强生公司面对危机时采取了哪些有效措施?我们可以得到什么启示?

1. 强生公司面对危机时采取了哪些有效措施?我们可以得到什么启示?

　　我自己觉得哈，就拿最近的强生婴儿产品事件来说，必须相信自己的产品，是安全、合格的。如果自己都没信心，那么怎么让消费者对产品报有信心呢？！这也是强生坚持不下架的原因。

　　其实你的这两个问题 我可以引用强生信条来做解答，因为强生及其员工，都遵循这信条，以它为原则来工作的！

　　我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，

　　对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。

　　为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。

　　我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。

　　顾客的要求必须迅速、准确地满足。

　　我们的供应商和批发商须有机会获得合理利润。

　　我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。

　　我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。

　　他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境。

　　我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务。

　　员工们必须享有提建议和意见的自由。

　　我们应向能者敞开一切受聘、发展和升迁的公正的大门。

　　我们必须拥有胜任的管理人员，他们办事公正、严守职业道德。

　　我们对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。

　　作好公民。支持有益的行为和慈善事业，缴纳应付的税款是我们的义务。

　　我们必须促进文明进步，改善卫生和教育。

　　我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况。

　　我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润。

　　我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错。

　　我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品。

　　为防不测，我们必须建立储备。

　　如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。

　　在强生公司的网站上，这个信条被译为36种语言，包括摩洛哥、以色列、马来西亚、保加利亚以及中国的语言。

　　罗伯特伍德·约翰逊将军将强生公司从家庭式经营发展成为一个跨国公司。他敏锐地认识到一个公司的职责不应只限于产品制造和销售……他主张公司采纳这个信条，并要求管理部门将它作为日常经营理念的一部分加以运用。

　　多年来公司在很大程度上一直用这个信条指导工作。例如，在1982年至1986年期间，公司产品中被混入氰化物，被用做杀人武器。这一事件导致了泰诺危机的爆发。当时，这个信条发挥了明显的指导作用。在公司的声誉和名声受到威胁时，公司管理人员和员工在信条所体现的理念的启示下，做出了许许多多的决定，维护了公司的信誉，恢复了公司经营泰诺醋氨酚的业务。

　　如今这个信条在强生公司比以往任何时候都深入人心。公司员工定期参与检查和评估公司对信条所规定职责的履行情况。这些考核结果再被反馈给管理部门。如有不足之处，他们立即采取措施，予以改正。

　　在过去的数年里，虽然公司信条的一些字句曾被改动，并加入了一些重视环境和妥善处理工作和家庭之间关系的新内容，但它的基本精神从未改变。它所倡导的基本原则已经成为强生公司所有成员一贯追求的目标和力量源泉。在被公司采纳了50年后，这个信条还将继续指引着世界上规模最大、经营品种最多的健康护理公司今后发展的方向。

2. 1982年强生事件我们得到了什么启示?

危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担起对社会公民的责任。当企业遇到各种各样甚至是毁灭性的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器，他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众支持。而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及对公众利益认真负责的精神联系在一起的。

3. 从三鹿与强生的案例你能得到什么启示

这个世界，要钱不要命，谋财害命的的人太多了。

4. 简述危机处理的对策

危机处理是一个组织为了避免或减轻危机事件所带来的严重威胁，针对危机前、中、后所做的管理措施和应对的策略，以期对危机的产生、发展和变化实施有效的控制。危机管理应该是一种长期性的规划、适应和不断学习的动态过程。危机事件种类繁多、危害严重，每种自然灾害事故和人为事故往往是由一系列不同的阶段组成的，而且危机事件的每一个阶段往往都有着各自的特点。但从总体上审视其基本特点，应对危机中依然蕴涵着一些普遍性、规律性的原则。借鉴国内外学者概括的危机应对原则，结合各国危机管理的实际运作情况，特别是我国对危机处理的理论与实践，笔者将应对危机事件的基本原则归纳如下：

一、第一时间原则（实时）
      所谓实时，是指迅速了解情况、迅速做出反应、迅速对外说明；事件发生后的24小时，是处理危机最重要的黄金时间；组织应该掌握第一时间，迅速对事件作出反应 ；因为最初的24小时是很关键的，一旦人们的认知形成就很难动摇，你是否能控制情况，就在这一天内决定。危机处理最重要的一件事，就是不要选择沉默：一是抢先取得事件的解释空间；二是防止危机期间谣言滋生，扩大危机的杀伤力。想要迅速做出反应、对外说明，必须先迅速了解情况，处理危机和处理心脏病突发的紧急程度是一样的，必须在第一时间。当危机已经发生后，每一小时，每一分钟，各种资产都在大量地损失，并不断蔓延扩大。所以对危机，必须在第一时间作出反应，危机小组立刻行动，调查真相，召开记者招待会向相关公众通报事实，及时出台处理办法，让媒介把组织部门负责任和积极处理危机的信息传递给公众。
      危机事件通常都具有突发性、震撼性的特征，来势凶猛，整个事件的过程发展变化迅速，有时甚至无章可循或无先例参考，而且由于信息不畅或不全面，其发展与后果往往带有不确定性，难以预料。鉴于其巨大的破坏性、危害性和负面影响，危机事件一旦发生，时间因素就显得最为关键，组织必须立即在事发现场采取一系列紧急处理手段，及时控制危机事态发展，而且越快越好。应对危机事件初始阶段的应急措施，如果能够做到及时、准确，则民众心理能够得以初步安定，社会秩序也得以初步维持，为争取整个危机事件处理工作的顺利完成奠定了基础。处理迟缓的例子，例如1995年9月30日，东京以北的茨城县东海村一家核原料加工厂发生核物质严重泄漏事故。事故发生后，在该地区居住和工作的439人受到直接辐射。这次事故被确定为自1986年乌克兰切尔诺贝利核灾难以来世界上最严重的核故。意外是上午10时35分发生的，但起码过了一个小时，东海村的市长才知道出了事故，而时任日本首相的小渊的办公室到了下午才知道，直到傍晚首相才宣布成立以他自己为首的“对策本部”。此后的12个小时里，东海村周围一片恐慌。到了10月1日早晨，小渊在电视上仍说政府官员还在了解事情的真相。这样迟缓的行动给事故的解决和危害的控制带来极大的被动。同时也给人民群众生命财产带来更大损失。

