制定团队目标:把团队拧成一股绳

1. 制定团队目标:把团队拧成一股绳

现状：大多情况，我们大部分时间花在与我们想要完成的无关事情上(如：无目标的会议，不为了做成事的“扯皮”等)，到最后，发现时间就像指尖的风，飘过去，却什么也没留下。
   
  
 
  
 
  
 
   
  
 现状：很多情况下，团队中的一些成员感受不到团队目标给他们带来的激励作用。
   一个团队如果不知道想要做什么，这个团队必将陷入混乱中，记得曾经一次线下活动中，一位连续创业者分享，公司最好的鸡血就是业务的高速发展，其实业务的发展无形中就是一股缰绳，把大家的神都拧到了一起，但是现实中经常遇到的情况却是，大到业务目标，小到每个任务的目标，并不是每个团队成员都非常清楚，导致团队行动迟缓低效。
  
 
  
 
  
 
  
 
  
 如果你不清楚自己要做什么，就很难把事情做好，有些目标让人备受鼓舞，干劲失足，可以对取得的进展进行评估，有助于制定决策，有的目标则起不到这样的效果。

2. 团队建设心得（2）：拧成一股绳

接上回，我来逐个分享在【振源私房课】和【赢效梦想创业家】组建团队的心得。
  
 
  
  【在振源私房课带团队的点点滴滴】 
  
 为了提高效率，你一定最先想的是赶紧拉起一个群，什么通知都发在群里，这样效率最高。于是我做过尝试：
  
  
 * 三期最先不拉群，都是点对点通知，果然效率是非常低的，而且我花了很长时间才搞清楚谁是谁。
  
 * 四期刚开始就拉群，人到齐后视频开了个小会，大家快速自我介绍认识彼此，希望通过视频见面让大家觉得这是一个团队从而有归属感。有要冲第一的，有天天早起抢先锋（每天最早打卡前10人）的，最后都被“佛系”了，因为我给他们传达的是第不第一无所谓，学到有收获最重要。在我佛系带领下，我们组硬生生的变成了和我一样的中等生。
  
 * 五期最不痛不痒，没有点对点私聊，没有视频见面会。当辅导员这件事从第三期的冲破了舒适区的艰难，到现在已经变成了舒适区，我已经胸有成竹的按点去读作业也不怎么需要催作业，基本上什么通知都发在群里。
  
  
 六期迎来了一个契机，我组有个来复训的组员汪弘毅，看他的输出，从个人的角度已经对事物理解的很深刻了，他来复训肯定是为了更高的追求，于是我建议换一个思维方式去思考分析输出，站在一个团队长的角度。
  
  
 为什么会给到他这样的建议，因为我发现同样的课程内容LP的个人输出（MetLife大都会人寿的寿险规划师，后面的SM是销售经理级别至少拥有2个人力，AM是营业处经理，人力大约20几人要有育成3个SM），SM的输出，AM颖姐的输出，还是有区别。团队长往往看问题更广，团队是一个更复杂的结构，千人千面，因此更需要统筹全局的思维结构。
  
  
 我做辅导员的时候也是一样形成了一个小团队而我就是团队长，从三期开始颖姐一针见血的指出，要把一个组“拧成一股绳”。在她的建议下，我虽然想了一些执行层面的方法也去做了，但是我的整个思维逻辑还是点对点的单向思维。在经历了四期、五期的不痛不痒，还是没能改变。六期来了个复训的汪弘毅，深受上一期辅导员旭哥（此人很牛，是保险界的网红）教诲，为人积极主动竞争意识和团队意识一级棒。在他的教导下，我意识到了自己原先的辅导方式 缺少灵魂，这个灵魂就是全局观和核心人物。确立好小组大目标，一个个偶尔私聊关怀，先培养出一个活跃分子作为团队的心脏，以荣誉心红包激励之，三天的时间大家就拧成了一股绳 。当然随机性就是分配来的这期学员个体都很优秀听话，内驱力很强。所以在做团队的时候一定要把控源头，选材至关重要。
  
  
 
