假如我是公司总经理，我该怎么做

1. 假如我是公司总经理，我该怎么做

一：经理的素质： 

　　1 要有眼光。要有胸怀。要有胆识。 

　　做为经理不要看眼前个人利益，要从全面大局出发，只有从把公司整体利益提高，给企业创造价值。自己才有价值。正如俗话：“锅里有才能碗里有”。是先公司后自己的精神，我做经理的体会是：注重职业道德，树立职业口碑，该得的自然会得到。我几年前曾跟我的朋友说：“一年入门，二年入行，三年赚钱。四年入市（行业市场）”。

二：锻炼部属做强者。

　　消息：经理自己能力有多强是无用的，是看能否锻炼出一支“上下同欲”的团队，是如何把部属的整体积极性调动出来，发挥整体的力量。面对员工我们要分类进行激励：

　　1) 信心丧失型（铁因过分敲打，敲歪了）------这种人大都由于碰到过多无法解决的事情，或长期遭到歧视等。对这种人要用高明的手法是一开始就要他担当重任！来激励让他找回自信。常用激励语言：我相信你！你真的能行！ 

　　2) 过于自信型（不常被敲打的铁）-----这种人由于运气好，经常受到领导的偏爱“众星捧月”，始终没有锻炼的实际机会。面对这种人是辅导性鼓励。在他失败时不要过分的责怪，逐步培养他，失败是成熟的必然！给他重新站起来的机会。 常用激励语言：没事的！下次会好的！ 

　　3）信心不平衡型（打铁方法有误）-----这种人是情绪化，你对我好，我就努力，你对我不好，我就混日子，面对这种人要用公正平常心来对待：承认他的努力，来让他得到满足感。常用激励语言：你的心情我理解，我相信你知道自己如何做好！ 

三：委以重任，不刁难下属，承认下属的努力： 

　　1） 一般对下属怀戒备心里，人都是自私的怕下属超过自己影响自己的形象。通过经验总结这种担心是是最愚蠢的做法。我说过：智慧的人是发现别人的智慧为自己服务！ 

　　2） 面对下属的失败不能刁难，或找茬。要就事论事，不要搞帮派，让团队成员来轻视或攻击失败者，“借刀杀人”是职业经理人最愚蠢的做法。 

　　3） 员工的努力工作要承认，如果业绩上不来，经理要找他私下聊天共同分析原因，以朋友或兄长身份来交心，充分尊重员工，这样积极性会被你的心，激励出来。常 用激励语言：我相信，我们的努力一定会有回报的，我们慢慢来，我相信你！      4 )多听取意见，多激发议论，不要一言堂：

四：大家的智慧才是集体的智慧，一切问题是来自实际工作，多听取员工对公司发展提出的意见和看法。要大家“自由论坛”，不怕问题多，就怕问题不提出来，具体做法： 
　　1) 不要空谈结果，要听大家发表真实想法，只有“百花齐放”才能“满园硕果” 
　　2）做具体的设计，调查，事实的分析，制定目标事实方案！ 
　　3）要激发员工的学习欲望，建立起学习的，积极的，团队！

　　4）开会要主意时间的把握，不要拖拉。浪费时间。 
　　5 轻头衔重实力，不要滥用职权：

　　经理是职位不是特权，俗话：“不要拿鸡毛当令箭”，往往是员工当面怕你，背后议论，这种“表面平静”总有一天会激起“千层浪”的！为了不让员工在背后议论，作为经理该做的是：不要靠“头衔”工作，靠实力工作。 
　　我提到过几句最让经理该注意的话：“这是命令！你就照这去做，不然我开除你！” “你的脑袋是猪脑袋吗？” “你怎这样笨啊”。。。。。。 
　　请经理反思自己:我这样做对吗?

2. 假如我是一名经理

如果你是准备演讲稿的话，我觉得可以从这几个方便着手。：
1.鼓励员工爱自己的职业，只有爱这个职业的人才能做好工作
2。培训员工的业务技能，不懂业务怎么能做好销售工作
3。培训员工销售技能，因为你做的是销售行业，所以就算你再爱岗敬业，但是你不会营销还是没用处的。因为商品推销不出去。
4。告诉员工什么叫团队，要知道团队的力量才是最大的，一个部门的业绩不是靠一个人做的，那样累死了也不有突出的业绩的。
这样写既有大道理又有具体的方法，比较实用。最后我想说，管理以人为本，既然是团队切不可把自己放在团队之外。对团队要严明同样也要肃己。要真诚的关爱每一个团队的团员，及时的发现不足和不断的改善。透明奖惩制度，要屏蔽危害团队成员凝聚力的话语和行为，遇到问题及时解决，既然是团队的领头羊要充分的思想准备做好垃圾桶的角色，消极的话不外传，和每一位成员保持沟通，鼓励成员少说多做，和我团队的成员一起达成公司的销售任务。