二、以诚相待原则（诚实）
      诚实有三个含义：一是绝对不要说谎；二是你也有不说的权利，但一定要交代理由；三是有多少证据说多少话。面对危机，组织只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，组织都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护受众利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。如：70年代日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。
      诚实告知媒体坏消息，是挽救组织最有效的方法。例如：AT&T的线路在1990年突然当机，他们在两个小时之内告诉媒体四件事：一是线路确实故障；二是目前还无法查出原因；三是组织会尽快修复；四是一有最新进展会立刻通知媒体。

三、行胜于言原则（负责）
      即使责任不在自己，组织也应该展现善尽社会责任的良好形象。因为人们感兴趣的往往不是事件本身，而是组织对事件的态度。公开道歉不见得是件坏事，反而更容易得到媒体和公众的谅解。换言之，组织必须从攸关大众利益的角度出发，而非组织的利益出发。如果置大众的利益于脑后，可能会使组织的危机更加严重。在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起组织的声誉，在当前强调组织责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来受众更多的怀疑和谴责。他们的态度，有可能使得组织行为中，哪怕是很小的失误，将组织推向危机的边缘。自吹自擂的宣传方式，早已没有了受众新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。例如：1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。当时是因有人想讹诈强生制药公司，故意将泰诺的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得到死人的消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一事件，使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。为此强生公司还获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。
      组织的诚信形象，是组织的生命线。危机的发生必然会给组织诚信形象带来损失，甚至危及组织的生存。矫正形象、塑造形象是组织危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，组织要努力减少对诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。组织应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进组织的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得受众的信任和忠诚，维护诚信形象。如“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。

 四、透明度和展现同情(心)原则
      组织如果能够用设身处地的角度去拟定沟通策略，沟通一定更加有效。因此，组织应该以诚恳的态度去赢得公众，以悲天悯人的胸怀去创造妥善处理危机的良好氛围。因为“冷漠、没有人性、或不关心通常会在危机处理中造成失败”公众利益至上原则是现代政府管理的普遍原则，在危机管理中，这一原则的地位显得尤为突出。危机的不可抗拒性和一般公众在危机面前的脆弱性，迫切需要组织在危机管理中将公众利益作为一切决策和措施的出发点和归属。尤其是危机事件给公众和社会造成的损失，组织必须对受害者表示同情和慰问，及时解决危机所带来的困难。这种公众利益至上原则，有助于政府赢得公众的信任、支持和合作，共同致力于危机的解决。
      人类总是同情弱者，所以切忌在事故现场和受害者发生争执，即组织在处理危机的过程中要充分利用一切有效渠道与公众保持良好的沟通和不断接触。当社会危机发生时往往会伴随出现一定程度的社会恐慌，而这些恐慌很大一部分是由于公众获得的信息不全或者受到歪曲，造成对社会危机的认识偏差。所以在发生社会危机时组织要及时与媒体和社会公众沟通，发布权威的信息，让人们了解组织在治理社会危机时已经采取了哪些措施、现在危机的处理状况以及最新的危机演变情况，将危机的真相公诸于众。在非典型肺炎爆发的初期，公众缺乏官方信息，所以造成了一定的社会恐慌，随着政府开展了卓有成效的工作，将事实真相通过多种渠道向社会发布后公众又慢慢恢复平静，这就是一个很好的例子。在处理后所村民对抗事例中，政府要对钢厂污染事件的矛盾焦点和污染指数进行透明化公示，派出各级干部分赴后所每户村民家中进行沟通说明，就是一种危机处理的正确措施。

