管理有哪些风格？？

1. 管理有哪些风格？？

在日常的管理中，通常存在四种管理风格：
1.指令式的管理风格
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2．教练式的管理风格
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3．团队式的管理风格
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4．授权式的管理风格
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。
在我国著名企业中，一些企业的管理风格如此－－－
联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。

2. 管理风格有哪些

管理风格是企业文化和企业最高决策者的管理习惯或是处理问题的风格。所以说，每个管理者或管理团队都有自己不同的风格，所以说也没有准确的定义可言，也更说不清楚有哪些。

人们常说的有：创新开拓型，稳妥保守型，团结协作型，人为（行为）管理型，科学管理型，儒雅型（儒将型），豪放粗犷型，家族式管理型，欧美式管理型。。。。

3. 管理有哪些风格？？

在日常的管理中，通常存在四种管理风格： 
　　
1.指令式的管理风格 
　　由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。 
　　其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。 
　　
2．教练式的管理风格 
　　在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。 
　　其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。 
　　
3．团队式的管理风格 
　　管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。 
　　其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。 
　　
4．授权式的管理风格 
　　管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。 
　　其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。 
　　在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。 
　　而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。 



在我国著名企业中，一些企业的管理风格如此－－－

联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。

4. 管理风格

　　家族企业管理风格

　　家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。



　　一、家族式管理的优势



　　家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：



　　首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。



　　其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。



　　再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。



　　二、企业发展壮大后家族式管理的弊端



　　企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法，这些方法有利有弊，在不同的时期作用也不同。随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面：



　　第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。



　　第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次，这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属是4人”，而“在组织的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8—12人”。我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。



　　第三，专制体制。家族企业的管理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风险。在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下去公司的发展效果可想而知。



　　第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。



　　三、走出困境的选择



　　一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。



　　1． 维持战略。



　　对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,一些中小型企业在创业者手中出现了危机，但这并非传统的家族化管理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素质低下，经营管理能力有限等因素导致的。解决的方法应该是加强企业家的管理教育，提高创业者的经营管理能力。



　　2． 折衷战略。



　　鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度,应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。



　　所谓第二形态的现代企业制度,是指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股,业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍掌握了企业的经营控制权。但是,企业中很大部分中高层经理人员,甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括:第一,全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。浙江一些民营企业,在这方面迈出了很大的步伐,比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司,股东均有几十人,股份多的有数百万元,少的也有数万元。第二,按照公平、公正的原则聘用干部,最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。第三,完善以董事会为核心的公司治理机制。第四,重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。



　　3． 放弃战略。



　　对一些拟上市和已上市的家族企业,要区别于一般企业,吸取东亚家族公司的教训,加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管,强化强制性信息披露制度,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度

5. 管理有哪些风格？？

在日常的管理中，通常存在四种管理风格：
1.指令式的管理风格
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2．教练式的管理风格
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3．团队式的管理风格
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4．授权式的管理风格
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。
在我国著名企业中，一些企业的管理风格如此－－－
联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。

6. 管理风格有哪些

　  按照管理者与被管理者的互动程度来分：可以分为四种：指令式（集权式如海尔张瑞敏、三九赵新先）、教练式（蜀国诸葛亮）、团队式（联想柳传志）、授权式（刘邦）；有的管理者不善改变，风格始终如一；有的管理者随着公司的发展阶段而有不同的改变。这一点同培养人来结合起来理解比较好，具体要看下属的素能发展阶段，下属什么都不懂，当然是指令式管理比较好，下属完全可以独挡一面，可以授权式管理。

一点浅见，欢迎交流！

    1.指令式的管理风格 

　　由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。 

　　其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。 

　　2．教练式的管理风格 

　　在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。 

　　其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。 

　　3．团队式的管理风格 

　　管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。 

　　其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。 

　　4．授权式的管理风格 

　　管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。 

　　其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。

7. 管理者风格有哪些 管理者风格解说

1、命令型：这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景，如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
 
 2、愿景型:愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家，我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。
 
 3、亲和型:亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者，往往倾向于采用亲和型的领导风格。
 
 4、民主型:民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
 
 5、标杆型:以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。在一些项目制的情境中，我们会比较多地使用标杆型领导风格。
 
 6、教练型:顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。

8. 常见的4种管理者风格

最近换了工作，虽然是同行业，但是领导的风格完全不一样，以前的公司领导风格拖拉，领导能力欠佳，现在的领导雷厉风行，做事风风火火，黑白分明。
  
 直属领导是这样，公司大领导也是这样。给我最大的感触莫过于对员工的工作支持，各种奖励来推动工作。说做就做，方案从来不拖，奖励毫不手软。
  
 之前公司培训，学了DISC，很显然我是C型性格，为了提升工作和沟通技能，我分享一下在专栏学到的东西：
  
 管理者的行为风格可以分成：  “快”和“慢”；“关注人”和“关注事”。 
  
 节奏快的，喜欢说话尽快切入重点；节奏慢的，那你先先谈谈感受，聊聊风月；
  
 从关注点来说，如果对方关注人，你就跟他说清楚这个决定对他周围的人会产生什么影响……特别是他关心的人；如果对方关注事，就更多地跟他讲这个推论为什么是严谨的，为什么是客观的？为什么是有逻辑？
  
 一旦你了解到人们的行为风格，在和人交流的时候，难度就会降低很多：你首先可以给人分类，找到相似之处，提前预测可能性。用对方喜欢的方式，影响他。
  
 美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（ Dr. William Moulton Marston ）根据2个维度，把行为风格分成了四类，发展出来一套管理行为风格理论和测评，叫做 DISC。
  
 霸道总裁是D支配型，他喜欢A方案，更重要的是他说A的时候外向独断，不喜欢别人反对。好的沟通者会先说：“A方案非常好。”（你要先传递——“我懂你”），然后再说，“同时，从另外一个角度是这样，B方案是……（发挥影响力）当然，最后到底怎么做，您说了算。（我真的懂你）”
  
 你可以通过DISC先给别人调好频，降低了信噪比，才有可能加大沟通音量。
  
 也许最后领导还是会选A。但不管采纳与否，你都没有损失：你多提供一个信息、你多展示一次自己，你也多练习了自己的调频能力——你有能力和机会更深层地影响更多人。
  
  沟通的时候，一定要记得：懂比爱更重要，先调整频段，再传达信息。 
  
 谁需要主动改变？
  
 也许有人要问——凭什么是我要变？而不是他要变？
  
 如果这份关系对你很重要，那么就需要你先调频；如果不重要，你需要找重要的人去影响他。
  
  沟通的本质，就是交换不同的信息，而不同的信息往往在不同频段的人那里——只要你希望影响更多人，就需要学会调频能力 。
  
 性格有稳定性和可塑性，真正的超级个体是这样的：
  
 对自己，关注性格可塑性，在发挥优势的前提下，提高自己的掌控范围。对别人，关注性格稳定性，用别人喜欢的方式去影响他，降低自己沟通成本。你的掌控圈就会变大。最糟糕的则是你天天盯着自己的稳定性，却期待人家性格的可塑性，这样你的掌控圈就变小。
  
 这个和产品思维很像——对客户，把他们想象的越傻越好，越懒越好；对自己，思考地越深入越好。这样你的内在价值越来越高、你的交际界面越来越好，你就是一个高价值产品。
  
 精于心、简于型——超级个体是人群中的战斗机。
  
 无戒365天极限挑战日更营  第191天