《麦肯锡问题分析与解决技巧》读书笔记

1. 《麦肯锡问题分析与解决技巧》读书笔记

 本书提出的解决问题手法，分为五个步骤。
   ①发现问题，并将问题分类。
   ②将问题转化成具体的课题。
   ③找出解决课题的替代方案。
   ④运用适合的标准，评估每项替代方案。
   ⑤选出最佳的解决方案，并采取行动。
   ①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
   ②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。
   ③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。
   一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准下手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。
   因果关系要成立，必须具备三项条件。
   ①视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。
   ②视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前。
   ③没有其他干扰因素。
   ①假设不希望发生的不良状态
   ②确定引发不良状态的诱因
   ③拟定预防策略，排除可能的诱因
   ④预先拟妥发生不良状态时的应对策略
   关于危机管理，我强力建议大家事先成立一个危机管理团队，这个团队可以立即应付所有紧急状况，而且成员的层级必须够高。
   先做好本职工作，再去扩大。
   “现状与期待的状况之间有无落差？”
   “现状有没有发生什么变化？”
   “是否觉得哪个部分进行得不顺利？”
   “是否有些事情未达标准？”
   “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
   “若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
   如同前述，解决问题的第一步，就是发现问题之后，将本质性课题明确化。只有将重点课题明确化，才能期待替代方案能带来明确的成果。
   “课题的设定，决定了解答的范围”（The issue definition determines the solution boundary.）这句话，是我在纽约麦肯锡担任顾问时学到的名言，意思是发现问题之后，设定具体课题的步骤非常重要。
   脑力激荡法鼓励参与者自由提出意见，但必须遵循以下四项规则。
   ①不能批评别人的想法
   ②尽量提出大量的想法
   ③欢迎自由奔放的发言
   ④发展别人的想法
   评价风险时，如果从最缺乏魅力的替代方案开始，会浪费许多时间。比较有效率的做法是，从期望项目评价最高的方案开始评估风险。
   如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。举例来说，原本目标是100分，但因为执行能力并不完美，最后只达到30分。与其这样，不如一开始采取80分的行动，假如实施率达到90%，至少还有72分。因此，采取行动前，一定要考虑实际的执行能力。
   换句话说，做判断时能够充分理解决策背后的风险，才称得上是好的决策过程。
   逻辑性最基本的要求是“主张之后，提出论述”，也就是“说完想说的话之后，得好好说出理由”，让主张言之成理。光是热切地强调自己的意见，不能说服对方。为了增加主张的逻辑性，还必须提出论述。只有主张，会让人觉得莫名其妙。
   想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述是否能让对方理解。当然，我们不可能百分之百知道别人的想法，但是可以尽可能反复推敲对方的立场及想法。如此一来，就可以知道自己的论述哪里产生跳跃，进而找出逻辑上的盲点。
   “主张之后提出论述”“检视主张和论述有没有正确地联结”“锲而不舍、反复检验假设”这三个要素，是必备的共通能力。
   MECE掌握事物的方法是，除了要划分清楚分析者与分析的对象之外，还要将所有的要素完整还原，这是一项理性思考的活动。直观的灵光乍现以及还原要素并进行分析，这两者是互补的，建议你同时培养这两项技术。
   符合MECE原则的架构，大致可分为3种。第一种是将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于当事者理解分析对象的结构。第二种是用“流程”的概念掌握MECE的项目，有助于当事者理解分析的过程。第三种则是使用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”，来整理事物。该矩阵是将MECE分类过的两个独立变量作为主轴，可帮助分析者达成结构性的理解。虽然矩阵可以扩充到三次元，但是三次元的矩阵过于复杂，因此我不建议使用。
   问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能够保持冷静，发挥实力。
   我们在日常的工作中，经常需要做一些规划的事情，比如每周的规划，月度规划，季度规划，年度的规划，三到五年的规划等等。我们的规划，其实也可以看做，根据不同类型的问题，来制定不同的解决方案。
   对于当前明显出现问题的地方，属于恢复原状型问题，线上的故障就属于这种，这种问题一般来说，是必须要立刻解决的，这种事属于重要紧急的事情，应该优先去处理，我们也应该有相关的危机管理，也就是应急响应机制。我们的规划一般来说，无法包含这些问题。但是 应急响应机制 ，我们是要经常去设想场景，并且演练的，这也就是文中所讲的危机管理。
   对于潜在型问题，可以看成是一些不合理之处，要会能够发现不合理的地方，可能引起故障的地方。根据墨菲定律，感觉会发生问题的地方，就一定会发生。所以我们针对这类的问题，要能否发现，并且有手段去解决。
   追求理想型问题，需要找到准确的课题，找准课题的定位。当然，这类问题是否要去做，也需要得到上层的支持。对理想型问题，找到的准确的定位，也要不断地自省，不断的纠偏，防止出现最终的产品，和原先的设想偏差太大，也要留意环境的变化。