五、及时沟通原则
      直接并持续与关键利害关系人沟通。危机期间，哪些公众可能和组织站在一起同心协力度过难关？这些公众如果从媒体才得知组织发生事故，他们心中有何感想？重要或关键的利害关系人，可能包括员工、股东、经销商和小区民众。组织应该直接并持续和他们沟通，以寻求他们与组织共度难关。如强生公司在泰利诺事件发生后一天内，发出了50万份警告电报；每位员工都收到两封信，告知最新状况并感谢他们对公司的支持；另外还设立免费消费者热线，在一个月之内接听了三万次以上的询问电话，而且所有消费者的来信都获得了回复。
      危机改变了组织的运行轨迹，同时也改变了组织与社会公众、利益相关者、组织内人员之间的关系，他们有权知道究竟“发生了什么？”此时，畅通的沟通渠道，高明的公关政策对于维护组织的形象、阻止危机的扩散、降低危机的损失具有十分重要的作用。与公众沟通的关键在于及时把公众须知、欲知、应知的全部信息通过最容易让公众接受的方式发布出去，在公众中树立诚实守信、敢于负责也能够负责的形象。例如在2003年非典危机中，北京市政府在4月20日以后的危机公关是一个非常典型的成功范例。面对北京防治非典的严峻形势和国内外的观望、怀疑态度，作为北京指挥抗非的核心决策人物之一，4月30日，一向低调的王岐山在一次规模庞大的记者招待会上主动亮相，并爽快地接受了中央电视台名牌记者王志的采访，在《面对面》节目与公众作了整整45分钟的“面对面”交流，不仅回答了王志以“质疑”的方式提出的所有尖锐问题，而且主动解答了他“最怕回答”而记者也没有提出的热点问题，其自信、坦诚、务实、亲民的形象，坚定的神情，睿智的谈吐，特别是那句掷地有声的古语“人不自信，谁人信之”，廓清了笼罩在北京市政府头上的疑云，扫荡了北京市民心中的阴云，给北京以信心，给市民以力量。

六、信息一致原则
      在组织出现危机时，最好成立一个以组织重要人物为中心的新闻中心。这一机构可以是临时性的，也可以是长期性的。在危机时，它的作用在于将危机真相告诉受众。同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人。设立这样的机构或专人，有助于组织使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，可以尽可能的避免媒体在事后的猜测。这一机构有必要安排一人专门写稿、专门记录、专用笔记本，介绍危机的详细情况以及组织所作出的决策，对外形成一个统一的声音。
      发言人最好由常务分管领导或相关副总裁担任，这样也是为组织留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张最高层的主要领导或者董事长出面。在危机面前，采取主动行为是非常必要的。例如：光明“回炉奶事件”被电视台曝光后，公司董事长王佳芬在第一时间冲向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，王佳芬的回答存在着诸多矛盾之处，然而王佳芬的回答其实代表了上海光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。

七、让权威机构说话原则
      许多组织身陷危机之后，特别是“质量”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事组织自己的百般辩护，也不是组织与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过组织的一万句。
      那么谁代表权威机构呢?质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有权威机构的参与才最有说服力。通常要求组织在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作辅垫，而并非苍白无力的自我辩解。
      控制局势、稳定人心、协调救治行动都需要有权威机构、权威人物的及时介入和权威信息的及时发布、权威决策的及时出台，绝不能在请示、报告、等待甚至公文旅行中贻误战机。在目前，我国政府的最低层体制中，最先介入的应该是危机发生地级层政府。基层政府对控制危机局势有不可推卸的责任。但在采取初步的控制措施的同时，必须逐级上报，由上级政府和有关专业部门做出需要哪一级机构、哪一级领导介入的决定，并立即实施。如美国在遭到前所未有的“9.11”恐怖袭击时，总统布什立即采取措施，在返回白宫途中，布什总统分别在路易斯安那州和内布拉斯加州空军基地做短暂的停留，表达哀痛之意并誓言还击。针对恐怖事件，布什总统立即发表四次讲话（第一次发表讲话的时间距离事发仅45分钟），希望全国人民团结起来共渡危机，表明美国政府保护本国人民、打击恐怖主义的信心和决心。随后开展的救援工作也都井然有序，整个美国的社会秩序也很快得以恢复，为此布什总统本人也得到了美国民众和媒体普遍的称赞。

八、果断决策原则
      危机决策属于非程序性决策，需要完成两个转换：一是决策方式由从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”。突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害。平时为了达成共识，在决策时可以多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数，危机时则必须由最高决策者在信息共享、专家咨询的基础上“乾纲独断”，迅速拍板，并且是谁决策谁承担责任。二是决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。平时，维护一个组织（国家、企业或家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。在应对危机之时，各级领导需要马上去做的事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须抓住主要矛盾，以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先级为中心来分清轻重缓急和先后顺序。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先级，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。因此，在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵消这种影响的任何努力都只能是事倍功半。

九、生命第一原则
      在危机事件的应对中，抢救生命与保障人们的基本生存条件，是处理危机和开展救援工作的首要任务。因此，必须以确保受害和受灾人员的安全为基本前提。同时，还应该最大限度地保护参与处置突发事件的应急人员包括士兵和警察等的生命安全。例如：2000年7月22日傍晚，8名工人在台湾嘉义县番咯乡八掌溪下游进行河床固体工程时，突遇山洪暴发，其中三男一女走避不及，受困于湍急溪流中，在洪水中四人相依为命紧紧地拥抱在一起，苦撑了两个多小时，但救援的直升机却迟迟未到，终于被洪流冲走溺死。由于当时电视媒体在场，整个不幸事件“现场直播”至全岛各地，人们亲眼目睹4名工人在急流中挣扎，直至被洪水吞噬；而人们引颈相盼前往求援的空军海鸥部队和空中警察部队却互踢皮球，一个说低空非自己责任区，一个说天气不佳，无法起飞，因而延误了抢救时间。在电视画面的强烈冲击下，台湾整个社会对新当局的不满和愤怒终于爆发出来，纷纷痛斥当局官僚无能，要求有关官员辞职，使一场突发事件迅速升级为一场政府危机。

