如何激励与留住80，90后员工

1. 如何激励与留住80，90后员工

主要还是从一种”工业社会“的管理思维，转变为向”信息社会“管理思维。

由劳动密集型向知识型转变。认同员工的价值，给他们提供创造价值空间，开放、公平、自由、参与感、归属感......当然要从实际出发，符合公司的发展需求。最好的方式是施行扁平化的组织结构，建设企业内部创业平台，提供条件。激发90后员工的兴趣，让他去创造价值。企业为其提供条件，”做好后勤“，试错空间等等。

举个形象的例子，从对”员工“的上下级称呼转变为”同事“。他们不是来为我们打工的，而是共同创造事业的。这就是一种尊重、认同的体现。越是有能力的人才，就越对领导者的气度看重。

2. 如何激励与留住80，90后员工

转载以下资料供参考

如何管理80、90后员工
一、“80/90后”员工管理的现状及“80/90后”员工流失率高居不下的成因分析
　　（一）“80/90后”员工管理的现状
　　1、目标缺失、效率底下把工作当成生活的一部分，看似洒脱实为自我自大的表现而已。
　　2、近六成80/90后上班族没有工作激情。 “不够主动，得过且过，不满足、这山望着那山高”在80/90后上班族中是普遍现象。
　　3、“自由”和“快乐”成为他们追求的目标。80/90后员工队伍极不稳定，仅25％对现有工作满意。哪个岗位都是蜻蜓点水的学习，“自由来去”成为风气。
　　（二）企业需求与人力资源现状差距及原因分析
　　很多企业发现，现代企业中队人力资源管理要求几乎和和“80/90后”人才的大部分特点的完全背离。
　　企业未来的核心竞争力就是“80/90后”人才的竞争，不论我们是否愿意承认，“80/90后”在不久的将来，必将成为我们企业的重要力量并最终成为中流砥柱。但是我们确发现：
　　1、 我们需要的是“协作与团队精神” ；“80/90后”的最大特点是“个性突显”。
　　2、 我们需要的是有“高度责任感”的员工；“80/90后”最会的事情是推卸责任。
　　3、我们需要的是“职业道德” “80/90后”追求的是“我是世界的主宰”。
　　4、 我们推行的是“标准制度化管理”；80/90后”追求的是“自由和快乐”。
　　究竟是什么原因造成企业用人要求与“新生代”员工人员现状如此巨大的差距？
　　二、 用“心”管理，而不是用“力”管理
　　正视员工流失率的根本原因—“员工心理”；要想减低员工的流失率，企业管理者首先要学会：用“心”管理，而非传统的用“力”管理。
　　（一） 管理者“用心管理”
　　1、用“心”教育
　　时代交给了我们一代人的责任和任务，同时也交给我们这个时代的企业以同样的责任和任务—企业承当着重塑“80/90后”基本职业道德观、世界观（责任观）、人生观的责任。
　　2、用“心”观察
　　/60/70/80/90年代的人员的比较，使得我们可以看到，一代人的基本品质是和这个时代的人所经历的事情息息相关的，我们必须要搞清楚的是，每一个时代的人都有自己的特点，管理者要细心的观察，因为：懂他们，才能留住他们！
　　3、用“心”分析
　　很多管理干部常常犯一个错误—就问题解决问题！“80/90后”员工的许多行为表现有其深刻的原因，管理者需要透过这些问题看到问题的本质，这需要管理者用心的分析我们观察到的现象！
　　4、从“心”改变
　　干部不能犯“经验主义”—针对70后员工的许多方法不能直接适用于“80/90后”员工。
　　（二） 减低“80/90后”员工流失率的关键—留住“80/90后”员工的“心”
　　1、干部管理的事情是对的、要求是对的、目的是对的……什么都是对的，然而，管理者却忽略了唯一的一点不对—“感觉”不对
