战略研究入门 第三章笔记

1. 战略研究入门 第三章笔记

核时代之后，诚如李德·哈特在1960年所说：战略的旧观念和旧定义由于核武器的发展，变得不仅已经陈旧，而且也已毫无意义。若再以赢得战争、获致胜利为目的，实则无异于疯狂。
  
 战略这门行业居然如此发达，对于世界前途而言，应该算是一件好事。因为战略所关心的主题为安全，包括国家安全和国际安全都在内。
  
 博弗尔所云，战略无知即为致命的错误。
  
 从另一角度来讲，由于战略的范围扩大、内容复杂、人员组织众多，造成了沟通困难、误认、曲解，所以急需要若干共同理念，作为基线（base line）。
  
 此种共同观念，从逻辑的观点来看，也就是一种基本假定（basic assumption）。此种假设应该是先验性的，所以也就无须求证，但事实上，此种共识还是经由经验的累积而逐渐形成的。
  
 现代战略家尽管结论可能会有差异，但其假定却应彼此一致。因此，战略家之间在思想上能用同样的波长（same wavelength）交换讯息，即令彼此意见不一致，但在沟通时还是不会发生误解。
  
 
  
  
 国与国的关心分为“战”“和”两途。
  
 孙子云：“兵者，国之大事也。”、“死生之地，存亡之道。”
  
 任何现代国家在举例其基本价值（values）时，也都无不把生存（survival）列为首要项目之一。
  
 “国家至上”的观念也就成为一种共识，一种基本假定。
  
 西方学术思想的演进，从古希腊时代开始即大致采取两条平行的路线，其一为历史，其二为哲学。历史学家所研究的对象为人事的经常变动。哲学家所寻求的目标是人类经验中的不变因素。
  
 国家关系以修昔底德（Thucydides）的著作为其思想根源，著有《伯罗奔尼撒战争史》（History of the Peloponnesian War）
  
 战略研究与国际关系两个学域不仅有其共同的根源，而且也有其类似的发展。
  
 国家关系的学科发展：1、远古开始，外交家存在，和传统战略家一样，其理论分散、无系统。唯一值得称道的即为权利平衡（the balance of power）。2、1643年到1914年，国际关系研究以外交史和国际法为焦点，似乎很少有人以国际体系的本身来作为研究对象。3、第一次世界大战结束后，作为理论研究的国际关系学科才开始萌芽。4、在两次世界大战之间的阶段中，少数国际关系教科书出版，尝试把有关政治、历史、经济、地理、战略等因素的知识融为一体，并企图用此种方法来建立理论基础。同时也对国际政治现状、各国外交政策提供合理的解释。于是国际关系这一门学位才开始进入大学校园，取得正式学科的地位。5、第二次世界大战之后，又有新的发展。其原因（1）受到二战和冷战的刺激，使人们对于国际事务的兴趣和关切日益增加。（2）在此学域中的研究方法有长足的进步，有利于理论体系的构建和成长。
  
 现实学派（realist school）成为国际关系的主流。摩根索（Hans J.Morgenthau）著作《国际政治》（Politics Among Nations）摩根索对于现实主义（realism）的理论曾提出六大原则。
  
 1、政治关系收到客观规律的支配，而此种规律的根源又深入在人性之中。
  
 2、政治家的思路和行动都是以利益为基础，而利益则又被界定为权力，一切历史经验都可证明此种假定的正确。
  
 3、国家利益即为国家生存，在世界政治中国家利益为最高观念。
  
 4、普遍的道德原则不能应用于国家的行动，它必须适应具体的时空环境。
  
 5、政治现实主义不认为个别国家的道德意愿与管制宇宙的道德律完全一致。
  
 6、政治领域有其自主权，政治行动必须根据政治标准来判断。
  
 照摩根索的想法：”利益可能被界定为权力。”（Interest may be defined as Power）所以，他总结说：“政策所追求者不外乎保持权力、增大权力、表现权力。”
  
 当战略研究开始走向理论化的途径时，又恰好是现实学派的全盛时期（1950年代）。因此，战略学者采取“移花接木”的方式，把现实学派的基本观念予以完全吸收，也就似乎绝非偶然。
  