3. 假如我是总经理如何管理企业

亲：
这问题有点大，总体上得根据企业规模、环境和企业文化方面下手。
1.完善制度和流程，将所有业务规范化；
2.进行文化建设，培养积极向上，严肃活泼的企业文化氛围；
3.做好授权管理，根据重要性原则，对权限进行分配；
4.做好岗位设置，根据业务需要，设置岗位和岗位职责；
5.做好团队建设，通过集团价值观的培训，养成团队意识，团队荣誉感等。【摘要】
假如我是部门负责人或公司总经理，该如何管理？【提问】
亲：
这问题有点大，总体上得根据企业规模、环境和企业文化方面下手。
1.完善制度和流程，将所有业务规范化；
2.进行文化建设，培养积极向上，严肃活泼的企业文化氛围；
3.做好授权管理，根据重要性原则，对权限进行分配；
4.做好岗位设置，根据业务需要，设置岗位和岗位职责；
5.做好团队建设，通过集团价值观的培训，养成团队意识，团队荣誉感等。【回答】
亲：
这问题有点大，总体上得根据企业规模、环境和企业文化方面下手。
1.完善制度和流程，将所有业务规范化；
2.进行文化建设，培养积极向上，严肃活泼的企业文化氛围；
3.做好授权管理，根据重要性原则，对权限进行分配；
4.做好岗位设置，根据业务需要，设置岗位和岗位职责；
5.做好团队建设，通过集团价值观的培训，养成团队意识，团队荣誉感等。【回答】

4. 假如你是分公司总经理你会怎么用人

如果是公司总经理的。一方面要执行并完成公司老板制定的相关公司的大战略方向，为公司整体的发展及公司的效益掌舵全局。【摘要】
假如你是分公司总经理你会怎么用人【提问】
如果是公司总经理的。一方面要执行并完成公司老板制定的相关公司的大战略方向，为公司整体的发展及公司的效益掌舵全局。【回答】
另一方面，应该和下面的各部门经理团结合作，加强各部门的一个协作工作的一个凝聚力，激发各部门经理的工作热情。只要把各部门经理的工作安排好，下面由各部门经理自行管理。【回答】
让公司全体员工把公司当作自己的家，自己的事业，每个人都可以为公司贡献力量。建立公司员工对各部门经理的监督，设立对公司发展有好建议的建议箱和监督箱。对公司的员工，不管是部门经理还是普通员工，设立奖惩制度，做到赏罚分明。【回答】

5. 如果你是经理又该如何处理此事

一、不能偏向任何员工员工之间的矛盾总会存在对与错，但是作为经理是不能够偏袒任何一个员工，也更不能够说谁对谁错，这样只会给自己带来更多的麻烦，从而解决不了任何问题，甚至会让员工之间的矛盾更上一个台阶。经理是公司管理的中层干部，如果偏袒的其中的员工，只会让其他的员工心怀戒律，到最后非但没有解决员工之间矛盾，反而使公司发展受到了限制。【摘要】
如果你是经理又该如何处理此事【提问】
公司中员工们之间的矛盾，那是比较正常，但是身为经理一定要懂得怎样去处理员工之间的矛盾，在处理过程中不能够偏袒任何一个员工，同时要了解员工们的真实情况，根据实际进行处理，同时尽可能对双方沟通和交流，让双方达到一致成效。【回答】
在公司中员工之间的矛盾是需要自我解决或者同时帮忙解决，有时候员工之间的矛盾一旦解决不了，会影响公司内部友好，从而影响公司发展。【回答】
一、不能偏向任何员工员工之间的矛盾总会存在对与错，但是作为经理是不能够偏袒任何一个员工，也更不能够说谁对谁错，这样只会给自己带来更多的麻烦，从而解决不了任何问题，甚至会让员工之间的矛盾更上一个台阶。经理是公司管理的中层干部，如果偏袒的其中的员工，只会让其他的员工心怀戒律，到最后非但没有解决员工之间矛盾，反而使公司发展受到了限制。【回答】
二、了解情况进行处理经理在面对员工之间的冲突时，不能够直截了当的去解决，应该要提前对员工冲突的导火线和冲突的方向进行相应了解，对双方的矛盾有了清晰的概括以后，再做出相应的判断，尽量在矛盾过程中多思考，从而找出最绝对，最优质解决办法，经理可以在员工之间充当和事佬，只要想到了相应的解决办法，以后尽可能缓和双方的矛盾。【回答】
三、尽可能对双方交流经理在处理员工矛盾时，可以选择对两个员工分别交流，分别交流的目的是为了听取这两位员工对对方到底有什么样的误解或者矛盾，并且经理在和员工交流时，可以选择最佳的办法给员工提出建议，如果员工认可这样的解决办法，进而再促进员工两个人之间的关系，时间长了，这样关系就会打破，从而解决双方之间的矛盾。甚至会让两个人成为更好的朋友。【回答】