　　（1）用正确的方法表达正确的想法
　　（2）用正确的方法实施正确的方法
　　（3）用正确的方法追求正确的结果
　　2、“心”只能用“心”换
　　（1）和“80/90后”员工一起交“心”
　　（2）和“80/90后”员工一起用“心”
　　（3）和“80/90后”员工以“心”换“心”
　　（三） “用心管理”的目的：“责任感”的重建及重塑“80/90后”的工作品质！
　　1、企业需要的核心价值理念：团队协作、忠诚、执行、纪律、利润等等都是以责任感为基本前提的。
　　2、责任感的丧失不是“80/90后”的本意，而是时代赋予的基本特征—承认现实比回避问题要有效得多。
　　3、“信任”是管理干部需要付出的—戴有色眼镜看待“80/90后”的新青年不是我们的本意，将时代特征生硬的套用给每一个人是不
　　对的。极易引起反感，加剧员工流失。
　　4、责任是相互的（这也是“80/90后”的时代特点）——缺乏责任感的干部培养有责任感的员工是不大可能的。
　　三、 减低“80/90后”员工流失率问题的管理技巧
　　（一）干部针对“80/90后”员工的常见错误引起员工流失现象分析
　　1、经验主义：错误的将以往的管理经验适用于“80/90后”员工，殊不知，管理对象的改变要求管理方式的革新。
　　2、简单、粗暴的管理方式加大干群矛盾。
　　3、“权利”运用错误：在“80/90后”员工中，不存在对“权威”的服从，管理者错误的定位权利，极易引起问题，导致员工流失。
　　（二）“80/90后”的多元管理手段和方法的运用
　　1、从“他人管理”到“自我管理”
　　2、将“约束人”的权力型组织变成“学习型”组织
　　3、“知识共享”的工作空间
　　4、员工的自我管理和评估
　　5、从需求进行激励、从“心”开始进行管理
　　6、认识他们，你才可能管理他们
　　7、先改变自己，再试图改变他们。
　　（三） 管理是相互的—习惯“命令与听话”的“60，70”主管如何管理喜欢参与的“80/90后”员工？
　　1、重新认识主管和员工的价值定位与角色、任务与需具备的核心技能。
　　（1）、角色认识---让“80/90后”员工了解自己的行为对组织的影响；
　　（2）人是一个时代的人，什么时代培育什么人，但同时企业绝对不是一个完全超然的组织，随着时代的变迁。企业价值理念同样需要更新换代；
　　（3）科学的授权，全员参与，是我们普遍接受的管理理论，这些当然适用于“80/90后”的管理—你来做主：参与目标制定，达成绩效；
　　（4）以绩效导向、以经济手段为杠杆。
　　（5）结果导向深植人心：承诺、负责。
　　2、一成不变的思维方式并不适用于每一个时代。
　　比如：重新理解“忠诚度”：从忠于公司到忠于专业或忠于自我。
　　（1） 管理者了解这个时代吗？
　　（2）管理者接受现代的新思想和文化吗？
　　3、和“80/90后”进行沟通是需要跨越代沟的，无论这条沟有多宽—建立企业员工伙伴新关系。
　　（1）从上下到对等；
　　（2）包容差异化善待离职员工。
　　（3）平等、公正、互利
　　（4）蹲下来，才能看到真实的他们。
　　（5）弯下腰，才能挺清楚他们说什么
　　4、正所谓“有教无类”， “80/90后”不能给他们贴上标签，更不能全盘否定：开辟容错式管理—没有笨学生，只有笨老师，同样“没有笨员工，只有笨主管”。
　　（1）以开放式平台发动参与，激发创造力；
　　（2）适应时代的潮流，塑“80/90后”新型企业文化：
　　（3）制定个性化培育方案。
　　（4）教学时互动的，我们也需要学习
　　（5）理解是教育的前提，而不是高高在上
　　（6）教育不是教训
　　（7）管理不是管制
　　（8）学习他们的方式解决他们的问题。

