咸蛋兄妹看并购：并购后的整合

1. 咸蛋兄妹看并购：并购后的整合

在K公司支付并购对价后，是否就可以认为并购工作的结束了？咸蛋兄妹恰恰认为是并购中最重要的工作才真正开始。因为，这时候就是并购的后期的工作：战略整合。
企业战略整合是指主并企业在综合分析目标业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。
战略整合可以分为四个阶段
1、战略整合阶梯第一级:业务流程整合
随着知识经济的到来，业务流程整合已成为我国企业战略变革的核心领域。业务流程整合即是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其本质特征有：出发点是顾客的需求；整合对象是企业的业务流程；主要任务是对业务流程进行根本性反省和彻底地再设计，重新组合业务流程要素；目标是绩效的巨大飞跃。
2、战略整合阶梯第二级：人力资源整合
在知识经济时代，最重要的经济资源是知识、科技和智力，但归根结底是人力资源。从企业来看，人的独特性、不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源，以人为本的管理将主导21世纪管理的新潮流。因此，我国企业要从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。
3、战略整合阶梯第三级：企业文化整合
在知识经济环境下，企业竞争的核心已转向知识的竞争，转向企业文化的竞争；战略整合也不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化整合。
4、战略整合阶梯第四级:市场营销整合
企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略， 以更新核心能力、培育顾客忠诚、提升员工素质，最终达到巩固国内市场、开拓国际市场、实现全球经营的战略目标。
咸蛋兄妹在整个战略整合中为K公司指出几个需要关注的重点。
一、管理整合包括管理思想的整合和管理机制的整合
管理思想，就是融合和统一并购双方的管理思想，树立现代管理理念，引进现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界，并以先进的管理思想指导企业的管理活动。
管理制度，是指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规，替代原有的制度和法规，作为企业成员行为的准则和秩序的保障。
管理机制，就是要在并购后的企业中建立一套现代企业管理运行机制，明晰产权，规范法人治理结构，实行决策、执行、监督既相互制约又相互协调的科学领导体制，从而促进企业管理机制的优化和管理水平的提升。
1、管理整合的步骤
1）调查分析，充分把握并购双方在管理上的差异和优劣，为整合计划的制定和实施提供客观依据。
2）移植，并购企业在被并购企业内部推行自己的管理模式称为移植。
3）融合创新，充分汲取双方的优秀管理思想和经验、制定新的管理制度、建立新的管理机制、进行创新或突破
2、管理整合的方法
1）对比分析法
2）重点突破法
并购企业必须抓住最容易见效果，或者最为自己所熟悉、能够运用自如的方法，迅速深入被并购企业的管理层面。
3）示范表率法
示范表率法主要是指高层管理人员的示范表率、中基层管理人员的积极配合执行及员工中骨干力量的尽职尽责。
4）思想政治工作
二、财务整合，它的内容包括：财务管理目标的整合、会计人员及组织机构的整合、会计政策及会计核算体系的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、资金流量的整合、业绩评估考核体系的整合。
财务整合的运作策略，涉及企业经营管理的各个方面，需要运用策略，刚柔并济。
“刚性”处理：一是规范法人治理结构，实现集团财务控制，明确企业的财权关系，保证母公司对子公司的控制权；二是在财务组织结构的调整、财务负责人的委派和会计人员的任用方面，必须采取强有力的措施，保证财务组织运行的畅通；三是对被并购企业实施严格的财务管理控制，建立一系列的报告制度、信息交流制度、审批权限制度、内部绩效考核制度等；四是实施全面预算管理，严格经营风险和管理风险控制，实施动态监控。
“柔性”处理：凡涉及员工的考核指标、岗位薪酬、福利待遇、费用标准等方面的财务整合内容，需要进行广泛的调查研究和细致的宣传说服工作，以取得大部分员工的接受和支持。
三、人力资源整合，人力资源整合需要遵守一定的原则：平稳过渡的原则、积极性优先的原则、保护人才的原则、降低成本的原则、多种方式组合的原则。
人力资源整合的措施，并购后具体实施人力资源整合的方案应该包括以下要素和环节：
1、成立并购过渡小组
成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购过渡小组是调整并购活动、制定并购决策的有效方法。
2、稳定人力资源政策
并购后如果对整合产生的摩擦甚至对抗处理不当，必然会引起“人才地震”。为此，企业应稳定人力资源政策，明确对人才的态度，采取切实可行的措施，留住或稳定重要人才。
3、选派合适的整合主管人员