2. 《麦肯锡问题分析及解决技巧》读书笔记202103

本书主要根据作者在麦肯锡公司的工作经验总结而成，汇集了麦肯锡公司一些主要分析工作的方法和作者自己的心得体会。
  
 通过阅读本书可以掌握分析问题和解决问题的方法，通过方法的理解和实践，提高分析问题和解决问题的能力。
  
 本书主要内容：在前半段，解说问题的本质、分类、解决过程，帮助掌握“问题解决技术”的全貌。在后半段，说明“情境分析”的技术，希望借此提升解决问题的质量。最后，介绍能增强分析力的架构，列举了一些主要分析工具，以及面对问题应保持的良好心态。
  
 期望与现状的落差（或差距），包括事实上的现象或者心理上的期望。
  
 根据对不同时间、目的的落差或潜在的风险，问题可以分为恢复原状型、追求理想型、防范潜在型等3种类型。
                                          
 对于不同的问题所采取的方法也不同：
                                                                                  
   ##常问6个问题（6问法） ： 
  
 “现状与期待的状况之间有能够无落差？”
  
 “现状有没有发生什么变化？”
  
 “是否觉得哪个部分进行得不顺利？”
  
 “是否有些事情未达标准？”
  
 “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
  
 “若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
  
   ##SCQA分析法：  
  
 第一个步骤，预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。
  
 第二个步骤（S~状况），是描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，及未来的目标。（可以穿插对于当事者的描述）
  
 第三个步骤（C~障碍），是假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 假设事情的进展变得非常不顺利，或是在目前稳定的状态中，发生了严重的不良状态或障碍。在这个阶段，必须分辨出自己的问题是属于三种类型中的哪一种。
  
 第四个步骤（Q~课题），是设定课题。在SC的过程中，用自问自答的形式来假设各种课题。
  
 第五个步骤（A~解答），是思考出Q的解答。思考假设性的解答方案，其中还伴随了筛选及评价替代方案。
  
 让分析更有逻辑性 ：说出主张，具体阐述论据 （运用黄金思维圈方法：WHAT/WHY/HOW的过程）。主张是否明确？论据是否具体？论据与主张是否相关？
  
  MECE法 ：将事物或现象拆解为独立的因素和结果，建立矩阵结构，从结构去理解全体。
  
  情景分析法 的定义：发现问题之后，设定具体的课题，接着选出与解决课题相关的替代方案。
  
 情景分析法的步骤：（1）列出各种不同环境因素；（2）分析不同环境因素的重要性、发生几率或影响程度；（3）剔除相关性、几率小、不重要的环境因素，缩小分析范围；（4）找到风险高、影响大或不确定性高的环境因素，提出解决方案。
  
 通过情景分析法找出“环境脚本”，绘制脚本/行动矩阵。（案例）
                                          
 确定最佳策略方案的方法：①剔除超出容许范围的解决策略；②思考环境脚本各状况的发生几率；③考虑风险和报酬，再选择行动。
  
 思考事业战略的“3C”
  
 适用于业务分析的“五力”
  
 思考组织策略的“7S”
  
 拟定营销策略的“4P”
  