十、态度决定一切原则
      处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。危机爆发后，相关组织，可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时组织最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。不要忽略，组织真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的组织，不管它做错了什么，往往会赢得受众的同情和信任!其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，组织在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使组织获得新的发展机会。相反，许多组织担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。组织应该明白，在危机时刻，公众对组织的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被受众憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着组织态度上的失误。
      美国许多成功组织为了有效处理危机事件，都积极遵循以下原则：一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，在检查过程中发现危机爆发的原因。一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。这方面国内外成败的案例不胜枚举。

十一、协调一致原则
      由于参与危机应对人员和力量来自各个方面，包括交通、通信、消防、信息、搜救、食品、公共设施、公众救护、物资支持、医疗服务和政府其他部门的人员，以及军队、武装警察官兵等，有的时候还有志愿人员参加，因此，危机应对中的协同一致运作特别重要。突发事件的不可回避性以及突发事件应急管理的紧迫性，要求政府在事件发生后，不同职能管理部门之间实现协同运作，明晰政府职能部门与机构的相关职能，优化整合各种社会资源，发挥整体功效，最大可能地减少事故损失。如美国法律规定，紧急事务事发现场的组织协同的牵头机构为联邦调查局，危机处理后期协同工作则由联邦紧急事务管理署牵头负责。
      面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，组织应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果组织得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，组织是很难渡过难关的。例如2000年11月16日，国家药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发;更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

十二、科学有序原则
      危机处理应对的“科学原则”，主要是针对那些因工业技术而引起的灾害以及由自然灾害而造成的危机事件。其中，前者包括：危险物品、辐射事故、水坝决堤、资源短缺和大面积建筑物着火等；后者包括：干旱、海啸、森林大火、山崩、泥石流、雪崩、暴风雪、飓风、龙卷风、洪水和火山爆发等。对于这些危机事件，应对中一定要注意科学性、技术性，多征求特定技术领域专家的意见，千万不能盲目蛮干。危机管理行为的实施，必须依据一定的评估标准和优先次序，确定现场控制及处理的工作程序。如果在法律上有明确的规定，则首先要遵照法律的规定实施；对于社会性危机，迅速有力地恢复正常秩序是首要的目标。要善于甄别主要危害物，采取有效措施，对于一些群体突发事件，应对时要把握争取多数、孤立少数的原则，区分不同情况，严格把握政策界限。特别是在处理一些暴力型的突发事件过程中，火力的使用要把握火候，掌握尺度，一般以制服对方、解除其抵抗能力为限度。
       总之，各种组织要想成功处理危机事件，就必须要认真对待各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工培训和演练等活动过程。通常人们将危机管理分为两大部分：第一部分是危机爆发前的预计，预防管理。它是为了应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。第二部分是危机爆发后的应急善后管理。各个组织在危机处理过程中，必须遵循上述危机处理十二项原则，其目的在于最大限度地消除或降低危机给社会和受众所带来的威胁和损失。普林斯顿大学的诺曼.R.奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果危机处理得当，危机完全可以演变为发展的契机。

