6sigma管理实施的六个步骤是?

1. 6sigma管理实施的六个步骤是?

一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"
这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果
要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。
必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。

2. 实施6sigma管理要经过哪些阶段？

　　在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划非常关键。

　　1、导入阶段
　　组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。
　　①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一信息传递到组织的所有层次；
　　②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；
　　③制定一个长期的、有量化目标的推进计划；
　　④在长期计划的基础上，组织黑带培训和项目实施，提供资源和人才。

　　2、加速阶段
　　企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。
　　①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma领导力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；
　　②建立有效的项目选择、立项、评审和跟踪体系；
　　③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma项目选择和管理；
　　④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。

　　3、成长阶段
　　组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得最大程度的增长等。
　　①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；
　　②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；
　　③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；
　　④完善6sigma项目审核体系，保证已完成的项目持续产生效益；
　　⑤强化企业最高管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。

　　4、成熟阶段
　　要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）

3. 企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？

　　目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：
　　1、找问题（Select a problem and describe it clearly）
　　把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。

　　2、研究现时生产方法（Study the Present System）
　　收集现时生产方法的数据，并作整理。

　　3、找出各种原因（Identify Possible causes）
　　集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。

　　4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）
　　再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

　　5、检查效果(Evaluate effects)
　　通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

　　6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
　　当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

　　7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
　　当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

4. 要想成功实施6sigma管理，需要掌握哪些关键要素?

　　天行健咨询公司总结：要成功实施6sigma管理，企业需要考虑以下要点：
　　1、领导的参与及承诺
　　企业推行6sigma的关键，最重要的是企业最高层领导的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在6sigma推进的最前沿，承担推行6sigma的责任，而不是把6sigma的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。6sigma是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对6sigma的热情；6sigma需要企业最高领导着亲自领导，比如：
　　（1）要参加培训；
　　（2）要制定实施6sigma管理的战略规划；
　　（3）要将企业战略发展的方向与6sigma紧密结合。

　　2、结合企业自身的特点实施6sigma
　　6sigma产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施6sigma管理，就必须将6sigma方法论与企业自身文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的6sigma管理才能真正获得成功。6sigma是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此，推行6sigma一定要明确规定谁负责6sigma以及6sigma如何与其它管理举措相结合，然后将6sigma作为一个方法论，来提高整体效率。

　　3、6sigma管理是文化变革，不能只追求工具和技巧
　　6sigma归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果6sigma管理理念要在企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：
　　（1）观念上要从人治到法治；
　　（2）管理上要从经验到科学，彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为，避免6sigma流于形式，要将6sigma的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。

　　4、6sigma管理要有战略性人力资源培养
　　组织的人力资源是6sigma成败的关键原因。在应用6sigma管理的时间中，战略性人力资源致关重要。6sigma管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动，在实施6sigma的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此6sigma管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔，培训，录用之后还要进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。

　　6sigma管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要，积极创造条件，学习和运用6sigma管理的原理和方法，达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。

5. 6sigma管理实施的六个步骤是?

