ERP实施顾问的要求？

1. ERP实施顾问的要求？

ERP实施顾问的要求：
1.根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;
2.确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;
3.分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。　　
4.咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。
作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法，以应对ERP实施顾问常见的难题。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.

2. 要从事ERP实施顾问，它的门槛要求高吗？

ERP实施顾问，需要学习：
ERP软件安装、维护、咨询、培训等等相关知识，而且必须达到一定的程度后，才可以有资格评为ERP实施顾问。

具体的做以及未来的工作内容如下：
1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；
2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；
3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在ERP实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。
4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由ERP实施顾问的培训来推动。

想要成为ERP者必须有以下的能力，或者是基础知识：
1、一定的技术基础。
身为ERP软件实施顾问，你不能不了解你的产品，当然你可以了解得粗略，不必象技术工程师那样精通，你要能够回答客户提出的大部分问题，所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度，如果你的深度够好，那么会更加有利。如果你的深度不够，经常回答不上客户的问题，不要紧，关键是你要留一个缓冲余地，你要知道，你应该从哪里获得帮助和支持。优秀的ERP实施顾问，应该懂得如何调度资源。
2、行业知识。
行业知识浩如烟海，没有人可以掌握全部。把握好你的定位，你要了解全部的产品有什么，但你要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。不要贪多，很多东西知道框架即可，用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。时间精力极为有限，有些东西要懂得放弃。
3、管理知识和项目管理知识。
应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源，一定要取得他们充分的信任和合作。如果你不了解管理知识，你难以让客户信服和接受。ERP软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，没有产品是尽善尽美的，但是一名尽责的、优秀的实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有，只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。

3. ERP实施顾问是做IT工作吗？

ERP实施顾问的职责，具体在不同公司可能会略有差异，不过看到用友学院网上的一篇文章里对ERP实施顾问的职责的描述，还是相对比较专业一些，拿来晒一下哦。
ERP实施顾问的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去，并对项目进行持续的支持；简单可以认为，实施顾问的工作帮助企业把管理软件跑起来，包括软件硬件资源统筹、人员配备、流程梳理、人员培训等工作，另外根据公司要求的不同，顾问可能涉及到余款回收、客户二次需求开发方面的工作，但主要工作是软件的交付。
ERP实施顾问职业的重要特征就是需要掌握多项知识和技能，管理+信息化工具+业务+行业知识+沟通呈现……
它更多的是偏向于企业管理一些的，对于刚入行的新手，更多是做产品，但是等积累到项目经验之后，更多是参与到业务和决策中去了。
但愿对你有帮助。