 价值链分析商业系统
  
 分析消费决策流程的“AIDMA”模型
  
 “道歉启事”架构
  
 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
  
 “死脑筋”心态：（1）否定状况；（2）在错误的时机追究责任；（3）对状况产生非现实性的评价。
  
 产生“死脑筋”心态的原因：（1）惊慌失措；（2）负面情绪；（3）偏执。
  
 以“期望思考”找回正面心态。
  
 本书是属于方法论书籍，书本中的方法可以完全应用于我们的学习、工作和生活。比如：
  
 在生活中避免“死脑筋”，减少与他人相处的矛盾，改善双方关系；
  
 用SCQA分析法解决工作中的问题，提出合理解决方案；
  
 运用情景分析法思考不确定因素，拿出替代方案。

3. 读书笔记5《麦肯锡问题分析与解决技巧》

            解决问题的原点在于“发现问题的存在”：发现问题的关键在于对变化要够敏感
  
                问题必须靠自己找出来：不管真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是要积极发掘问题所在
  
                自己权限内的问题，才是“能解决”的问题
  
                 ·看问题不能只挖细节，要用更开阔的视野来掌握事情的全貌
  
                 ·要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地的解决问题
  
                问自己六个问题，有助于发现问题
  
                 1.现状与期待的状况之间有无落差？
  
                 2.现状有没有发生什么变化？
  
                 3.是否觉得哪个部分进行的不顺利？
  
                 4.是否有些事情未达标准？
  
                 5.有没有哪些事情不是你原先期待的状态？
  
                 6.若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？
  
                SCQA为发现问题和解决问题的分析工具（Situation-Complication-Question-Answer Analysis）
  
                借由描述状况，设定问题和课题
  
                 ·SCQA分析是通过描述事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法
  
                      1.  预先确认当事者的具体形象，无论是人还是公司
  
                      2.  S：描述当事者过去的经验、目前的稳定状态和心中的理想，以及未来的目标
  
                      3.  C：假设一个正在颠覆目前稳定状态事件
  
                      4.  Q：用自问自答的方式来假设各种课题，即Q环节，可以说是课题
  
                      5.  A：思考处Q的解答，即课题的解决方案（回答疑问）
  
                利用“说故事”，强化SCQA分析：桃太郎故事
  
                贴近本质的课题最重要
  
                选出最重要的疑问作为课题
  
                解决问题与提案说明都需要本书：“提案型业务”主要是针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（Solution）
  
                帮你切中对方在乎的问题与课题
  
                 1.充分理解对方的“问题要点”之后，再进行洽谈
  
                 2.很可能彼此的考虑没有契合
  
                 3.问题即使符合对方的领域，也不一定是对方重视的问题类型
  
                万一对方“状况外”
  
                     “对方问题要点”指的是问题领域、问题类型、课题领域
  
                     有时对方的问题意识不那么明确：最好依据对方的需求追加提案
  
                 用提案扩大既有交易，让客户买更多
  
                          提出的方案离既有交易越远，对方接受的概率越低
  
                          切实响应顾客的问题，还要确定问题类型和课题领域
  
                          追加提出同一问题或课题领域的策略提案
  
                          如果状况许可，试着提出同一问题类型的不同课题领域的提案（根本解决与防止复发策略）
  
                          再可以追加同一问题领域的其他问题类型的提案（防范潜在或追求理想）

4. 《麦肯锡问题分析与解决技巧》读后感

总结来说的话，今天晚上的培训对于我来说。收获还是颇深的，我是感觉其中的“自以为是的默契”这个词语对我前期做销售来说的话确实是这样的。也修正了我之前的观念吧。也确实是逻辑不凭感觉，而是要有具体的主张和论述。逻辑思考也要有三个要素。我们既然提出了论述那势必要有能够和正确的主张相连接。也要能够通过反复的检验和假设。那才是说明我们是有过思考的。
  