 战略学家可以称为“新现实学派”（new-realists），其范式：
  
 1、世界舞台上的主角仍为国家，而且将来亦复如此。所谓超国家或非国家组织最多只能扮演配角。
  
 2、国家对于其外在环境企图保持合于成本效益考虑的控制，他们试图影响其他国家，那是一种手段，也是一种目的。
  
 3、由于缺乏超国家的权威，所以每一国家对争执也就是最后的仲裁者。换言之，要凭实力来判断是非。
  
 4、道德原则和正义观念在国际关系中殊少价值。基于国家的安全考虑，无事不可为。
  
 5、国际关系虽非经常处于战争状态，但危机和冲突却经常可能发生。
  
 6、假使国家发现有能用合理成本以影响他国的机会，他也许不会放弃。
  
 7、当世界分成许多务求自保的国家之后，人类也就必须永远生活在战争的阴影之下。
  
 这一整套的新现实主义理论体系可以用简图表示：国家系统（state system）—无政府结构（structural anarchy）—安全第一（primacy of security）—自助（self-help）—权力平衡（balance of power）
  
 
  
  
 摩根索所言：“国家利益即为外交政策的北斗星。”
  
 孙子的话则说的更明确：“和乎利而动，不合乎利而止。”
  
 摩根索一再强调：国家利益与国家生存不可分，任何国家若忽略其国家利益，即无异于自取灭亡。
  
 19世纪后期，英国外相帕默斯顿（Lord Palmerston）：要说一个国家与另一个国家是永久的盟友或永久的敌人，那是一种狭隘的观念——只有我们的利益才是永恒的。
  
 地缘战略学家斯派克曼（Nicholas J.Spykman）对“义利之辨”的见解：政治家不是为获致道德价值而追求权力，而是利用这些价值以便利权力的追求。
  
 斯派克曼相信每个国家对安全的寻求必然会导致其与他国之间的冲突，因为甲的“安全边际”（security margin）即为乙的“危险边际”（risk margin）。所以权力斗争是永无休止的竞赛。
  
 大战略的范畴中，一切国家权力的运用都必须基于国家利益的考虑。从利害关系分析，有四种模式：损人利己（零和博弈）、利己利人（正和博弈）、损己利人、损人不利己（模式一的变质或恶化）
  
 “功”为成本效益（cost-effect）观念。国家固然应该追求其国家利益，但在追求的过程中必须重视“功”的观念：成本应力求低，效益应力求高。
  
 西汉大儒董仲舒云：正其谊不谋其利，明其道不计其功。（强烈的反功利意识）
  
 战略观点：正其义先谋其利，明其道先计其功。
  
 具有功利意识，但并不是急功好利。孔子云：无欲速，无见小利；欲速则不达，见小利则大事不成。
  
 
  
  
 战略家的思考以明辨利害为起点，也就暗示了推论：战略是讲理的。不仅认为自己是如此，而且相信或假定——他的对手，在正常情况下——也同样是如此。
  
 何谓理性（rationality）？研究决策理论的斯奈德（C.H.Snyder）界定：首先对于可能的的得失，以及敌方行动的几率作冷静的计算，然后再根据计算结果来选择一条对于自己可能最为有利的行动路线。
  
 两项基本因素：效用（utility）、几率（probability）
  
 李德·哈特指出：人往往大事糊涂，小事细明，明足以查秋毫之末而不见舆薪。
  
 战略家应根据理性原则发现和了解非理性因素。
  
 理性假设的应用价值是在解释（explanation）方面。而不是在预测方面。
  
 战略家必须分别在两个层面上来进行他的工作：纯理性层面，战略人的理想天堂；现实层面，理性与非理性因素的交相为用。
  
 
  
  
 正因为战略家是理性主义者，所以他也必然是悲观主义者（pessimist）。认清人性中阴暗的一面，做出最坏的打算。
  
 16世纪，号称近代战略思想之祖的马基雅弗利指出：任何政府都不要以为他能选择完全安全的道路，他必须了解只能采取非常有疑问的道路。因为在日常生活中，每当企图避免某一种困难时，往往就会遭遇到另一种困难。所谓谨慎不过是知道如何辨别困难的性质，并选择祸害较少的途径而已。
  
 摩根索说：从理性的观点来看，这个世界是如此不完善，但那又是由人类天性中的力量所造成的结果。想要改善世界，则必须与这些力量合作而不应与其对抗。
  
 诸葛亮在《后出师表》云：夫难平事也。
  
 围堵主义的创始者乔治·凯南（George
  
 Kennan）：政治家是一场悲剧中的演员，而此种悲剧既非出于他们的创作，也不容许他们修改。
  
 悲剧又可分为两种：希腊悲剧是一种必然的悲剧（the tragedy of necessity）——它不得不如此，那是多么可怜呀！ 基督悲剧则为一种可能的悲剧（the tragedy of possibility）——它本可不如此，但却毕竟如此，那是多么可怜呀！
  