3. 如何激励与留住80，90后员工

转载以下资料供参考

如何管理80、90后员工
一、“80/90后”员工管理的现状及“80/90后”员工流失率高居不下的成因分析
　　（一）“80/90后”员工管理的现状
　　1、目标缺失、效率底下把工作当成生活的一部分，看似洒脱实为自我自大的表现而已。
　　2、近六成80/90后上班族没有工作激情。 “不够主动，得过且过，不满足、这山望着那山高”在80/90后上班族中是普遍现象。
　　3、“自由”和“快乐”成为他们追求的目标。80/90后员工队伍极不稳定，仅25％对现有工作满意。哪个岗位都是蜻蜓点水的学习，“自由来去”成为风气。
　　（二）企业需求与人力资源现状差距及原因分析
　　很多企业发现，现代企业中队人力资源管理要求几乎和和“80/90后”人才的大部分特点的完全背离。
　　企业未来的核心竞争力就是“80/90后”人才的竞争，不论我们是否愿意承认，“80/90后”在不久的将来，必将成为我们企业的重要力量并最终成为中流砥柱。但是我们确发现：
　　1、 我们需要的是“协作与团队精神” ；“80/90后”的最大特点是“个性突显”。
　　2、 我们需要的是有“高度责任感”的员工；“80/90后”最会的事情是推卸责任。
　　3、我们需要的是“职业道德” “80/90后”追求的是“我是世界的主宰”。
　　4、 我们推行的是“标准制度化管理”；80/90后”追求的是“自由和快乐”。
　　究竟是什么原因造成企业用人要求与“新生代”员工人员现状如此巨大的差距？
　　二、 用“心”管理，而不是用“力”管理
　　正视员工流失率的根本原因—“员工心理”；要想减低员工的流失率，企业管理者首先要学会：用“心”管理，而非传统的用“力”管理。
　　（一） 管理者“用心管理”
　　1、用“心”教育
　　时代交给了我们一代人的责任和任务，同时也交给我们这个时代的企业以同样的责任和任务—企业承当着重塑“80/90后”基本职业道德观、世界观（责任观）、人生观的责任。
　　2、用“心”观察
　　/60/70/80/90年代的人员的比较，使得我们可以看到，一代人的基本品质是和这个时代的人所经历的事情息息相关的，我们必须要搞清楚的是，每一个时代的人都有自己的特点，管理者要细心的观察，因为：懂他们，才能留住他们！
　　3、用“心”分析
　　很多管理干部常常犯一个错误—就问题解决问题！“80/90后”员工的许多行为表现有其深刻的原因，管理者需要透过这些问题看到问题的本质，这需要管理者用心的分析我们观察到的现象！
　　4、从“心”改变
　　干部不能犯“经验主义”—针对70后员工的许多方法不能直接适用于“80/90后”员工。
　　（二） 减低“80/90后”员工流失率的关键—留住“80/90后”员工的“心”
　　1、干部管理的事情是对的、要求是对的、目的是对的……什么都是对的，然而，管理者却忽略了唯一的一点不对—“感觉”不对
　　（1）用正确的方法表达正确的想法
　　（2）用正确的方法实施正确的方法
　　（3）用正确的方法追求正确的结果
　　2、“心”只能用“心”换
　　（1）和“80/90后”员工一起交“心”
　　（2）和“80/90后”员工一起用“心”
　　（3）和“80/90后”员工以“心”换“心”
　　（三） “用心管理”的目的：“责任感”的重建及重塑“80/90后”的工作品质！
　　1、企业需要的核心价值理念：团队协作、忠诚、执行、纪律、利润等等都是以责任感为基本前提的。
　　2、责任感的丧失不是“80/90后”的本意，而是时代赋予的基本特征—承认现实比回避问题要有效得多。
　　3、“信任”是管理干部需要付出的—戴有色眼镜看待“80/90后”的新青年不是我们的本意，将时代特征生硬的套用给每一个人是不
　　对的。极易引起反感，加剧员工流失。
　　4、责任是相互的（这也是“80/90后”的时代特点）——缺乏责任感的干部培养有责任感的员工是不大可能的。
　　三、 减低“80/90后”员工流失率问题的管理技巧
　　（一）干部针对“80/90后”员工的常见错误引起员工流失现象分析
　　1、经验主义：错误的将以往的管理经验适用于“80/90后”员工，殊不知，管理对象的改变要求管理方式的革新。
　　2、简单、粗暴的管理方式加大干群矛盾。
　　3、“权利”运用错误：在“80/90后”员工中，不存在对“权威”的服从，管理者错误的定位权利，极易引起问题，导致员工流失。
　　（二）“80/90后”的多元管理手段和方法的运用
　　1、从“他人管理”到“自我管理”
　　2、将“约束人”的权力型组织变成“学习型”组织
　　3、“知识共享”的工作空间
　　4、员工的自我管理和评估
　　5、从需求进行激励、从“心”开始进行管理
　　6、认识他们，你才可能管理他们
　　7、先改变自己，再试图改变他们。
　　（三） 管理是相互的—习惯“命令与听话”的“60，70”主管如何管理喜欢参与的“80/90后”员工？
　　1、重新认识主管和员工的价值定位与角色、任务与需具备的核心技能。
　　（1）、角色认识---让“80/90后”员工了解自己的行为对组织的影响；
　　（2）人是一个时代的人，什么时代培育什么人，但同时企业绝对不是一个完全超然的组织，随着时代的变迁。企业价值理念同样需要更新换代；
　　（3）科学的授权，全员参与，是我们普遍接受的管理理论，这些当然适用于“80/90后”的管理—你来做主：参与目标制定，达成绩效；
　　（4）以绩效导向、以经济手段为杠杆。
　　（5）结果导向深植人心：承诺、负责。
　　2、一成不变的思维方式并不适用于每一个时代。
　　比如：重新理解“忠诚度”：从忠于公司到忠于专业或忠于自我。
　　（1） 管理者了解这个时代吗？
　　（2）管理者接受现代的新思想和文化吗？
　　3、和“80/90后”进行沟通是需要跨越代沟的，无论这条沟有多宽—建立企业员工伙伴新关系。
　　（1）从上下到对等；
　　（2）包容差异化善待离职员工。
　　（3）平等、公正、互利
　　（4）蹲下来，才能看到真实的他们。
　　（5）弯下腰，才能挺清楚他们说什么
　　4、正所谓“有教无类”， “80/90后”不能给他们贴上标签，更不能全盘否定：开辟容错式管理—没有笨学生，只有笨老师，同样“没有笨员工，只有笨主管”。
　　（1）以开放式平台发动参与，激发创造力；
　　（2）适应时代的潮流，塑“80/90后”新型企业文化：
　　（3）制定个性化培育方案。
　　（4）教学时互动的，我们也需要学习
　　（5）理解是教育的前提，而不是高高在上
　　（6）教育不是教训
　　（7）管理不是管制
　　（8）学习他们的方式解决他们的问题。