并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，就是选派既具有专业经营管理才能，同时又忠诚可靠的人担任被并购企业的整合主管。
4、加强管理沟通
为了避免员工抗拒收购，被并购企业应安排一系列员工沟通会议或职工大会，让员工全面了解企业被收购的情况和企业今后的发展战略，讲明员工最关心的利益问题，听取员工的意见，进而对原计划进行更切合实际情况的修正。
5、必要的人事整顿
在充分沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业就可以进行人员调整，在增强其竞争意识相紧迫感的同时，挖掘人力资源潜力，实现并购协同效应，提高经营绩效。
6、建立科学的考核和激励机制
并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合。应从员工个人的切身利益着想，给予优惠的任用条件，制定有吸引力的激励措施，使员工产生对未来前途的安全感，对并购企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感。
四、文化整合包括了四种模式：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式等。
1、同化模式，同化模式就是并购企业用自己的文化完全取代被并购企业的文化。
2、一体化模式，这种模式的一个重要特征就是，并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享，这意味着一种包容的混合文化的诞生。
3、隔离模式，如果被并购企业试图保留其所有的文化要素和实践，即保持它的独立性和企业特征时，就适合这种模式。这种模式是被并购企业最容易接受的，因为它可以保留自己的文化和实践，成员也不需要在行为上做太多的改变。
4、破坏模式，这种模式特点是既造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化，被并购企业作为一个文化和组织实体都不复存在。破坏模式是最高风险的模式，也最难管理。
企业文化整合应该经过的四个步骤
1）找出双方企业文化上的异同点
2）找出文化整合的主要障碍
3）确立企业文化发展的理想模式
4）在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化
对于一家公司说，完成并购只是企业扩张的第一步，真正的事情是在于企业是否愿意以规范的心态去经营一家企业。咸蛋兄妹会继续和大家分享在我们工作中遇到的各种各样的问题。
财经栏目《咸蛋说》是由咸蛋兄妹詹佳瑞与郑泳梁打造的国内首档电台财经秀。

2. 咸蛋兄妹看并购之一：什么是并购

刚进入投行，咸蛋兄妹的第一单业务就是K公司的并购顾问，作为第一单的业务，咸蛋兄妹心里没有底，害怕出错，但哪有不要上门的生意呢？只能硬着头皮顶上去了。咸蛋兄妹就用财务的思维为客户完美的解决了并购的事情。我们现在就和大家分享当中涉及的干货。
首先需要了解客户企业（K公司）并购原因：
一）是否为了企业发展扩大。通常情况下，企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，两者相比，并购方式的效率更高。
二）是否为了发挥协同效应
协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
协同效应可分为三种形式：
一、经营协同
经营协同是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。主要表现在以下几个方面：
1、规模经济效应
规模经济是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。规模经济的优越性在于：随着产量的增加，长期平均总成本下降的特性。但这并不仅仅意味着生产规模越大越好，因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。一旦企业生产规模扩大到超过一定的规模，边际效益却会逐渐下降，甚至跌破趋向零，乃至变成负值，引发规模不经济现象。
规模经济效应的获取主要是针对横向并购而言的，两家产销相同或相似产品的企业合并后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。
2、纵向一体化效应
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。纵向一体化的优势在于：带来经济性、有助于开拓技术、 确保供给和需求、削弱供应商或顾客的价格谈判能力、提高差异化能力、提高进入壁垒、进入高回报产业、防止被排斥。
纵向一体化效益主要表现在：
1）可以减少商品流转的中间环节，节约交易成本；
2）可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；
3）企业规模的扩大可以极大地节约营销费用，由于纵向协作化经营，不但可以使营销手段更为有效，还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。
3、获取市场力或垄断权