5. 我是原来明宇集团的职工，因为工厂破产时把我的档案弄丢了，我明年到了50退休的年龄，手续怎么办啊？

你的问题太泛泛了，一个企业的倒闭是有很多很我的原因的。不能用某单个原因就能回答的清楚的。分析都是多方面的。我给你找了下，你自已看看吧。

如何看待劳动价值论 

 
第一，产品的价值是一个主观的观念。一个产品价值的高低贵贱并不是客观存在着的，一成不变的，产品的价值的认可也不是生产者根据自己付出的劳动量的大小来决定的，它是消费者根据消费者的需求和消费者对该产品的替换品的选择的可能性以及其它一些要素影响决定的，是一种主观性的行为。我闪经常可以看到这样一种现象，不同的人到同一市场购买同样的商品可能会付出不同的价钱，而不同的价钱对每一个消费者在购买时来说都以为是最为合适的。因此我们可以说产品的价格同产品中所含的劳动量上基本上没有什么关系，它的价值的高低纯粹是生产者或销售者所寻求价格的一种平衡点。
第二，含有大量劳动的产品未必有价值。如果一个企业花大量的劳动去生产一件对企业本身和消费者都没有用的东西，则该东西肯定不会有价值。我们经常看到一些企业由于听信过时的信息或技术落后生产出的大量产品变成废品的情况。当然 ，按劳动价值论的观点，并不是某一个企业生产的产品的劳动含量就代表其它企业生产同种产品所代表的劳动含量，决定其价值的是社会平均必要劳动时间，但社会必要劳动时间也仅是一个理论上的概念，在现实生活中并不能找到它的影子。
三珠集团生产的三珠口服液1994年销售额为一个亿，1995年销售额为20个亿，1996年为180个亿，1997年销售额为170个亿。1998年 由于一场“人命官司”，即消费者陈伯顺喝了8瓶三珠口服液后死亡，并被20余家新闻媒介广泛报道。一时间，销售锐减，资不抵债，企业不得不宣布倒闭。试想，一个市值100余亿人民币的产品，在短短的一年多的时间里就因为媒介的作用而变为废品，这是产品当中所含的社会必要劳动时间所决定的吗？
第三，产品的价值是各种生产要素作用的结果。如果我们只认为产品的价值是由人们的活劳动带来的，是由社会必要劳动时间决定的，而不考虑其它生产要素的作用，只会适成社会资源的无效分配。假如，社会上有a b 两个企业各拥有10个劳动力和一部完全一样的机器，生产完全一样的产品，其品质也完全一样，其个别劳动量所需要的劳动时间也就是社会必要劳动时间，每件产品都需要10个劳动量和10元的材料的转移价值，该产品售价为20元。假如a 企业采用了先进的技术或增加了设备的规模，每件产品所需一个劳动量和12元的材料技术等的转移价值，在同样的销售价格的情况下，A企业比B企业多赚了7元，很明显，这7元并不是社会必要劳动时间来决定的，是技术本身所带来的。
第四，不含劳动量的物品未必没有价值。土地是自然给定的资源，不含任何劳动量，但由于它能生产粮食和其它农作物，加上它的供应的有限性，因而是有价值的。城市里的一片荒芜的土地要比农村的一块同样面积的肥沃的土地更有价值，这是因为农村同样的土地生产粮食没有同样多的城市的荒芜的土地建造工厂能创造更多的价值。
通过以上四点的分析，可以看出产品的价值量并不是由所含的社会必要劳动时间来决定的，那么，产品的价值到底是由什么决定的呢？
劳动价值论是想用......More↓↓↓

 
从民营企业的衰败看民办学校的衰亡



  中国古代有这样一个故事：临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见他的儿子。农民的儿子听后不以为然的说：“那么坚固的长堤，还害怕几只小小的蚂蚁吗？”随即拉起老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁穴始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。
  这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。
  企业、学校中的各种“小问题”其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。现在，我们从民营企业的衰败来看看民办学校的衰亡。
  比尔·盖茨说，微软距离破产永远只有18个月。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭就倒闭了。因为企业大，所以小事没人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数量据说是人口的三倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人……我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。
  中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业里演奏了多少“大败局”的故事：秦池、爱多、飞龙、巨人、三林、太阳神南德、亚西亚、冠生源、银广厦、荣华鸡、细高粱……
  为什么有如此多的悲剧在企业界中上演呢？看看那些企业当年的发展速度和规模，哪家不是“千里之堤”，倒下之时，不过三五个月，三株，曾在短短的三年时间里，销售额提高了64倍，达到了80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪的说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是一个常识事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道，便使拥有15万员工的三株这座庞然大物轰然倒下，难得的企业帅才吴炳新大病一场，其收到了医院的病危通知书，同时也使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。
  三珠垮掉，追溯起来，是各方面的。近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。三株曾不止一次的发誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，一次性的打击使其直接经济损失高达40亿元。我们给三株总结，他们失败在三处：一支庞大的营销队伍没有经过严格的训练，没有团队精神，企业没有凝聚力和战斗力；二是企业日常管理纪律不严，财务监控不力，以至企业遭到危机时，各级营销人员纷纷挟款而去；三是企业在顺境时借助媒体非常顺利，而在逆境时，没有对待突发事件的应急预案。当然三株的缺失远远不止以上三条，还是让我们听听当事人的说法吧。
  1997年，吴炳新在三在株年终大会上，总结了三株的“十大失误”，（1）市场管理体制出现了严重的不适应，集权与反权的关系没处理好；（2）经营体制未完全理顺；（3）大企业“恐龙症”严重，机构臃肿部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；（4）分配制度不合理，激励制度不健全；（5）决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；（6）部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落；（7）浪费问题严重；（8）山头主义盛行，自由主义严重；（9）纪律不严明，对干部职工违纪的处罚较少；（10）财务管理出现严重失控……
  以上就是三株总裁吴炳新的一个总结。如此看来，三株大堤之毁，并非哪篇新闻报道之所为，而是三株大堤之下的蚁穴成堆了。三株因死亡事故被击倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事论事，如果仅仅是因“常德事件”的新闻曝光中招，三株集体完全可以事后补救。找出解毒良方。当年，美国强生公司也遇到过同样麻烦，但几招过后就化解了危机。
  强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的70%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努司斯的患者服了一粒药后当天死亡。同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死亡。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临破产危机。强生公司迅速做出反映：
第一步，调查并澄清事实，查出是有人在胶囊中放入氰化物有毒物质所至，并把这个消息迅速传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元；第二步，评估并遏制事件的影响；第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司通过这一系列周密的计划和行动，仅用了38个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直持续到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
  可见，同样一件中毒事件，三株公司得到的是一个大败局，而强生公司则转危为安，得到大胜局。他们败有败的道理，成有成的道理，由此看看周围一些失败的民办学校，失败的原因与三株同出一撤。目前，全省有500多所民办学校，只占湖南民校的1%，而真正办得好的只有20多所，蓝天就是其中之一，而且位列第五。
  湖北省过去有一千多所民校，大多曾辉煌一时，后来不到三五年时间，最晚也不到七八年时间纷纷下马。如咸宁一所民校有两位老师卷被走路，其他老师仿效之，一夜之间全校老师全部走光，学校也一夜之间倒闭；黄石启迪学校昔日红遍黄石，五年时间说跨就跨了；武汉高龙学校曾经是湖北私校老大，如今荡然无存；深圳中英文书学院由盛而衰；光华全国十多所分校，恐怕也只有无锡光华春光还在；阳新某校因一小孩死亡，学校也宣告破产；阳新怀宇中学的寿命仅仅一年时间；某私校因一件“小事”却毁一旦……究其原因有很多很多，我个人认为有十点：一是步子跨度太大，急于求成，反而欲速则不达；二是制度流于形式，缺乏执行力；三是处理应急事情不坚决果断，没有应变办法；四是学校缺乏凝聚力、战斗力；五是没有措施增强老师的责任感；六是抓大事情而不注小节；七是学校言而无信，领导言而不力；八是老爷少爷多，成事不足败事有余；九是太有经验的人去管理反受其害；十是办学理念缺乏，走一步算一步。
  当然，蓝天也并非十全十美。尽管在我们全体教职工的努力下，取得了辉煌的成就，但一些小节问题我们不容忽视：一是这次期中考试个别老师监考不严，中小学个别班有个别学生弄虚作假现象；二是考前强调不力，个别老师顶风而上，违反考纪；三是曾参加赌博的老师不能自觉举报和自报，至使增加新的赌博人员；四是个别队长、班主任的工作得过且过，麻木不仁，工作非常被动、不力；五是不少老师的细节问题不少，比如随便扔果皮纸屑、随地吐痰、随处抽烟、随地外出、跨教室聊天，上课打手机、抽烟、外出；升国旗时老师不恭敬；六是个别生活老师缺乏团队精神；七是不少老师爱占小便宜，班主任和个别押车老师为节约钱常关手机；打饭提菜捡最多的，看人家桶里的馒头多，顺手牵羊。八是安全隐患，寝室起床不站队，教室下自习不排队，个别老师值班不到位，个别班主任主管力，个别队长行同虚设，门卫该严不严，该松的不松。幼儿园学生早晚两头空。九是对学生监督不严，学生回家后是干什么不知道，家长有什么反映不了解。十是缺乏学习热情，缺乏协作精神，缺乏创新劲头，缺乏竞争意识。
  在这里值得表扬胡家清老师，他捡起自己掉下的一段粉丝，虽然事小，但正因为小事看出这个老师严谨的工作态度，望全体老师向他看齐。