  
  【在赢效-梦想创业家带团队的领悟】 
  
 很惊喜，在赢效接触到了一个大胆的玩法：把20个学员分成两个创业公司，然后分别竞选一个董事长和2个总经理，其余的是合伙人。大家认缴创业资金，董事长100块，其余50元。公司出售的产品《目标管理》课程。
  
  
 至此，我花了9.9块《微信变现》+49块《复业创业家》+50块总经理投资金，得到了一个团队！难以置信是不是，花这么少的钱，得到了一个团队。
  
 所以一定要珍惜每次来之不易的机会。普通人可能就把这当做还是在学习一个课，听的时候心动，听完一动不动。而接下去我将要解析我在这个团队里充当了一个什么角色，我的目的是什么，我做了哪些事。
  
 我想要的不是一个听话的团队，而是一个有灵魂的团队，每个人都清楚的知道自己想要的是什么？

3. 团队建设心得（1）：拧成一股绳

为什么需要一个团队？ 
  
 有朋友和我说：你现在不要想着团队不团队。你要把你份内的事儿做好，把你专业的事情做到极致，你自己业务都没错你怎么好意思去带别人，带团队。
  
 我的回答是这样的：
  
 这个世界缺少的是复合型人才，工作上遇到问题，只从专业的角度上想，可能会越想越狭隘，因为问题是复杂的、多变的。我们需要跨专业的思考和解决。
  
 没有小伙伴的时候，我自己就是一个团队长，一个人活成一个团队。只有把自己当做一个team Leader的时候我才会想的明白，老板做这个决定是为什么？老板说的这句话是什么目的？浅薄的来讲，这样才能更好的配合老板进行工作，往深的来讲，这不是在培养我们的领导力吗？
  
 
  
  
  当你有了野心，你就会想方设法让自己的能力配得上你的野心。 
  
 
  
  
 你是以一个什么样子的姿态入场，就决定了你最终能够到达的高度。这句话什么意思？我超喜欢的梁宁在她的《增长思维》里举例，小米当年手机开发人员200人，而华为一入场就砸了1.2万开发人员。
  
 
  
  
 我那个朋友说的没错，要做好自己份内的事儿，把它做到极致。我认为的极致，服务好眼前的每一个不管大小的客户（做技术的可以认为你的客户就是需求方，这个需求方也许是公司内部的部门），以一个团队的力量去服务你能触及的所有客户。
  
 
  
  
 
  
  
  【二个让我拥有了“团队”的契机】 
  
 其实这两个契机里，我称不上是拥有我自己的团队，但是我确实带领着一伙儿宝宝，然后至今悟出了一些带领团队的心得，受到了官方表扬，并写下了这个分享或者说SOP。
  
 其实我是一个特别后知后觉的人，就像蜗牛。第一个契机，从2期我参加了《振源私房课》的学习，3期成为辅导员，到现在6期了我才悟出了这些心得。第二个契机，6期私房课同时期，《赢效：复业创业家》课程的实战，模拟了一个创业公司，并担任总经理，鼓舞公司团队士气，达成销售目标。
  
 我把我悟出的这些心得取名“拧成一股绳”主题分享。
  
 
  
  
 当辅导员的这段期间，我觉得我的成长真的是飞快。主要体现在以下几个方面：
  
  ～ 理解、赞美、倾听 。我曾经可是陆怼怼，可喜欢讽刺别人了，然后话又很多只顾自己逼逼叨，几乎听不进别人说什么。什么同理心，完全没有这个概念。
  
 ～  自信、主动担责任 。大部分的中国家庭从来都不愿意夸赞子女，所以我们老是觉得自己这也做不好那也做不好，久而久之完全没有自信去做事儿了。我就是在这样一个家庭里长大的，表面上看起来甚至可能有点自负，实际上内心是自卑的。我不敢去说，我要做leader，而现在我知道只有冲出去做那个leader去服务同伴去统筹规划，我才有可能被更多的人认识和认可，才能在未来的生活和工作中担任起更大的责任收获更多的财富。
  
  ～ 玩转游戏规则，在规则内实现自己的利益最大化。 所谓国有国法，家有家规，企业有企业的基本法，只有在规则内踩准每一个点才能实现自己的利益最大化。我以前是一个完全看不进规则的人，我觉得我想要的自由是不被束缚，可是哪有什么完完全全的自由呀！我比较看得开，我可以不在乎这一点点损失，可是我要为我的宝宝们争取最大的利益。
  