 6sigma管理实施的六个步骤是?  6sigma管理的实施步骤详细如下：  1、明确你提供的产品或服务是什么  在这一步骤中要解决的问题是:明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么，确定用以测量你的产品或服务的单位是什么。  ①单位应该是可观测、可计数的；  ②单位描述是单个的量而非几个量的平均；  ③在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看作一个单位；  ④单位可以是一张纸、一个元件、一起事件、一份报表。  2、明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么  在这一步骤中要解决的问题是:明确你的顾客是谁，了解顾客的期望，确定顾客的关键要求，明确你为顾客提供的产品或服务中的缺陷、及DPU是什么。  ①明确你的顾客是谁  顾客通常有外部顾客(公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人)和内部顾客(公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客)。你的顾客可以是直接顾客，也可以是终端使用者。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受物件。  ②了解顾客的期望及其关键要求  为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。  3、为了满足顾客的期望，你的需求是什么  在这一步骤中要解决的问题是:明确你的输入是什么，即你需要供应商提供什么；明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个，你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货。当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的装置、条件、人员才能满足顾客的要求。为了让顾客满意，你对供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。  4、制定你的工作流程  在这一步骤中要解决的问题是:对你的工作流程设计出一张实际流程图，了解流程图的作用及特点。  5、优化你的流程  在这一步骤中要解决的问题是:用检查单收集流程中出现缺陷的资料，用柏拉图显示资料，用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因，优化改进流程，绘制新的流程图。  6、通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高，追求卓越  在这一步骤中要解决的问题是:明确行业流程的基准，计算DPMO并将DPMO转换成西格玛水平，与过去的西格玛水平进行比较，总结经验，不断提高。  这六个步骤是个不断重复的过程。当根据资料分析出存在问题后，绘制新的流程图，就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了，一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成西格玛水平。  内容摘自：天行健咨询公司
  企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？  目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：  1、找问题（Select a problem and describe it clearly）  把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。  2、研究现时生产方法（Study the Present System）  收集现时生产方法的资料，并作整理。  3、找出各种原因（Identify Possible causes）  集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。  4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）  再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。  5、检查效果(Evaluate effects)  通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。  6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）  当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。  7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）  当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
  如何实施6sigma管理咨询？  1、目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”(Seven-StepMethod)作为参考。“七步骤法”的内容找问题(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。  2、研究现时生产方法(StudythePresentSystem)收集现时生产方法的资料，并作整理。  3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)集合有经验的员工，利用脑力风暴法(Brainstorming)、控制图(Controlchart)和鱼骨图(Causeandeffectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。  4、计划及制定解决方法(Planandimplementasolution)再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。  5、检查效果(Evaluateeffects)通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。  6、把有效方法制度法(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。  7、检讨成效并发展新目标(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
  实施6sigma管理要经过哪些阶段？  在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划非常关键。  1、汇入阶段  组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。  ①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一资讯传递到组织的所有层次；  ②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；  ③制定一个长期的、有量化目标的推进计划；  ④在长期计划的基础上，组织黑带培训和专案实施，提供资源和人才。  2、加速阶段  企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。  ①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma领导力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；  ②建立有效的专案选择、立项、评审和跟踪体系；  ③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma专案选择和管理；  ④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。  3、成长阶段  组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得最大程度的增长等。  ①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；  ②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；  ③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；  ④完善6sigma专案稽核体系，保证已完成的专案持续产生效益；  ⑤强化企业最高管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。  4、成熟阶段  要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）
  实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？  任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于计划和执行6sigma专案是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。  天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：  ANOVA方差分析：  将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的互动作用对质量特性有显著影响。  Attribute Data计数资料：  通过计数得到的不能连续取值的离散型资料。  Benchmarking水平对比：  将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。  Bottom Line底线：  账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函式。  Box-plot箱线图：  同时展示每个子群分布特征的5个统计量的座标图。  Business Culture企业文化：  区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。  Cause-Effect Diagram因果图：  也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。  Continuous Data计量资料：  通过测量得到的可任意取值的连续型资料。  Continuous Improvement持续改进：  逐步的、永无止境的不断改进回圈。  Control Chart控制图：  以统计推断理论为基础，设定统计控制限，按时间座标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。  COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：  由于缺陷或不良质量造成的成本损失。  CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：  满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。  DOE（Design of Experiment）试验设计：  析因实验和相应的改进方法。  FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：  用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。  Histogram直方图：  用宽度相同的矩形表示资料分布的图形工具。  Pareto Chart排列图：  也称帕累托图，由一个横座标、两个纵座标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。  p-Value p值：  偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。  Regression Analysis回归分析：  变数间关系的分析方法。  Run Chart执行图：  按时间座标显示统计量的折线图。  QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：  将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。  Scatter Plot散布图：  研究两变数间相关性的图形工具。  SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：  用控制图监控和改进过程的方法。  6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。  （内容摘自：天行健咨询公司）
   