6. 如何当总经理

美国总经理协会的标准
  美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：
  1．堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。
  2．品德高尚，工作勤奋，基本功过硬。
  3．头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。
  4．有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛。
  5．仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工真正的声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。
  6．自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。
  7．经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。
  8．果断的判断，勇敢的实践和坚忍的毅力。
  9．有旺盛的进取精神，有独创精神和创新能力。
  10．遇到困难不畏缩，不是考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。
  11．对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情 。
  12．不文过饰非。
  13．不先私后公，必须率先弃私。
  14．排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪的手段花言巧语往上爬的人，是不符合条件的。
普林斯顿大学的研究
  美国普林斯顿大学莫斯顿教授提出，卓越的总经理有下列10条特征：
  1.合作精神。愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对职工不是压服、而是说服。
  2.决策才能。依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
  3.组织能力。能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。
  4.精于授权。能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。
  5.勇于负责。对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。
  6.善于应变。权宜通达，机动灵活，不抱残守缺，不墨守成规。
  7.敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。有创新精神和创新能力。
  8.敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有创造企业新局面的雄心和信心。
  9.尊重他人。重视采纳他人意见，不武断狂妄。
  10.品德超人。

7. 如果你是经理你会怎么办

政策本身的拟订和引导不全面。
SAM提出的意见提出了政策的漏洞，应采纳并补充进入政策。

1政策本身是自上而下的，当然要实施，但不是SAM，而是SAM要执行，因此需要补充政策
2然而政策本身的着眼点是正确的但不全面，针对滞销品，SAM的做法或想法符合公司的利益，也符合政策拟订的出发点，因此应给予采纳。

采纳请给最佳。

8. 我作为一家公司的总经理，我最注意的应该是什么？

总经理的能力、水平和素质是公司成功的关键。然而，要成为一名成功的总经理，必须满足以下条件：总经理对公司的经营管理负有最高责任，拥有日常经营管理的最高权力，并对董事会负责。总经理的职责是利用公司有限的资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、机械设备、技术和方法、时间和信息，为公司带来最大的商业效益，包括市场声誉、市场份额、盈利能力、公司地位、投资回报率、风险规避等。


总经理的职能是使用最有效的资源来实现公司的目标：为公司的未来设定战略目标和发展方向；考虑到当前以及未来的需求和变化，确定是否将合适的人员安置在合适的位置；验证公司各级的每个人都达到了他们预先设定的目标和期望。总经理应该把公司从无到有，从小到大，从坏到好，从弱到强。总经理必须预见未来，避免风险，或在风险来临时尽量减少公司的损失。

总经理将带领全体员工遵守法律，为社会、投资者、客户和员工创造财富。总经理是决策者，决定公司应该做什么。总经理利用资源，消除障碍，与内部和外部的人员和团队打交道。总经理应履行公司领导的社会义务。作为领导者，总经理应该带头，先公后私。总经理作为组织的代表，充当联络人。总经理是公司的发言人，是信息的接收者和传播者。总经理必须具备应用和发展分析、人际关系和业务技能的能力。总经理必须具有丰富的经验和良好的素质修养，具有全面的判断力和远见。
总经理每天都面临着各种各样的问题需要解决，但他不应该沉迷于日常事务。他应该善于区分重点，抓住关键点，确定目标。总经理应该用自己的表现证明自己，无论做什么决定，他都应该知道自己在做什么。然后开展工作，可以沿着业务和人力资源两条线索开展工作，并按照维护、改进和改革的方式对工作进行梳理，把握工作过程中的重点、程序和问题，这对总经理的工作做得成功至关重要。