6. 请问哪位大侠可以告诉危机公关有哪些策略和原则？

一个企业，在其成立、发展壮大的过程中肯定是会遇到这样或者那样的危机。企业面对的危机多种多样，大致可分为企业内部方面，如企业经营，人事管理，产品，财务等方面的危机；与外部公众，如消费者，媒体，政府，社区，竞争者，投资者，供货商，销售商，社会环境等方面的危机。危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。而从最近发生的一些危机事件来看，中国企业在危机管理方面还有很长的路要走。对于危机管理来说，有一些必须遵循的原则。而对这些原则的忽视或者违背使得很多企业遭受到惨重的损失。

一、把危机消灭在萌芽状态
能及早地识别出或意识到媒体危机的存在并采取措施将之扼杀于无形，是成本最低的危机管理方式。危机防范永远都要胜于危机事件发生后的应对，不管事后的应对是如何的成功。由于危机管理计划与一般计划之间最大的区别在于一般计划在制定后就要努力使之付诸实现，而危机管理计划在制定之后，人们并不希望该计划有实现的机会，并且在现实中确实有许多危机管理计划并没有实施。这就使得有些管理者存在侥幸心理，不愿意花费人力物力财力来思考和制定危机管理计划。
2002年5月，一篇声称微波炉存在对人体有害的辐射，且通过微波炉制作出来的食物全部失去了营养的新闻稿刚刚在一些地方小报纸上露面时，格兰仕根本没有把这样的报道放在眼里。谁知在不到2个月的时间内，这条消息已经在全国达500百家平面媒体上发表。在不到2个月的时间内，格兰仕微波炉的销售有如庐山瀑布，呈垂直角度下掉，市场份额迅速缩水，下降40%。在阜阳毒奶粉事件时，三鹿的成功公关给人们留下了深刻的印象，但是，不管怎么样，据三鹿集团副总经理张振岭透露，三鹿在短短的半个月，三鹿的直接经济损失就达2000多万元，间接损失近2亿元。而其奶粉在年初已经出现被假冒的问题，如果三鹿能够及早就对假冒奶粉事件加以调查，也就不会有事后的那些发生。在最近的杜邦"特富龙"事件中，7月11日"特富龙"事件经央视报道，他们没有及时向各媒体发送对于此事的声明，此后在全国大范围内出现国内大量媒体的跟进报道的情况。如果杜邦公司能够抓住时间，将事情控制在萌芽状态，其结果肯定要比现在好得多。这场风波也使得"城门失火，殃及池鱼"：据有关信息显示，全部不粘锅产品的销售均受到影响，部分超市不粘锅销量下降50％，众多商场停售杜邦不粘锅。
对于可能发生的危机事件，企业不应该抱任何的侥幸心理，而应该积极主动，把握时机。密切关注企业，同行，以及企业的上下链和政府等可能会对企业产生影响的组织和公众所发生的事件，特别要加强对重要媒体的关注。尽可能将危机消灭在萌芽状态。
企业在平时就要处理好与媒体和政府的关系。与媒体建立良缘，与当地政府建立良好的关系，对一个企业的发展有着非常重要的作用。而事实上很多企业平时都不是很重视与媒体的关系，据零点公司（2003年8月）完成的调查显示，在大企业中将近1/4（21.7%）（的中高层管理人员对平时与媒体建立和谐关系缺乏足够的认识，认为企业在平常与媒体间建立和谐关系并不重要。分别仅有32.8%和26.6%的被访企业采取过"与重要媒体建立业务关系，共同举办赞助研讨会等活动"和"经常安排非正式会议与重要媒体记者和编辑认识、沟通"这2种相对积极主动的沟通和合作方式。而与媒体关系不好的一个直接后果就是在企业出现问题时媒体往往充当"扒粪者"的角色。比如2003年长虹海外受骗事件，尽管长虹在危机爆发的当天就给各大媒体提供了声明，但大部分媒体在对长虹的报道上对长虹本身仍然是不利的。与政府建立好良好关系同样非常重要，在现在这个时代，政府的有关部门对企业有着很大的影响力。