4. 如何激励与留住80，90后员工

转载以下资料供参考

如何管理80、90后员工
要探究80、90后的员工管理，首先就必须了解这个群体的特性，818企才e通（http://www.818hr.cn）针对这些特性，对他们进行了总结。。主要有以下几个方面：
　　1，创新能力强
　　相对于60、70后，80、90后受到了良好的系统教育，并且生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，让这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升。这种提升也使得这个群体具有了较强的创新能力。
　　在企业中，创新能力如果运用得当，将变成企业发展的动力，相反就会变成企业的烦恼。因此，我们常常看到有些员工被称为富有创新精神的优秀员工，而有些员工则会被定义为不服从管理的“问题员工”，这种现象在80、90后员工身上尤为突出。
　　2，自我实现欲望强烈
　　在工作当中，80、90后员工比较容易凸显个性，对待问题敢于发表自己的意见，更注重自我价值的实现，希望通过自己的努力能够得到企业的重视，承担更大的责任。鉴于此，他们初期对工作总能表现出非常积极的态度，但这种强烈的自我实现欲望却存在一定的隐患，那就是是否具有足够的能力胜任所承担的工作。在企业中因无法胜任超出自己能力的工作而失去企业信任的例子屡见不鲜。
　　3，抗压能力较差
　　由于长期生活在优越的环境当中，很多80、90后形成了养尊处优的习惯，这种习惯也被带进了职场中。但职场环境是竞争非常激烈的环境，让习惯了享受优待的他们一时无法招架，常常表现出焦躁、失望、不满的情绪，进而对工作产生很大的影响。
　　4，缺少职业规划
　　80、90后员工普遍存在的一个现象就是频繁的跳槽，这其中除了自身性格特点和生活压力的原因外，一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划。我们都知道，在每一条职业发展的道路上都会存在很多困难。面对这些困难，目标明确的人会想办法解决它，而目标不够明确的人却常常选择放弃，但放弃而选择另外一种工作并不代表着就没有了困难，常常会得到同样的结果。
　　以上就是80、90后员工几个典型的特点，也正是这些特点引发了很多问题，并且这些问题将随着80、90后员工逐渐成为企业主体员工而越来越凸显。作为企业管理者，立足于企业长期发展，应积极面对并解决这些问题。笔者觉得应从以下几个方面做出改进：
　　1，真正了解员工
　　了解员工并非是指仅仅知道员工的姓名、年龄、祖籍、爱好等基础信息，而是要掌握员工的性格特点、能力特点、目标期望等能够体现员工个性的信息。
　　要做到真正了解员工，需要对员工性格特点、能力特点等相关信息做系统的数据分析，其中既包括以时间为轴的个人对比数据分析，也包括与他人对比的综合对比数据分析。通过这些数据分析，就很容易总结出员工在哪些方面能够做得很出色，哪些方面做的有所欠缺，从而使其得到最合理的安排和培养。员工扬长避短、各尽其能对企业发展的作用至关重要，对员工个人发展也同样具有很大的价值。
　　2，指导员工职业方向
　　很多80、90后对自己的职业规划都缺少清晰的认识，映射到工作上就是频繁的更换公司和职位。前面也提到，每一个职位都存在一些瓶颈，如果没有清晰的目标支撑的话，员工面对这些瓶颈时，很容易会选择放弃。
　　作为管理者，面对员工职业规划模糊的情况，所要做的不应该是任其自生自灭，而是帮助员工找到自己的职业方向，引导其进行职业规划、管理培训。要实现这个目标，管理者一方面要对员工的相关特质信息有深入地了解，这有赖于上面所描述的对员工相关信息的系统分析;另一方面需要根据员工的工作状态及时对其进行指导，不仅是工作技能上的指导，还包括对职业发展规划的指导。
　　3，建立积极的奖励制度
　　很多人会把奖励定义为指物质方面的奖励。物质奖励固然对员工有一定的吸引力，但这种吸引力很难产生持久性影响。奖励的核心思想是要体现企业对员工的重视，所以奖励的方式可以多种多样。例如，有些公司为奖励优秀员工，特意安排优秀员工与总裁共进午餐/晚餐，并可和总裁就一些问题进行交流沟通。这对强调自我价值实现的80、90后员工来讲，比单纯的物质奖励更有吸引力。
　　奖励制度还应建立在公平、公正的基础上，因为80、90后员工非常注重自我价值实现，因此对具有奖励性质的东西比较敏感。要想使奖励得到这个群体的认可，需要详细的相关绩效数据做依据，并且这些数据是可以长期保存且便于查询。
　　4，给予更多的信任
　　很多老板常常说80、90后员工责任心很差，因而不敢给予过多的信任。其实，这个群体的责任心有很大的潜力，只不过需要领导给予一定的重视和引导。由于80、90后的性格特性，在工作过程中会有很多自己的想法，也会因此犯一些错误。面对这样的员工，我们有些老板就会疏远他，不敢把更多的工作交给他来做，而员工受到这样的“待遇”后也会因为自己受到冷落而变得渐渐消极，也就造成了我们前面所提到的结果。
　　如果在员工犯了错误的时候，领导能够帮助其分析错误的原因和指导改正，给予一定的重视和引导，那员工的积极性和责任心就很有可能会被激发出来，从而出色地完成工作