 ～  独立思考 。你们会不会发现有一些领导就是很喜欢开会，而且开会吧，一开就开很长。说是讨论，实际上是这个领导完全不知道自己想要做什么，他也没有仔细深刻的思考，怎么去解决问题，只能把大家都召集在一起，结果越讨论越久没边没际。这是大部分人的一个习惯我也是容易这样，自己不先思考一下，遇到问题就去问别人久而久之，自己脑子就会越来越懒，越来越锈。
  
 
  
  
 接下来，我们来说一说辅导员的职责。每个辅导员被分配到6个宝宝...（我要睡觉了zzz）

4. 如何把团队力量拧成一股绳

优秀领导者不仅要自身优秀、能力突出，也要善于组建一个团结协作、行动力强的团队，营造彼此信任、密切配合的氛围。这个团队应该包括与项目有关的所有人，不只是参加项目的员工，也应该包括与结果有关的人，如同事、经理、客户、供应商等一切与目标有相关性的人。


　　在让员工行动的过程中，领导者依靠的并非权力，而是一种威望与威信，让大家心甘情愿为之努力奋斗的力量。领导者应该让大家忽略甚至忘记权力的存在，更多关注能力、责任感等软实力，在一个没有权力压迫的团队中工作，人们往往表现得更为出色。

　　马云曾经说过：“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”

　　让员工行动，领导者首先要把大家的力量拧成一股绳，在团结的基础上，让每个追随者认识到自己的能力，感受到自己的强大和力量—仿佛他们可以做的事情比他们之前自认为的更多，有更多潜力可以挖掘，他们可以展现自己的所有力量，做好力所能及的事情。

　　如果领导者不能让追随者感受到自己的力量，一直觉得自己弱小，与人疏远，有力量发挥不出来，就会犹豫不前，不敢表现自己，造成团队的行动力大打折扣。所以领导力建立在自信与信任的基础上，促使人们迎接风险，进行革新，赋予团队活力，推进员工不断行动，持续进步。

　　麦当劳快餐连锁店的创始人雷.克劳克曾说过“一个团队的力量永远大于一个人的力量。”现代企业专业化越来越细，一个人完成全盘的工作已经在效率和质量上不再有大的吸引力，甚至有些事情单纯依靠发挥个一个人的力量是绝对完不成的。有一副很有意思的图画：《两驴吃草》。

　　画的是两头被拴在一起的毛驴，它们的旁边各自有一堆草。刚开始的时候，它们拼命的向自己的方向努力吃草，但是绳子不够长，这两只毛驴谁都不能够到自己身边的草堆。在经过一番较量之后，它们终于明白，假如一直这样争执下去的话，它们之间无论是谁都没有办法吃到草，结果是它俩都得饿死。
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　　考虑清楚结果的两头驴子决定合作，它们先一起走到一边将草吃完，然后又吃完另外的一堆，这样两只驴子通过合作各自填饱了自己的肚子。这就是团队的力量，团队之间如果用合作来代替各自为战，这个团队的力量就远远地超过各自的力量所能企及的，这就是著名的团结定律，也被称为：一加一大于二定律。
　　职场反思：

　　1、你经常觉得身边的在拖累你吗?

　　2、你总是把自己的同事当成敌人一样提防吗?

　　3、你觉得以你的实力即使没有团队帮助也能把事情做好吗?

　　良言相劝：

　　1、现代的企业需要的不再是个人英雄主义，而是团队精神，因为团队的力量才是最大的。

　　2、良好的合作能力是个人能力的重要组成部分，懂得利用团队的力量的人才容易得到成功。

　　3、人与人之间存在的不止是竞争，合作也同样重要，有的时候合作甚至可以在关键的时候力挽狂澜。

　　在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团结才能创造的!