 如果坐视不救，则可能的悲剧才会转变成必然的悲剧，这才是历史中真正的悲剧。
  
 战略家应悲观而不消极。欧阳修言：盛衰之理虽曰天命，岂非人事也哉？战略家不仅以忧时为满足，更必须以救世为己任，范仲淹云：先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。
  
 
  
  
 国家、功利、理性、忧患四种意识乃基本假定。

2. 【战略分析】1. 分析思路

战略的本质是抉择、权衡和各适其位。简单的说，战略的目的就是选择做正确的事。
  
 对企业而言，做正确的事情就是要选择与自己相匹配的目标市场。
  
 那么如何选择目标市场呢？两个问题：
  
 1. 该市场有没有吸引力，值不值得做？—— 宏观环境 & 市场特征
  
 2. 企业在该市场有没有竞争力，能不能做起来？—— 竞争态势
  
 因此，战略分析的主要内容包括 宏观环境、市场特征 和 竞争态势 这3部分
  
 宏观环境指影响企业的各种宏观力量。
  
 分析宏观环境的目的是适应它，抓住宏观环境给企业带来的机会，规避宏观环境给企业带来的威胁。
  
 政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境
                                          
 衡量市场特征的指标有很多，比如市场类型、利润水平、增长速度、成长潜力、竞争激烈程度等。最关键的衡量指标是 市场规模 和 生命周期
  
 看需求量还要看供应量。就好比鹰追兔，群鹰追一兔，兔没追到，鹰打起来了。你可以追小麻雀，或做鹰的生意（给淘金者卖水）。
                                          
 
  
                                          
  如何判断市场处于生命周期的哪个阶段？ 
  
 ① 销量法：   依据销量及其增幅判断生命周期
  
 ② 渗透率法：   指用过该产品的人数占总人数的比例
                                          
 3个问题：
  
  ① 与谁竞争 —— 谁是你的竞争对手？ 
  
 影响生存状态的力量可归纳为波特五力
                                          
  
   
  
  ② 竞争地位 —— 你占据多大的市场份额？ 
  
 如何了解自己的竞争地位呢？—— 常用市场占有率。
  
 市场占有率是指某品牌在某时期、某地区的实际销售占整个行业的实际销售的百分比。通常可按销售数量或销售金额来计算。
                                          
 如何根据市场占有率判断竞争地位呢？—— 兰查斯特战略模式
                                          
 这些标准仅适用于通常情况，一旦有划时代的产品上市，便可能扭转乾坤，例如医学界发明的新药。
  
  ③ 竞争要素 —— 你在竞争要素上的优势和劣势分别是什么？ 
  
 竞争要素分析的价值有2个：
  
 · 发现现有产品的问题寻找市场空白点
  
 · 展示企业和竞争对手相比的优势和劣势
                                          
 
  
  
 以上就是战略分析思路的全部内容，下图为整体思路图

3. 第一章 战略与战略管理

考情分析 ：
  
 本章以单、多选为主，考分不超过8分。
  
  本章重要知识点： 
  
 1.战略的概念
  
 2.公司的使命和目标、公司战略的功能
  
 3.公司战略的三个层次
  
 4.公司战略管理过程
  
 5.战略变革管理
  
  【知识点】战略的概念 
  
 战略的概念分为 传统概念 和 现代概念 
  
  1.  传统概念：哈佛大学教授 波特 
  
    “……战略是公司为之奋斗的一些 终点 与公司为达到它们而寻求的 途径 的结合物。” 
  
 传统战略概念属性—— 计划性、全局性和长期性 。
  
  2.  现代概念： 明茨伯格 
  
 “一系列或整套的决策或行动方式”，包括 刻意安排 （或计划性）的战略和任何 临时出现 （或非计划性）的战略。
  
 现代战略概念属性—— 应变性、竞争性和风险性 。
  
  汤姆森 -“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。
  
  【知识点】公司使命和目标、公司战略的功能 
  
  1. 公司的使命   阐明企业组织的 根本性质 与 存在理由 。包括：
  
  公司目的  （企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，包括营利组织和非营利组织） 
  
  公司宗旨  （旨在阐述公司 长期 的战略意向，其具体内容主要说明目前和未来所要从事的 经营业务范围 ，公司宗旨反映出企业的 定位 ） 
  
  经营哲学  （经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的 价值观、基本信念和行为准则 ，是 企业文化的高度概括 ） 。
  