获取市场力或垄断权主要是针对横向并购而言的，两家产销同一产品的企业相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低，并购后的企业可以借机提高产品价格，获取垄断利润。
4、达到资源互补从而优化资源配置的目的。
二、管理协同
协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。如，协同销售。协同管理是一种基于敏捷开发模式，以虚拟企业为对象的管理理论体系。虚拟企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境，协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力，其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。
管理协同可以让企业获取更多的效益：
1、节省管理费用
通过并购将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。
2、提高企业的运营效率
根据差别效率理论，如果甲企业的管理层比乙企业更有效率，在甲企业并购了乙企业之后，乙企业的效率便被提髙到甲企业的水平，效率通过并购得到了提高，以至使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提髙。
3、充分利用过剩的管理资源
如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以实现管理协同效应。
管理协同的并购之所以能获得效应效益，理由主要有两个：
1）管理人员作为企业的雇员一般都对企业专属知识进行了投资，他们在企业内部的价值大于他们的市场价值，管理人员的流动会造成由雇员体现的企业专属信息的损失，并且一个公司的管理层一般是一个有机的整体，具有不可分性，因此剥离过剩的管理人力资源是不可行的，但并购提供了一条有效的途径，把这些过剩的管理资源转移到其他企业中而不至于使它们的总体功能受到损害；
2）一个管理低效企业如果通过直接雇佣管理人员增加管理投入，以改善自身的管理业绩是不充分的或者说是不现实的，因为受规模经济、时间和增长的限制，无法保证一个管理低效的企业能够在其内部迅速发展其管理能力，形成一支有效的管理队伍。
三、财务协同
财务协同效应是指并购在财务方面给公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。所谓财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。
财务协同会为企业带来以下效益：
1、企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。
1）被并购企业可以从并购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流入更为充足；
2）混合并购使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均。
2、企业内部资金流向更有效益的投资机会。
混合并购使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案，企业可以从中选取最为有利的项目。
3、企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高。
4、企业的筹集费用降低。并购后企业可以根据整个企业的需要筹集资金，避免了各自为政的筹资方式。整体性筹资的费用要明显小于各企业单独多次筹资的费用之和。
5、实现合理避税。如果被并购企业存在未抵补亏损，而并购企业每年生产经营过程中产生大量的利润，并购企业可以低价获取亏损企业的控制权，利用其亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而取得一定的税收利益。
企业在资本市场上常见并购类型可以分为：
1、横向并购：指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购,实质上是竞争对手之间的合并。
优点：可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率；便于在更大范围内实现专业分工协作；便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造；便于统一销售产品和采购原材料等，形成产销的规模经济。
2、纵向并购：指与企业的供应商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来，形成纵向生产一体化。
优点：能够扩大生产经营规模，节约通用的设备费用等；可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；可以加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储和能源消耗水平等。
