心竞争力所在综合考量，前期要花大量的时间、精力去决策、讨论、并确定方案，必要时可以借用行业专家和专业咨询机构的意见；二、实施路径，通俗地说就是制定具体方案，分几步走，计划投入多少，每一步达到什么效果；第三就是找到合适的人，供应商来实施。目前来看，企业做到知己相对容易，但是对于行业先进的工艺水平、发展方向、市场状况、供应商的选择等外部信息分析的能力较弱。如镑镑天工等第三方信息平台，可以很好地消除供需方的信息不透明和不对称，解决企业用户在面对供应商时的信任难、沟通难、选择难、决策难等痛点，帮助其确定匹配的智能升级伙伴和路径；又整合行业资源全程为制造企业保驾护航，助力其顺利穿越期间的种种不确定性，使之轻松快速、优质高效地完成智能技改、转型升级，可以关注一下。
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