二、危机发生时的应对原则
再好的危机防范也难免会出现企业所不能预知和控制的危机事件，一旦危机发生，企业应当采取有效的策略应对危机，才可能将危机带来的损失减少到尽可能小。
只要企业出现危机，媒体必然介入。对于媒体来说，它们想要的是新闻，好事情坏事情都可以，而往往坏事情更加有新闻价值。媒体在企业和公众之间充当着桥梁的作用，没有媒体的存在，公众也就无法了解信息。应对媒体，对每个企业来说都是危机公关中非常重要的一部分。在与媒介打交道时，遵循下面的原则时很有必要的。
1、快速作出反应，不要沉默不语。
由于我们生活在24小时新闻滚动播出的时代，信息不断更新，公司必须对危机作出即刻的反应。一项由波特－诺维例公关公司（Porter Novelli）负责开展的调查显示，超过65%的公众（美国）听到"无可奉告"这句话时，会将这句话视为是默认有罪。最初的24小时对于企业来说非常重要，往往很多时候成败就在此一刻。2003年红牛应对"进口假红牛"危机就是一个很值得国内公司学习的榜样。而今年西安杨森公司在"息斯敏"事件中的回避事实，对媒体报道不做任何评价给人的印象就是它们的公司的产品确实是有问题。
2、坦诚面对媒体和公众，尊重媒体和公众。
媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到"尊重"，沟通也会更加有效。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。不要试图去掩盖事实。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明，向公众做坦诚的解释。人们会为"敢于认错、知错就改，勇于负责"叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。在公共关系史上出现的美国强生公司面对泰诺胶囊的做法，以及2000年出现的中美史克公司面对"PPA事件"做法值得很多公司借鉴。
3、千万不要与媒体对着干。
不管媒体所报道的东西是对是错，一定要争个我是你非并非是好的方式。在2003年媒体报道的富士走私丑闻中，在被曝光之后，富士一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。事与愿违的是，就在富士发出声明后的两个星期后，北京这家报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及"胶片"走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光"富士走私"事件进行到底的决心。而如果富士能够尊重媒体，坦诚地向 媒体告知事情地原委，承担自己应该承担的责任，那么媒体对待富士恐怕就是要好得多了。
企业要传达信息，内容应当以向公众传播信心为主，把企业同公众联系在一起，成为利益相关的共同体。只有这样，信息才会同公众产生共鸣而非为公众所排斥和抵制，信息的传播也才能够顺利进行。
有的时候即便媒体所报道的内容错误的，也不能是那种得理不饶人。企业永远都需要与媒体建立良好关系，而媒体则不必求着和企业建立良好关系。企业需要的是向外界传递它好的一面；而媒体所需要的只是新闻，不管这新闻是好是坏。
4、企业对外发布的信息必须一致。
当危机产生时，企业就应当成立专门的危机管理小组，必须统一企业对外信息发布的渠道和内容，避免多种不同声音的出现，造成外界更大的猜疑和混乱。企业不要某一个局部的环境发生变化，而随意的更改了自己的声音。只有声音持续不断地统一地宣传，它才能产生足够的强度，才不会为噪音所干扰，并在保证信息传播过程中不失真。
在2003年11月的格力内讧事件，就是由于格力集团内部的各个子公司言论不一致，自己给自己制造事端。子公司谈论集团发展战略，中高层管理者随意接受采访，与公关部门不协商。要知道，对于外界来说，企业任何人员的发言都可能被媒体和公众视为是企业的发言。
再如2004年2月的20多名患者准备联名起诉同仁堂的事件，同仁堂内部的宣传部门居然说从未听说过药品出现问题这回事，当记者采访时，质检人员、宣传部的工作人员、宣传负责人的言论居然各不相同，这样只能是增加媒体和公众的不信任度。
与此相对比，2004年7月杜邦公司发生 "特富龙" 不粘锅事件时，他们的公共事务部人员同媒体的接触中，都是在引用杜邦公司权威人士、技术专家人员的相关解释，给人感觉杜邦公司良好的媒体危机公关处理能力。
5、不要妄自推测。
在真相未明之前，企业应更多的从公众的角度考虑事情。记住，公众只对涉及他们自己利益相关的事情感兴趣！企业需要同公众形成一种共识，并与之成为利益相关体。也就是说，企业要向公众传达这样一个信息，我要和你站在一起！当公众感觉到你是在为他们考虑时，他们就比较容易相信你所说的话。日后你查明真相，他们也就会仍旧相信你。美国强生公司在泰诺胶囊出现问题时，他们就向消费者提出警告在未查明真相之前不要使用泰诺。此后查明是有人故意破坏，公众也恢复了对强生公司的信任，强生公司在半年之内就夺回了95%的市场。
除了面对媒体，企业还有一些非常值得注意要与之处理好关系的公众。特别是这政府和消费者，千万不要与政府对着干，不要与消费者争持。不管它们是对是错，作为一个企业，不要忘了自己的目标是利润，要销售产品，在很多方面就必须做一个弱势组织而不是强势组织，这样才能够在激烈的市场竞争中生存。
在前不久的"索芙特"商标将被拍卖事件中，虽然最终没有被拍卖。但毫无疑问，"索芙特"这个商标已经受到了损害，有关文章见报后，广西红日的股价一度大幅下挫，12日广西红日股价大跌3．95％。而事件的起因就是企业对政府的几十万罚款拒绝不交。而由此造成的损失显然是要大于那当初的罚款额度的。
2004年2月20多位患者集聚北京一家律师事务所，准备联名起诉拥有335年历史的老字号——同仁堂。这些同仁堂的忠实消费者在长期服用龙胆泻肝丸后，出现夜间尿量比白天多的现象，并有口渴、乏力、贫血、食欲减退、恶心等症状，医院诊断结果为马兜铃酸肾病。后来他们发现，龙胆泻肝丸中的一种重要原料关木通即含有可导致肾病的马兜铃酸。而同仁堂对此事却是引用法律来为自己辩护，这不能不说是一件很失败的事情。要知道经营产品就是经营人心，企业的最终目的不是打赢一场官司，而是赢利，在市场上生存发展。中国是一个崇尚人情伦理的国度，将冷冰冰的法律条文搬出来是说服不了人的，假若企业硬要这样，只会让消费者对它失望、寒心——同仁堂也不得不承认，该事件已经给自身声誉造成了难以挽回的损失。我们也许还记得三株的故事，同样是因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了人心，输掉了市场，成为营销史上的反面教材。   
在买方市场时代，企业是一个看似强大的但却脆弱的组织。它面对着各种各样的可预见的和不可预见的危机。作为企业，永远都不要忘了自己的最终目的，要在市场上生存发展，就必须去忍受一些委屈，去承担一些没有强制规定的义务。努力的去处理好与自己相关组织的关系，因为对任何一个组织的忽视都可能导致意想不到的灾难。面对危机，企业只有临危不惧，积极勇敢的面对，坦诚地与媒体和公众沟通，努力争取公众的信任，才能够顺利地走出危机。