3、混合并购：指既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业之间的并购，如一个企业为扩大竞争领域而对尚未渗透的地区与本企业生产同类产品的企业进行并购，或对生产和经营与本企业毫无关联度的企业进行的并购。包括：
1）产品扩张性并购，即生产相关产品的企业间的并购；—扩大经营范围。
2）市场扩张性并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行的并购；—扩大市场，提高市场占有率。
3）纯粹的并购，即生产和经营彼此毫无关系的若干企业之间的并购。
在咸蛋兄妹与K公司解释何为并购后，更加强了K公司的并购意愿，加快了并购的步伐。
财经栏目《咸蛋说》是由咸蛋兄妹詹佳瑞与郑泳梁打造的国内首档电台财经秀。
栏目核心：专注不一定严肃，权威是一种态度。

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3. 咸蛋兄妹看并购：并购流程

咸蛋兄妹是如何为K公司实施整个并购流程呢？
咸蛋兄妹在了解K公司的并购目的后，开始为K公司制定符合其自身的并购流程：
并购战略规划→选择并购对象→发出并购意向书→尽职调查→价值评估→开展谈判→做出决策→进行并购
一、制定并购战略规划
先要明确并购动因，并结合企业发展战略和自身实际情况，制订并购战略规划。企业有关部门应当根据并购战略规划，通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可并购对象。关于并购动因可以查阅《咸蛋兄妹看并购之什么是并购》
并购战略规划的内容包括企业并购需求分析、并购目标的特征、并购支付方式和资金来源规划、并购风险分析等。
二、如何选择并购对象
1、结合自身企业并购目的，从企业的纵向和横向考虑。
如果是实施横向一体化战略的企业，往往把同业中企业作为潜在并购对象，该并购对象可能是存在竞争关系的。如果是实施纵向一体化战略的企业，其并购对象往往选择与并购企业存在上下游协同关系的企业。虽然并购的目的为了达到强强联合的效果，但我们在并购中应该是首先考虑的是并购后的风险问题，是不是真的可以抵御可能出现的负面效应。
2、结合自身企业并购目的，从价值链方面考虑。并购企业与目标企业在价值链上往往是互补的。往往是目标企业是并购企业的主要资源来源，并购企业对并购对象的选择要以提升企业价值链竞争能力为依据。企业要通过并购获得竞争优势，就要提高价值活动本身或者优化价值活动之间的联系。所以企业在做并购前，要分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。
3、结合自身企业并购目的，从并购企业自身资金流考虑，实施并购的企业有没有能力成功并购。我们需要哦考虑：
1）硬实力，即并购企业人力、财力、物力状况，管理水平等。
2）软实力，即并购企业所拥有的核心资源或核心竞争能力，这些软资源和能力是实现并购后整合的关键资源，也是企业并购后协同效应的源泉。
4、结合自身企业并购目的，从并购企业的并购动因考虑。并购目标成功后是否能达到协同效应。
三、发出并购意向书
并购意向书是指并购当事人双方或多方之间，在对某项事物正式签订条约、达成协议之前，表达初步设想的意向性文书。不要忽视并购意向书的作用，该意向书必须律师把关。
四、尽职调查
由中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购以及基金管理中。
有关尽职调查的内容，咸蛋兄妹会在另一系列里面详细和大家分享。
五、价值评估
这里的价值评估指企业价值评估，对评估基准日特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算并发表专业意见并撰写报告书的行为和过程。企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的宏观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。
六、开展谈判
谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的行为和过程，谈判是人类行为的一个组成部分，人类的谈判史同人类的文明史同样长久。商务谈判是经济谈判的一种，是指不同利益群体之间，以经济利益为目的，明确相互的权利义务关系而进行协商，就双方的商务往来关系而进行的谈判，商务谈判是一项集政策性、技术性、艺术性于一体的社会经济活动。
七、做出决策
那企业在并购决策中的基本原则：成本效益原则，即并购净收益大于0，这样并购才是可行的。
并购净收益＝并购收益－并购溢价－并购费用
其中：并购溢价＝并购价格－并购前被并购企业价值

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4. 咸蛋兄妹看并购：并购融资与支付

当K公司进行了价值评估后，接下来就是需要考虑，支付并购对价了。咸蛋兄妹就继续和大家聊聊涉及融资和支付方式的选择了。
并购融资方式根据资金来源渠道可分为内部融资和外部融资。
1、内部融资渠道，是指从企业内部开辟资金来源，主要包括：企业自有资金、企业应付税款和利息等。这一方式下，企业不必对外支付借款成本，风险很小。在并购交易中企业一般应尽量选择此渠道。