      问题是分为三种类型，分为恢复原状型、防范潜在型、追求理想型这三种类型。但其实问题的本质也就是期待的状况与现实的状况的落差。简单来说其实核心就是差异吧！
  
 出了问题肯定要解决？之前我们是分为四象限，第一象限是紧急重要，第二象限是紧急不重要，第三象限是不紧急重要，第四象限是不紧急不重要。处理起来要安优先级去处理问题。
  
         晚上讲解的时候，是针对了这三个问题分别做了详细的介绍和处理方式。恢复原状型是分析原因、采取应对的政策。分析原因是基于事实和掌握情况来去分析问题。分析还是得考虑上面的逻辑思考。还得基于6个w3个H去分析原因。
  
 防范潜在型问题是要主动发掘，不等事情发生，我们先做好准备。解决的方式是有两种方式去解决一个是由下而上和由上到下的方式解决问题。
  
 理想型问题是目标要明确。价值观也要正，目标才能明确。实现目标过程中，我们不能混淆目的和手段，解决方案是通过设定实现目标的期限，第二是列出必要的条件，第三是学习技术或者知识。第四是要有行动。
  
 最后就是讲的分析的本质吧，提了一个叫MECE的分析方法。分析就是拆解。中间还一个好是以分析来发现问题。分析是用SCQA分析法去分析问题。而且我们做解决方案的时候不应该是只想一种方案要有多种方案。虽然结果只能是一个。我们可以去发散思维去做解决方案。包括那张图我理解是站的位置不一样，想得也是不一样的。就如后面说的，你是积极的呈现的结果也是积极正能量的。你想得是不阳光的。呈现的结果也就不阳光！所以我们要积极的心态去工作和生活。

5. 麦肯锡《问题分析与解决技巧》读后感

这段时间断断续续地读完了这本书，书中的一些技巧大家都总结地差不多了，而四象限法则其实也不过是老生常谈的东西。我的感悟是人应该集中做那些重要的但是不紧急的事情，大误。而且最好跟那些游戏，电视剧说再见，因为这些东西会无端地耗费你大量的时间，跟现实社会脱节，而这些时间本来可以用来做更加重要的事情的。切记切记。
  
  
 这两天真的是一天一本书的节奏吖，哈哈~看起书就完全停不下来，且看书速度越来越快啦，即使是这种看起来比较累的书籍！
  
  
 不说别的，单是麦府的名气，这本书也是值得一看的，至少对于我这个还未深涉职场的小皮皮虾来说，还是有不少干货的可供今后学习的，比如从发现问题到解决问题的5个步骤，以及后面非常重要的MECE原则在各种分析方法中的应用等等。不过每次读日本人的作品，总觉得日式文风比较浓的，嘿嘿~作者举出的案例我觉得还可以再丰富些~还是不喷啦，下面整理一些印象深刻的干货吧：
  
  
 【从发现问题到想出解决策略】
  
 1、解决问题的基本步骤：
  
 1----发现问题并分类
  
 2----设定具体课题
  
 3----找出替代方案
  
 4----评估替代方案
  
 5----实施解决策略
  
  
 2、问题（Problem）的本质：期待的状况与现状之间的落差。
  
 课题（Question）：追求答案的提问。
  
  
 3、问题的3种类型及课题：
  
 恢复原状型：分析原因，采取应对策略；
  
 防范潜在型：主动发掘问题，预防与应对并进；
  
 追求理想型问题：定位理想（最终目标要明确）。
  
  
 【情景分析，提升决策质量】
  
 1、制作环境脚本3步：
  
 1----掌握环境因素的结构；
  
 2----掌握各类风险的重要度；
  
 3----制作环境脚本。
  
  
 2、在思考企业经营策略时，最具代表性的定量分析为“净现值NPV”，即有多少赚头。
  
  
 3、解决策略的选择顺序：
  
 剔除超出容许范围的解决策略；
  
 思考环境脚本各状况的发生几率；
  
 考虑风险和报酬，再选择行动。
  
  
 【麦肯锡的强项：分析】
  
 1、分析要合乎逻辑：
  
 主张之后提出论述+见识主张和论述有没有正确地联结+锲而不舍、反复检验假设。
  
  
 2、MECE原则：Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, 相互排他性与集合网罗性，拆解后的各个组分“不重复、不遗漏”的状态；
  