7. 危机营销的危机营销的内容

 2003年7月29 日，索尼(中国)公司在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己的网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关的解决办法。索尼(中国)公司主动出击，正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤，也避免了出现类似“东芝笔记本电脑”的危机事件。其实，这也就是要求企业必须有危机意识，无危机意识谈何预防。如清华紫光，当PC厂商纷纷在营造数字化系列，联想、方正、同方、佳能、爱普生、惠普等挺进扫描仪领域，连七喜、汉王、蒙恬等厂商也做起了扫描仪，而紫光又在这方面无绝对的优势，面对如此严峻的局势，是应该凝聚人心、整合业务链、发展关键业务、从而全面提升自己的核心竞争力的时候了，但是紫光人依旧躺在功劳簿上睡大觉，结果导致了以后的举步维艰。 企业管理者必须借助危机预警系统及时发现可能发生的危机，并迅速而准确地判断危机产生原因及影响程度。这一点非常重要，它是保证有效应对危机的前提，直接关系到危机营销的成败。2003年4月下旬，清华同方的市场调查系统敏锐地觉察到，由于“非典”的影响，消费者的购买计划会受到常规店面销售方式的压抑。清华同方迅速做出了决议：把过去的电子服务网络迅速转型，实施“渠道+电话+送货上门”的复合型营销模式，成立了销售系统，通过电子派单，开通免费订购热线，让代理商上门服务。结果，清华同方家用电脑的销量没有受到“非典”的影响，成功地化危机为商机。 一旦危机发生，首要的任务是在查出危机的产生原因后，马上对危机进行控制，防止其进一步恶化，尽量减少企业的损失。因为危机有连锁效应，一种危机往往能引发另一种危机。在这一点上，许多企业都反应迟钝。例如1996年，“三株”吃死人事件没有很好得到控制，媒体的过度炒作，使危机进一步加剧，到1998年胜诉时，企业已无回天之力。而遇到相同情况的美国强生公司，“泰诺”中毒事件发生后，立即收回了芝加哥地区的“泰诺”药品，并花费50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息，最终控制了危机，恢复了企业形象和公众的信任。

8. 09年危机公关 案例

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