2、外部融资渠道：是指企业从外部所开辟的资金来源。包括直接融资和间接融资。
1）直接融资。是指不通过中介机构直接由企业面向社会融资。企业可以通过发行普通股、企业债券、可转换公司债券、认股权证等方式进行融资。
2）间接融资。是指企业通过金融市场中介组织借入资金。从企业外部筹资，具有速度快、弹性大、资金量大的优点，但缺点在于资金成本较高、风险较大。
关于K公司的并购融资方式包括：
一、债务融资
并购贷款，是指商业银行向并购企业或并购企业控股子公司发放的，用于支付并购股权对价款项的本外币贷款。
票据融资，用票据为企业并购进行融资，可以有两种途径：其一，票据本身可以作为一种支付手段直接进行融资；其二，可以在并购前出售票据，以获取并购所需资金。
债券融资，企业债券的种类很多，主要包括：（1）抵押债券。（2）信用债券。（3）无息债券（4）浮动利率债券。（5）垃圾债券。
租赁融资，企业可以通过售后回租等租赁手段获取并购所需资金。
二、权益融资
在企业并购中，运用发行普通股票融资具体又分为两种不同的形式：一种是并购企业在股票市场发行新股或向原股东配售新股实现并购；另一种是以换股方式实现并购。
1、发行新股并购，并购企业在股票市场上发行新股或向原股东配售新股，即企业通过发行股票并用销售股票所得价款为并购支付交易价款。
2、换股并购，换股并购以股票作为并购的支付手段。根据换股方式的不同可以分为增资换股、母子公司交叉换股、库藏股换股等。其中比较常见的是并购企业通过发行新股或从原股东手中回购股票，然后再进行交换。
三、混合融资
1、可转换债券，可转换债券是指在一定时期内，可以按规定的价格或一定的比例，由持有人自由选择转换为普通股的债券
2、认股权证，认股权证是企业发行的长期选择权证，它允许持有人按照某一特定的价格购买一定数额的普通股。它通常被用来作为给予债券持有者一种优惠而随同债券发行，以吸引潜在的投资者。
四、其他特殊融资方式包括：过桥贷款、杠杆收购、卖方融资、信托、资产证券化等，现在的资本市场，这些特殊的融资方式将越来越重要。
过桥贷款又称搭桥贷款，是指金融机构A拿到贷款项目之后，本身由于暂时缺乏资金没有能力运作，于是找金融机构B商量，让它帮忙发放资金，等A金融机构资金到位后，B则退出。这笔贷款对于B来说，就是所谓的过桥贷款。在我们国家，扮演金融机构A角色的主要是国开行/进出口行/农发行等政策性银行，扮演金融机构B角色的主要是商业银行。
杠杆收购又称融资并购，举债经营收购是一种企业金融手段。指公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押，收购此公司的策略。
卖方融资也叫推迟支付，是指卖方以取得固定的收购者的未来偿付义务的承诺。
信托是一种理财方式，是一种特殊的财产管理制度和法律行为，同时又是一种金融制度。信托与银行、保险、证券一起构成了现代金融体系。信托业务是一种以信用为基础的法律行为，一般涉及到三方面当事人，即投入信用的委托人，受信于人的受托人，以及受益于人的受益人。
资产证券化，是指以基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券（Asset-backed Securities, ABS）的过程。它是以特定资产组合或特定现金流为支持，发行可交易证券的一种融资形式。资产证券化仅指狭义的资产证券化。自1970年美国的政府国民抵押协会，首次发行以抵押贷款组合为基础资产的抵押支持证券-房贷转付证券，完成首笔资产证券化交易以来，资产证券化逐渐成为一种被广泛采用的金融创新工具而得到了迅猛发展，在此基础上，现在又衍生出如风险证券化产品。
在选择融资方式后，咸蛋兄妹继续聊聊对价的支付方式。
一、现金支付方式
现金支付方式是指并购企业支付一定数量的现金，以取得目标企业的控制权。
1、用现金购买资产，指并购企业使用现金购买目标企业绝大部分或全部资产，以实现对目标企业的控制。
2、用现金购买股权，指并购企业以现金购买目标企业的大部分或全部股权，以实现对目标企业的控制。
二、股权支付方式，指并购企业将本企业股权换取目标企业的资产或股权。
1、用股权换取资产，指并购企业以自己的股权交换目标企业部分或全部资产。
2、用股权换取股权，又称“换股”，指并购企业以自己的部分股权交换目标企业的大部分或全部股权，通常要达到控股的股数。通过这种形式的并购，目标企业往往会成为并购企业的子公司。
在换股并购中，换股比例的确定是最关键的一环。换股比例是指为了换取目标企业的一股普通股股票，并购企业需要发行并支付的普通股股数。
确定换股比例的方法主要有三种：
1）每股净资产之比：换股比例＝目标企业当前的每股净资产/并购企业当前的每股净资产
2）每股收益之比：换股比例＝目标企业当前的每股收益/并购企业当前的每股收益
3）每股市价之比：换股比例＝目标企业当前的每股市价/并购企业当前的每股市价
三、混合支付方式，指利用多种支付工具的组合，达成并购交易获取目标企业控制权的支付方式。并购企业支付的对价除现金、股权外，还可能包括可转换公司债券、一般公司债券、认股权证、资产支持受益凭证，或者表现为多种方式的组合。
四、其他支付方式包括债权转股权方式、承债方式、无偿划拨方式等。
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