  
 3、MECE的3种架构：
  
 （1）有助于结构性理解的MECE架构：
  
 思考事业战略的“3C”
  
 适用于业务分析的“五力”
  
 思考组织策略的“7S”
  
 拟定营销策略的“4P”
  
 分析推广策略的“促销组合”
  
  
 （2）分析流程的MECE性架构：
  
 显示企业机能流程的“商业系统”
  
 归纳消费决策流程的“AIDMA”模型
  
 保全品牌名声的“道歉启事”架构
  
  
 （3）以MECE独立变量为轴所组成的“矩阵”：
  
 思考事业组合的“PPM矩阵”
  
 思考成长策略的“产品-市场矩阵”
  
 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
  
 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
  
  
 4、分析架构是手段不是目的，明确每一种架构的定位到底是什么
  
  
 5、解决问题的心理素质：
  
  
 （1）问题发生时，人常犯3种错：否定状况、在错误的时机追究责任、对状况产生非现实性的评价；
  
  
 （2）除了学习解决问题的技巧之外，最重要的训练是如何保持平常心。

6. 读《麦肯锡问题分析与解决技巧》笔记

1.问题的共通点：必须决定如何拟订解决策略并付诸实施。
  
 2.问题要点：存在单一或多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
  
 3.解决的意思：做了决定就很难撤回。
  
 （理解：如实体店买衣服，付款后发现有更好看的，可惜不能退了）
  
 4.问题的本质是期望与现状的落差
  
 5.问题具有两面性。
  
 所谓“问题”，除了现状与期待之间的落差：Problem之外，还有另外一面，就是Problem所延伸出来的课题：Question。因此，解决问题的作业流程应该是：先发现与期待产生落差的Problem，然后选定作为具体课题的Question，并找出作为解答的Answer。
  
 6.问题的三大类型：恢复原状型问题，防范潜在型问题，追求理想型问题。
  
 恢复原状型问题：恢复原有的状况，将原有的状况视为期待的状况。
  
 防范潜在型问题：目前并无大碍，但将来会发生不良状态的问题。从目的区分，可视为恢复原状型问题。
  
 追求理想型问题：提升现状达到理想状态。
  
 7.在大多数的情况下，如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理。没有正确分析出原因，问题问题就不能根本解决。
  
 8.分析原因：基于事实，掌握状况。
  
 9.在解决问题的能力中，分析力最重要。
  
 从掌握现状和分析原因中获得的成果，绝大部分来自以事实为基础的分析力。
  
 分析力的基础就在于逻辑思考。
  
 10.“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底的进行归类。
  
 分析的本质除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。
  
 11.掌握状况和原因的最快方法：用数据和事实分解事情的结构。
  
 12.6W3H
  
 what:什么产生不良状态？什么样的不良状态？这可用于发现问题。
  
 where:发生不良状态的地点在何处？发生的对象在何处？这适用于不良状态。
  
 which：发生在哪个对象？这适用于面对数个性质相同对象时，限定其中一个对象。
  
 when:何时发生不良状态？这是以时间序列来掌握状况，有助于分析原因。
  
 Who:为何会发生状态？这有助于询问、收集情报。
  
 Why:为何会发生损害？这是分析原因的主轴。
  
 How:在什么样的情况下发生？有时这就是直接原因。
  
 How much：损害的程度是什么？损失多少金额？
  
 How many:损害的数量是多少？
  
 13.差异分析找原因
  
 两个以上的相同事物进行对比，从而发现差异性。
  
 14.因果关系成立的三个必要条件：
  
 （1）视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。
  
 （2）视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前。
  
 （3）没有其他干扰因素。
  
 15.防范潜在型问题的两种解决途径：
  
 （1）由下而上法：从个别的状况和想象，思考可能发生的不良状态；
  
 （2）由上而下法：先假设最后发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。
  
 （1）从现状中确定必须注意的特定因素
  
 （2）假设不希望发生的不良状态
  
 （3）拟定预防策略，排除可能的诱因
  
 （4）预先拟妥发生不良状态时的应对策略
  
 （1）假设不希望发生的不良状态
  
 （2）确定引发不良状态的诱因
  
 （3）拟订预防策略，排除可能的诱因
  
 （4）预先拟妥发生不良状态时的应对策略
  
 16.关于危机管理，建议事先成立一个危机管理团队，这个团队可以立即应对所有紧急状况，而且成员的层级必须够高。
  
 17.风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
  
 18.“分析”是指将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。“分析作业”的本质，就是筛选出问题的构成因素，并仔细分析因素之间的关系。
  