  2. 公司的目标   公司目标是公司 使命的具体化 。其目的是将使命转换成明确具体的业绩目标，有一个可测度的标准。业绩标准分以下两类，两个目标体系都应该从 短期和长期 目标两个角度体现出来，并需要 所有管理者 的参与。
  
  财务业绩标准  （市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度...） 
  
  战略业绩标准  （获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会） 
  
  3. 公司战略的功能   
  
 （1）指明了企业的发展方向
  
 （2）是整合和优化企业资源能力的依据和动力
  
 （3）是提升企业管理效能的前提和保障
  
  【知识点】公司战略的层次 
  
  1. 总体战略 
  
 总体战略又称公司层战略，它需要根据企业的目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
  
  涉及 整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
  
  2. 业务单位战略 
  
 又称为竞争战略，是公司的二级战略。只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
  
  涉及 各业务单位的主管以及辅助人员。
  
  3. 职能战略 
  
 又称职能层战略，强调协同作用。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
  
  涉及 企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
  
  【知识点】战略管理过程 
  
 战略分析——了解所处的环境和相对竞争地位
  
 战略选择——战略制定、评价和选择
  
 战略实施——采取措施使战略发挥作用
  
  （一）战略分析 
  
 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素。战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”。战略分析包括 外部环境分析 和 内部环境分析 。
  
  外部环境分析 ：宏观产业和竞争环境
  
  内部环境分析： 资源、能力和核心竞争力
  
  分析工具： 波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT
  
  （二）战略选择 
  
 战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑的两个问题： 可选择的战略类型 和 战略选择过程 。
  
  1. 可选择的战略类型 
  
 （1）总体战略选择。包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。
  
 （2）业务单位战略选择。包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。
  
 （3）职能战略选择。包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。
  
  2. 战略选择过程。 
  
 约翰逊和施乐斯1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：
  
  （1）制订战略选择方案 
  
 根据不同层次管理人员介入的程度，可以将战略形成的方法分为自上而下、自下而上、上下结合的方法。区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。
  
  （2）评估战略备选方案 
  
  ①适宜性标准 ，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。
  
  ②可接受性标准 ，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
  
  ③可行性标准 ，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
  
  （3）选择战略方案 
  
  ①根据企业目标选择战略 。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
  
  ②提交上级管理部门审批 。对于中下层的战略方案，提交上级部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
  
  ③聘请外部机构 。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
  
  （4）制订政策和计划。 
  
 制定有关研究和开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。
  
  （三）战略实施 
  
 将战略转化为行动，要解决以下五个主要问题：
  
 （1）要有一个有效的组织结构。
  
 （2）人员和制度的管理颇为重要。
  
 （3）公司政治扮演着重要角色。
  
 （4）选择适当的组织协调和控制系统。
  
 （5）要协调好企业战略、结构、文化和控制诸多方面。
  
  【知识点】战略变革管理 
  
  1. 渐进性变革与革命性变革的区别 
  
  渐进性变革 在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分
  
  革命性变革 在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系
  
  2. 战略变革的发展阶段 
  
 从长远来说，企业在发展中会改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。
                                                                                    
 （1）连续阶段：战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
  
 （2）渐进阶段：战略发生缓慢的变化。可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。
  
 （3）不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。
  
 （4）全面阶段：在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
  
  3. 战略变革的动因 
  
 （1）外部环境的变化。
  
 （2）技术和工作方法方面的变化。
  
 （3）产品和服务方面变化。
  
 （4）管理及工作关系的变化。
  
 （5）组织结构和规模的变化。
  
 （6）并购后。
  
  4. 战略变革的种类 
  
  （1）技术变革。 使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。
  
  （2）产品和服务变革。 是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。
  
  （3）结构和体系变革。 企业运作的管理方法的变革，包括结构、政策和控制系统变化。
  
  （4）人员变革。 是指企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。
  
  5. 战略变革时机的三种选择 
  
 （1） 提前 性变革。这是一种正确的变革时机选择。
  
 （2） 反应 性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
  
 （3） 危机 性变革。如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。 （变革的时机选择：提前、反应、危机） 
  
  6. 战略变革的模式 
  
 战略变革的性质可分为：渐变性变革与革命性变革。管理者对变革的管理方法可以分为主动和被动。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为4类。
                                                                                    