5. 如何激励与留住80，90后员工

转载以下资料供参考

管理80、90后员工要诀“十化”
　　
　　一、企业文化要人性化
　　
　　面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
　　
　　一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
　　
　　二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
　　
　　三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
　　
　　四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
　　
　　五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
　　
　　二、企业培训要得体化
　　
　　80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
　　
　　三、应对跳槽要职业化
　　
　　80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
　　
　　四、沟通方式要平民化
　　
　　他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
　　
　　五、压力管理要专业化
　　
　　80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
　　
　　六、情绪管理要理解化
　　
　　80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
　　
　　七、工作奖励要即时化
　　
　　80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
　　
　　八、日常管理要弹性化
　　
　　80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
　　
　　九、凝聚团队要渐进化
　　
　　80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
　　
　　十、管理机制要透明化
　　
　　80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

6. 如何激励与留住80，90后员工

转载以下资料供参考

管理80、90后员工要诀“十化”

　　
　　一、企业文化要人性化
　　
　　面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
　　
　　一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
　　
　　二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
　　
　　三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
　　
　　四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
　　
　　五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
　　
　　二、企业培训要得体化
　　
　　80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
　　
　　三、应对跳槽要职业化
　　
　　80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
　　
　　四、沟通方式要平民化
　　
　　他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
　　
　　五、压力管理要专业化
　　
　　80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
　　
　　六、情绪管理要理解化
　　
　　80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
　　
　　七、工作奖励要即时化
　　
　　80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
　　
　　八、日常管理要弹性化
　　
　　80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
　　
　　九、凝聚团队要渐进化
　　
　　80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
　　
　　十、管理机制要透明化
　　
　　80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
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主要还是从一种”工业社会“的管理思维，转变为向”信息社会“管理思维。