 19.如果你明确地想要从事某种职业，或者取得某种证照，那么设定课题时，你可以提出规划性的设问，像是“我该怎么做，才能建构出理想的职业规划”。而解决策略的内容，便是拟定并执行切合实际的行动计划。
  
 20.解决规划性课题的步骤：
  
 （1）设定实现理想的期限
  
 （2）列出必要条件
  
 （3）学习技术或知识
  
 （4）制定实施计划
  
 21.我的目标是下一次打击时击出安打——铃木一朗
  
 22.解决问题的原点在于发现问题的存在
  
 23.发现问题最重要的关键是对变化要够敏感
  
 24.不管期真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是积极发掘出问题所在。
  
 25.看事情不能只挖掘细节，要用更开阔的视野来掌握事情的全貌。
  
 26. 要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地解决问题 
  
 27.问自己六个问题，有助于发现问题
  
 28.SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
  
 SCQA分析5步骤：
  
  
 （1）预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司
  
 （2）描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标。SCQA中的S，代表“状况”（Situation）
  
 （3）假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。SCQA中的C，代表“障碍”(Complication)
  
 （4）在SC的过程中，用自问自答的形式来假设各种课题。SCQA中的Q，代表“疑问”(Question)，课题
  
 （5）思考出Q的解答。SCQA中的A，代表“回答”(Answer)。A指的是思考假设性的解答方案，其中伴随了筛选及评价替代方案
                                          
 5.脑力激荡法需遵循的4项规则：
  
 （1）不能批评别人的想法
  
 （2）尽量提出大量的想法
  
 （3）欢迎自由奔放的发言
  
 （4）发展别人的想法

7. 麦肯锡分析问题与解决技巧笔记

这本书是我从网上听到别人宣传后买回来的一本书，目标呢不言而喻，就是希望解决我心中所遇到的各种问题。
  
 比如理想与现实究竟该怎么理解。
  
  
 说实话，我以前没有什么确切的理想，但是就是觉得过着过着就有些悲观！
  
  
 比如我想找个女朋友，现实是我没有找到；理想是我想每年都能挣到可观的收入，现实是我挣不到。
  
  
 理想是我想买房，我想买车，我想娶老婆，可是不管我怎样努力好像都遥遥无期，这个用麦肯锡分析法就是写帮我们认识和解决问题书。
  
  
 一、问题究竟是什么呢？
  
  
 麦肯锡认为就是现实与理想的落差。
  
  
 就是我们遥不可及，却心向往之的问题，这个心理落差让我们必须要解决，那么怎么解决呢？
  
  
 设置一个课题，分析一下自己为什么会发生这些问题？为什么没有买到房子？为什么没有买到车子？为什么工资无法提高？为什么没有娶到老婆等等？
  
  
 然后进行分析。
  
  
 以我自身的经验来看，因为本身就是小学文化水平，没有学历，所以没有找到一个好的工作所以没有娶到老婆。
  
  
 那分析到这里问题就找到了吗？再细想一下也有许多没有学历的人都结婚了，这又怎么解释呢？
  
  
 这个问题让我思考了许久，嗯，原因也很简单，本身体弱多病，无法承担重体力工作，所以挣的就比别人少了许多，因为挣的更少了，所以就没有娶到老婆这样似乎找到了问题的关键。
  