  7. 企业战略变革的主要任务 
  
  （1）调整企业理念 
  
  ① 确定企业使命，这是企业行动的原动力；
  
  ② 确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想。
  
  ③ 依靠行为准则，来约束和要求员工。
  
  （2）企业战略重新定位 
  
 根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位，实际上是在价值链配置系统中从 产品、市场、企业价值系统范围—价值链配置 三方面进行定位的选择过程。
  
 产品的重新定位，可依据波士顿矩阵：
  
  *  对于“明星”产品，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额；
  
  *  对于“现金牛”产品，对其应维持市场份额，尽可能多地压榨市场利润；
  
  *  对于“问题”产品，主要考虑在尽可能短的时间内收回成本；
  
  *  对于“瘦狗”产品，对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。
  
  （3）重新设计企业的组织结构 
  
 在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度，适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是3～15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。
  
  8. 战略变革的实现 
  
 战略变革过程中，对人的行为的掌控最重要且最困难，包括：支持者与抵制者。
  
  （1）变革的支持者推进战略变革的四个步骤 
  
 步骤一，高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。
  
 步骤二，指定一个代理人来掌握变革。高管通常有三种作用：如果变革激化了矛盾，高管应支持代理人；审议和监控变革的进程签署和批准变革，并公开。
  
 步骤三，变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
  
 步骤四，变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。中级和低级的管理人员是变革的接受者，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。
  
  （2）变革受到抵制的原因与实现障碍 
  
 变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：
  
 ① 生 理变化——工作模式、工作地点的变化造成的
  
 ② 环 境变化——住新房子、建立新关系、按照新规则工作（包括学习新的工作方式等）
  
 ③ 心 理变化迷失方向不确定性可能导致的无安全感无力
  
 基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：
  
 ① 文 化障碍——结构惯性和团体惯性
  
 ② 私 人障碍习惯——工作习惯的改变是困难的对个人收入的影响可能很大对于未知的恐惧，缺乏自信选择性的信息处理
  
  （3）克服变革阻力的策略 
  
 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： （H：节/管/范） 
  
  ①变革的节奏 ——循序渐进与激进
  
  ②变革的管理方式 ——鼓励对话；提供学习课程；鼓励个人参与
  
  ③变革的范围 ——小处入手

4. 战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是什么

亲.您好：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 ② 该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 ③ 该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。 ④ 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。 2．宜家出走马甸变脸宜家在马甸 15000 平方米的店面，创造出 5.4 亿元/年的销售额，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。【摘要】
战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是什么【提问】
战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是什么亲.您好很高兴为您解答：战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是该公司采取的是成本领先的竞争战略。【回答】
亲.您好：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 ② 该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 ③ 该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。 ④ 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。 2．宜家出走马甸变脸宜家在马甸 15000 平方米的店面，创造出 5.4 亿元/年的销售额，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。【回答】

5. 如何做战略选择？战略分析的五个方面？ 管理学理论回答

根据著名战略管理研究专家谭小芳老师的研究，战略选择阶段主要要做的事有四个方面：1、根据战略分析，拟定的可供选择的几种发展战略方案进行比较。2、方案评估工作：这是战略决策必须要做的预前工作。方案评估工作可以由最高决策层主持，顾问专家团体参加。评估的要素：人力资源策略、政府公关策略、市场开发与启动、推动升级策略。3、方案选择：方案应该是成套的。它不是简单的计划书。而是技巧性非常强的指导书。4、制定政策实施的政策和计划。政策包括组织内部人事政策、市场代理商合作政策等。
战略分析也叫SWOT分析。SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

6. 战略管理 求答案

1、战略控制的目的主要是控制（ 战略失效 ）, 确保战略目标的有效实现。
2、战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。
3、影响战略联盟成功与否的关键因素之一是（合作者的选择 ）
4、以下哪样不是竞合战略的主要实现形式：（ 独资经营  ） 
5、影响竞合战略制定的要素不包括：（改变名字    ） 
6、电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（1.前向一体化     ） 。 
7、我猜是1、变革。。。
8、....

7. 求战略管理的内容和分析方法

转载以下资料供参考

         战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成与战略实施两个部分。
          战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
            
战略管理六大原则

(一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
(二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
(三)整体最优原则战略管理[7]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
(四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
(五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
(六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。


战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择——战略制定、评价和选择；
战略实施——采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。