  6sigma、六西格玛管理是怎样实施的  6sigma管理、Six Sigma管理、6西格玛管理都是六西格玛管理的一种喊法。  六西格玛管理的实施方法有两种模式：DMAIC和DFSS（DMADV）。其中DMAIC模式主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模式主要应用于没有流程的新产品/服务，或者原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。DMAIC流程改进方法是六西格玛方法的重要组成部分，它将质量改进实施过程流程化，包括下述五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改进阶段（Imp rove）、控制阶段（Control）。  六西格玛管理管理实施过程的专用技术是某个过程中用到的特殊的技术。  1、定义阶段  是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程模拟技术。  2、测量阶段  是了解本过程的输入和输出以及基本的过程效能。在测量阶段所含的工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。  3、分析阶段  是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。  4、改进阶段  是识别和测量将会引起过程突变性状态的资讯输入，具体包括幂运算（EVOP）、装置试验（PLEX）以及表面响应方法等。  5、控制阶段  是实施全面控制计划，并追踪本过程的能力。控制所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。
  6sigma咨询、6Sigma管理是什么？  什么是6Sigma管理：  六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。  六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。  6Sigma管理的过程：  6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。  六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。  六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。  所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。  6Sigma管理的目的（效果）：  简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
  公司要实施6sigma六西格玛管理需要掌握哪些步骤  六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。  1、对企业自身资源的分析  企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力，、素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的资料收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。  2、利用六西格玛管理法进行界定  在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整、调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。  3、针对不同资源进行合理配置  在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。  4、结合模式实际应用  在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用 在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。  六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉承顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支援。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额，其在管理模式方面的全面性。  六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产、经营、管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式。在企业内部方面，六西格玛管理法无论是在对企业管理层人员的培养上，还是在对普通员工的素质提升方面，都起到了一个十分积极的作用。对于企业的整体人员素质的提高，对于企业文化素质的拓展，具有十分重要的意义。
  什么是6sigma管理？  6Sigma管理：  六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。  六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。  6Sigma管理的过程：  6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。  六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。  六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。  6Sigma管理的目的（效果）：  简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。  内容摘自：天行健咨询公司
  实施6sigma管理咨询常见的错误有哪些？  企业在实施6sigma时常见的四大错误如下：  1、过于强调统计技术的应用；  2、将6sigma管理等同于专案管理；  3、将6sigma管理看成是黑带的事情；  4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性。  具体分析如下：  1、过于强调统计技术的应用  大量应用统计技术也是6sigma管理的一个非常重要的特点，但是，统计技术只是一种手段，一种工具，只有将其与6sigma改进活动的具体行动相结合才能起到应有的作用。任何组织在实施6sigma时都要将其与企业经营管理特别是企业经营战略相结合，要想通过6sigma为企业带来持续的回报绝不是仅有统计工具就能解决的。如果没有对6sigma管理在组织经营战略层次上的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来期望的持续回报。  2、将6sigma管理等同于专案管理  6sigma专案工作确实是组织实施6sigma管理的一个基本环节，但不是全部。成功的6sigma管理活动离不开正确的专案选择和专案管理，但是6sigma管理工作还包括其他许多重要内容，从初始阶段顾客需求的分析、组织绩效的测量，到后来将6sigma管理融入组织的日常工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6sigma专案管理的范围。过于关注专案管理会影响6sigma管理的整体性。  3、将6sigma管理看成是黑带的事情  6sigma黑带在推进6sigma管理的实施中起著关键的作用，他们接受过6sigma管理方法的严格培训，有解决问题的实战经验，但是6sigma管理的实施绝不是仅靠黑带就能完成的，6sigma管理的成功是靠团队成员共同努力来完成的。组织过分依赖黑带而忽视专案团队的作用会阻碍团队之间的充分沟通，使问题的根本原因得不到揭示，从而使专案工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅薄，降低了专案工作的效果。6sigma管理是每一个人的事，包括各级管理者、大黑带、黑带、绿带、专案团队以及组织中的所有人。  4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性  大量企业的经验表明，由于组织缺乏对专案选择过程的把握和控制，缺乏正确地从上至下的专案选择过程而导致的因专案选择不好造成失败的问题大约占失败专案总数的20%。经过全面的分析，我们应当明确，好的专案应该具有以下特点:  （1）支援顾客满意程度的改善，所解决的问题是从顾客不满意中分解出来的，专案的完成有利于关键顾客质量要求的实现；  （2）支援企业战略目标的实现或支援企业的战略发展。6sigma管理是实现企业战略目标的有效手段，每一个6sigma专案都应当与企业发展战略相连线；  （3）专案的目标要有挑战性，范围要清晰，要解决的问题必须是清晰的、可测量的；  （4）专案的改进或设计要能够为企业带来较大的经济收益；  （5）改进或设计活动的实施要取得管理层的批准和支援，又保证专案实施过程中的资源支援，尤其是人力资源的支援；  （6）选择6sigma改进专案的过程是企业寻找最佳改进机会的过程，是成功实施6sigma的初始保证。  内容摘自：天行健咨询
   

6. 6sigma管理的基本内容是什么？

6sigma管理指六西格玛管理(Six Sigma Manage ment)是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型管理方式。
推行六西格玛管理就是通过设计和监控过程，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以作到质量与效率最高，成本最低，过程的周期最短，利润最大，全方位地使顾客满意。因此，六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略。
六西格玛（Six Sigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。

扩展资料：
优势好处：
1、提升企业管理的能力
六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。　
2、节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。
3、增加顾客价值
实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。　
4、改进服务水平
由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
5、形成积极向上的企业文化
在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
参考资料来源：百度百科——六西格玛管理

7. 怎样才可以成功实施6sigma管理？

6SIGMA(六西格玛)管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。

6SIGMA管理的实施条件：

第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；

第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；

第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；

第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前提。界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目。


6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。

8. 6sigma管理的实施能力与应用范围？

6SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 

一、6SIGMA管理的实施条件
实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIMGA企业：
第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；
第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；
第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；
第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。