  
 就是因为自己的身体状况先天不好，所以这么长时间就错过了找到女朋友的机会。
  
  
 麦肯锡问题分析与解决技巧，把这种分析叫做课题研讨，每个人想解决课题里遇到的问题就必须具有直达问题本质的能力，只有找到了问题的本质，才能有效的解决问题。
  
  
 当然问题的解决从来都不是单方面的，简简单单就可以随便解决的事情。
  
  
 许多的问题还是有很多方面促成的结果，包括成长的环境，包括家庭教育。包括社会生活等方方面面。
  
  
 所以许多事情并不是一蹴而就就可以解决的。
  
  
 二、设立一个解决方案
  
  
 接下来还要设计一个解决方案，就拿身体状态不好来说，是因为没有吃药还是缺少锻炼或其他问题造成的呢？
  
  
 继续分析一下，我认为更深层次的原因是自己的生活习惯不好，工作环境不佳造成的。
  
  
 因为工作暂时无法改变，但是习惯还是可以改变的，比如少吃一些辛辣刺激性的食物。
  
  
 还有按时吃饭，少吃零食，时时注意保暖，准备充足的药品。
  
  
 当自己的身体调整好以后再看问题，麦肯锡提出了先易后难，先重后缓的解决策略。
  
  
 我经过了一段时间的药物治疗以后，症状明显好转，个人习惯也非常注意。经过这段时间的调整以后，我的睡眠明显得到提高，几乎是想睡就睡，经常都是自然醒。
  
  
 因为精力充沛的原因，现在给自己布置的目标觉得很轻松就完成了。
  
  
 以前因为身体状态不佳，总感觉自己十分的懒惰，不是自己不想去完成，而是自己无力无心去完成。
  
  
 当然麦凯锡的解决问题之道还不仅如此，最关键的是他让我对事物有了一个清晰的认识，首先还是一个心态，心态是和健康同等重要的问题。
  
  
 只有心态好了，健康了，解决问题才会有希望，因为无论是婚姻还是金钱，都不是随意就可以改变的。
  
  
 当然再我看这本书时还是遇到了许多的困难。
  
  
 因为自己的能力有限，所以我也只能说出这样简单的道理与方法。
  
  
 毕竟这本书是给一些商务人士写的专业性书籍，我一个小学文化水平，他既和我的工作没有必然联系，也和我的生活没有重合，所以我也只能从其中的主旨来了解和认识自己的问题了，当然这本书确实是一本比较实用的工具书，书中有许多的观点还是很有借鉴意义的。
  
  
 接下来我还会写几篇关于这本书的文章，同时也希望大家积极的交流与评论。谢谢！

8. 【二月读书分享】麦肯锡问题分析与解决技巧

解决问题的能力，决定了你的待遇
  
 1.上班族得到高薪的核心技能
  
 长久以来，解决问题的技术就备受重视，胜者为王的趋势越来越明显，各行各业人才凸显都要求职场精英们在短时间内展现成果。
  
 结果，表现较差的员工随时可能被解雇，凭人际关系就能保住工作的时代早已远去，而今也很难仅靠直觉和经验。收入多寡的决定性因素，就是解决问题的能力。
  
 2.分析力是解决问题必要技术
  
 在解决问题的过程中，最不可缺少的能力是分析技术。这本书将分析力定位为：所有的解决问题技术中最重要的要素。
  
 3.有解决问题的技术，专业才得以发挥
  
 不管一个人的专业是什么，如果仅靠自己的专业，而忽略通用能力的技术，是难以同时面对大量的信息，然后专业也难以派上用场
  
 4.能解决问题的人，永远不会供给过剩
  
 在这个问题无穷无尽，大家都渴望解答的时代，问题解决者不会有供给过剩的问题。信息泛滥，信息和数据日新月异，花费大量的时间学会的专门技术，会不会过时？但是，只要你具备分析与解决问题的能力时，就完全不用担心技能过时的问题。相反，当信息越泛滥，技术进步的越快时，解决问题的渴求也会持续增加。
  
 麦肯锡专家高效解决问题的五个步骤
  
 a发现问题先分类
  
 b将问题转化成具体课题
  
 c找出解决课题的替代方案
  
 d运用情景分析，评价替代方案
  
 e选出最适合的解决策略，并采取行动
  
 推荐阅读此书，梳理的大纲如下：