由劳动密集型向知识型转变。认同员工的价值，给他们提供创造价值空间，开放、公平、自由、参与感、归属感......当然要从实际出发，符合公司的发展需求。最好的方式是施行扁平化的组织结构，建设企业内部创业平台，提供条件。激发90后员工的兴趣，让他去创造价值。企业为其提供条件，”做好后勤“，试错空间等等。

举个形象的例子，从对”员工“的上下级称呼转变为”同事“。他们不是来为我们打工的，而是共同创造事业的。这就是一种尊重、认同的体现。越是有能力的人才，就越对领导者的气度看重。

7. 如何激励与留住80，90后员工

转载以下资料供参考

企业管理者如何管理80-90后的员工
 1、平等对待。与员工独立性和自主性相伴随的是，80、90后的权利与契约意识的增强，他们要求公平公正。但是，大多数管理者没有意识到这一点。其中一个典型的问题就是员工入职以后，企业认为他对来自企业的指令就只有服从的份儿，再加上企业内部森严的等级制度，严重影响了80、90后员工的积极性。例如，国内某家大型制造企业，会根据员工职位的高低，提供有差异化的工作午餐。就因如此，流失了不少优秀的基层员工，这些流失的员工几乎全部是80、90后，原因就是员工感受到了“不平等待遇”而引发的。因此当80、90后逐渐成为公司中流砥柱的时候，我们的管理者就需要改变以往的管理模式了。首先要改变态度，平等对待每一名员工，改变高高在上的命令方式，不要再简单地强行命令、强力执行。管理者应在企业中推行亲情文化，减少等级观念，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容和民主的企业氛围，让这些80、90后员工感受到平等的企业文化，从而提高他们的企业归属感。
2、尊重个性。80、90后从小生活在一个较为宽松和自由的环境，进入职场后，我们不能要求他们完全磨去棱角。首先我们要尊重他们的兴趣，要了解他们的意愿，他们愿意从事哪方面的工作，在条件允许的情况下，优先让员工承担他们感兴趣的工作。在具体的工作安排上，可以将相关任务列出来，让员工根据自己的兴趣选择自己现在最喜欢完成的任务。其次是要避免同质化管理。过度的同质化会让企业失去活力，失去创新能力，这无疑给企业不小的打击。在重视以人为本的大环境下，要重视员工的个性发展，让80、90后的创造力来保持企业的活力，使企业蓬勃发展。
3、加强沟通。在给员工安排工作时，要说明这项工作对公司的意义，让员工了解工作的重要性。应该说，每一位员工都希望承担重要的工作，工作越重要越会让员工感到成就感、自我价值的实现。要让员工敞开心扉，说出他的感受和想法。当然，沟通的方式也很重要，要少用命令等易引起反感的语气而改用亲切关心的口吻。沟通的地点和场合应该也有所选择，除了办公室、会议室，也可以选择麦当劳、咖啡厅等轻松愉快地方，或者在出差时、一起参加培训课程时沟通，这样会提高沟通的效果。
4、积极引导。80、90后在为人处世方面颇显稚嫩，管理者应采用合适的方法，多给提示和指导，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导，去掉浮躁气，使其尽快成熟起来。对成熟稳重、钻研肯干的员工采取鼓励和委以重任。在企业基层干过一段时间后，若表现出色，就应作为骨干力量培养。若表现过于狂傲、急功近利，同样应加以引导，让他们懂得做人的道理，理性求得发展。对稚气纯真、心直口快的采取沟通、激励和鞭策的方式促进其成长。
5、主动适应。管理者不要一味地要求他们来适应自己，而应该采取更加主动的姿态去适应他们，因为他们是未来和方向。要看社会今后的发展方向，一个简单的方法，就是看年轻人如何。他们在工作之余的爱好，我们的管理者也不妨积极参与，等他们认为你是“老家伙”的时候，你很难让他们真正喜欢。在单位也适当地增加一些娱乐设施来满足他们的需要。例如，某单位新招的大学生特别喜欢踢足球，该单位就专门组织了足球队，极大提高了他们的团体荣誉感，培养了团队意识。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合，有些约束能使他们更好的成长，也是必要的。

8. 如何激励与留住80，90后员工

转载以下资料供参考

一、企业文化要人性化
　　面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
　　一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
　　二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
　　三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
　　四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
　　五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化
　　80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”

三、应对跳槽要职业化
　　80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.

四、沟通方式要平民化
　　他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化
　　80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化
　　80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化
　　80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化
　　80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化
　　80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
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十、管理机制要透明化
　　80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。