　　在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”—这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。那么，如何打造团结一致的团队呢?团队做到四点，就会变得团结!具体如下：

　　一、精选共同目标

　　精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

　　二、典型激励有妙招

　　树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型(要用好、用足、用活)。

　　表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力。

　　同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队!
　　三、良好的团队文化

　　一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。

　　当然可能是有些理想化，但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。让团队成员能够感受到温暖，以来团队。

　　试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗?所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。

　　四、团队有效沟通

　　企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人;不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行;不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。

　　两点之间最短的距离是直线，但在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话就是不能直接说，这就是职场沟通的潜规则。有一位企业家说过一句话：企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。怎样做才能达到一个充分的沟通效果?

　　一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。对于沟通能力，我们很多人往往感觉这是一种看不见、摸不着的东西，无从下手。沟通在管理当中究竟处于一种什么状况呢?我们可以通过两个数字很直观地反映出沟通在企业中的重要性，这就是两个70%。

　　第一个70%是指，企业的管理者实际上70%的时间都用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面的沟通方式，各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说管理者70%的时间花在沟通上。第二个70%是指，工作中70%的问题是由沟通障碍引起的。

　　比如常见的效率低下，实际上常常是有了问题、出了事情后，大家没有进行及时的沟通或不懂得如何去沟通而造成的。另外，企业里面执行能力差、领导力不高的问题，归根结底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说中层管理者在绩效管理的问题上，对于下属，经常有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标员工们没有达到，工作中对他们的一些期望也没有做到。

　　开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。

5. 为什么我们很难将团队凝成一股绳？

为什么很难将所有人拧成一股绳？
  
 为什么明明我们属于同一个团队，但在想问题，办事情的过程中，似乎又存在这样那样的分歧，仿佛大家不是一个团队的人？
  
 
  
                                          
 大家目标不清晰，不知道我们要到哪去，为什么要去那？很多公司都有自己的使命，但是最重要的问题是完成使命对团队的成员的生活意味着什么？不能跟员工的关注点结合的使命，最后都变成贴在墙上的口号。
  
 行动是指员工思考，探索，沟通和做事情的方式，受到公司的氛围与制度影响。比如：有的公司大谈创新，而一旦有人担着风险创新失败，面临的结局就是被炒鱿鱼，自然就会造成大家缺乏行动。
  
 这里的结果是指团队的成员是否认可使命，是否推动使命的完成以及其工作效率是否决定了给予晋升与奖金。很多公司在面对员工的绩效与奖励时候，喜欢把话说的含糊，以便在实行奖惩的时候占有主动权，殊不知主动权在这个时候已经丧失。
  
 目标远大，鼓舞人心，又切合实际。让人听到后感觉：太好了，这个目标很好，我要实现它，并且我知道努力后我可以实现它。好的目标让团队的成员知道自己为什么来这工作，让每个人都集中精力，鼓足干劲。
  
  
 比如：阿里巴巴：让天下没有难做的生意。迪斯尼：让人们快乐。
  
 事实上很多公司都有好的使命，真正的问题出在了行动上。使命和行动必须做到同一链条的无缝对接，好的行动是发自内心的对使命认可的前提下，以完成使命而非日常行为规范的做事方式。并且公司的氛围以及制度流程是在激发员工好的行动，而非给员工各种阻力。
  
 比如：海底捞，在强调卖的是服务而不是火锅店同时，公司对员工充分授权与信任，给基层的服务员真对特殊情况下的赠送礼物甚至免单的直接权限，而非设置复杂的申请沟通流程。
  
 没有落实的保障机制，你的话谁也听不进去。好的管理者要开诚布公的雨员工谈话，分析员工在公司所处的位置。提前确认员工将面临的得失是一个明智的选择，让员工清楚的知道努力就会有结果，也让员工自主思考后做出选择，有承担责任的准备。好的团队一定是舍得奖励的团队，好的领导一定是有慷慨基因的领导，面对结果的时候，公司与员工都要做到言而有信。
  
 
  
    
 更新说明：下周开始，老A每周三晚固定更新一篇实用书评。

6. 怎样才能把团队力量组织起来 ?

1：熟悉的过程 在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2：项目讨论的问题。 大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3：工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4：沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。 因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。 5:工作检查和考核激励的问题 作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。 再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。 6:项目完成后，如何进行评价的问题 对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。 上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，写的时候删节不少，可能不是很连贯，大家将就看，有些问题大家可以讨论，以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。