4. ERP实施顾问是做什么

ERP实施顾问是做什么
                   
 　　一、ERP实施顾问是干什么的?
   ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。
   ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。
   有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:
   1. 根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;
   2. 确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;
   3. 分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。
   4. 咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。
   作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.
   二、ERP实施顾问工作中应努力做到的
   1、树立并分享信誉
   准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。
   同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。
   2、建立客户信心
   即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。
   3、为客户增加价值
   尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助为客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目的理解更深入些;或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。
   4、有效管理时间
   时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要两种最重要的技能:
   (1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级别工作;(2)对当前既定的工作分配充足的时间。
   5、启发客户思考
   多看多问，启发客户自己思考。
   讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见而未见，为什么?当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着向你要答案。
   6、鼓励说出想法
   当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢?要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问，通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。
   注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是:无论答案正确与否，你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。
   7、把握建议方式
   向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助:
   “展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来:例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”
   注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。”
   8、用经验说话
   在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比:你的建议已经得到(很多)事实证明，而客户的想法——它仅仅是想法!
   “你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵又要承担风险的计划执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。”
   9、主动宣传好消息
   听说过“好事不出门，坏事传千里”吗?方法九和方法十就是要解决这个问题的。
   每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢?当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。
   实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。
   10、积极应付坏消息
   当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是:亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。
   所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息；不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。
   11、迅速解决问题
   无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家(大多是经验少的顾问)不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。
   三、ERP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的.
   1、不要轻易对客户说“不“
   当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给予回答,如果该问题不属于erp范畴,例如:客户提出erp系统能不能根据mrp跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚。
   2、永远不要贬低别人
   作为ERP实施顾问，非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。对那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。
   3、交流技巧
   注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。
   在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。
   4、不要追求理论上的”完美”
   要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。
   5、管理上的问题
   由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。
   分类：ERP理论及实施方法
   实施过几个ORACLE HRMS项目，把自己实施过程中的一些经验和想法拿出来分享一下，可能不太系统：
   总体：1、系统实施是和人打交道，特别是人力资源系统，是和人力资源的人打交道，和他们搞好关系是必要的，也是必然的——系统好不好，能不能用，都是人去做的，也是人说的.。作为一个信息工具和数据仓库，大量基础数据的录入和维护都是人工完成的，必须得到他们的支持和配合。2、先不要去了解需求，人力资源管理，哪个单位都差不多的，从技术的角度上讲，也就是说只要你跟着实施了一个项目，就有能力独立做好另外一个项目。这点你不用担心。至于业务，没有太大的大型企业、小型企业以及国营企业、外资企业之分，也就是报表和管理侧重内容、细度的区别。大体了解一下现有的业务规则以及总体目标就差不多了——做到心里有数。3、系统真正开始实施阶段，把计划制定的细致一点。计划越细致，工作起来就越轻松，到时候按部就班进行就是了，当然，计划细致也意味着调整计划的可能越多，只要控制在整体进度范围内即可，把关键点抓住，没必要因为有些可有可无，可轻可重的流程或步骤去频繁的催促用户，毕竟大家要互相体谅。我做的有的项目，对过程控制的都比较严格，事实上，系统实施是给用户用的，这个最终目标我们一定要把握住，至于文档，UAT测试什么的，自己有个把握就差不多了。你不会真的指望用户在UAT的时候给你测试系统的功能、安全性和稳定性吧？需求分析阶段：4、根据自己的所有知识，包括业务知识和系统功能，尽可能的列出需求清单列表，把要问的问题形成文档，需求要做细，问问题要到位，具体调研的时候可以通过调研的效果进行取舍。对于大型企业、集团型企业，要参考公司层的看法。但更需要跟基层单位的具体业务人员进行访谈。因为系统毕竟主要是他们来用，ORACLE本身的操作性是有一定局限性的，多跟他们沟通，有利于消除这个系统是为集团服务的这种观点，可能有时候大型项目，基层操作用户比较多，也不能简单地让他们填写了事，需要找一些对业务比较精通的人员进行面对面、一个一个问题的沟通。另外，他们对一些问题看法也是系统需要解决的，对于集团来说，他们更关心的是报表，人事的指标集找他们要，大体框架和目标他们给就行了，挖掘不了更多的东西，具体的事情还是下面的人来做。另外，在需求分析阶段，经常会有一个系统原形的演示，这个演示无论你怎么准备，都会是比较糟糕的，业务人员会产生抵触。这就更应该找关键业务人员沟通，这个阶段不是讨论系统是怎么样子，而是，讨论未来业务应该怎么去实现。不要陷于对系统界面、一些特殊的功能、员工编码等一些无聊而且不能立即就能解决的问题争吵中去。解决方案阶段：5、整理好需求分析，就可以考虑解决方案了。也就是未来系统该如何实现了。对于人力资源来说，应该还是比较简单的。但也要仔细考虑需求的取舍。有些需求是互相矛盾的，有些需求是现有的工作模式，在ORACLE标准功能中可以有更好的替代方案，有些是比较合理的，但ORACLE标准功能无法实现。这些都要跟人力资源部的人有个很好的解释，并最终得到用户的确认。不要忙着完成这个文档，对于文档本身，这个是非常重要的，但也是最值得不断讨论完善的，不要认为依据这个文档配置好系统就可以交差了。在用户没有实际使用这个系统之前，都有很多的变数，晚改不如早改，所以，应该依据自己对业务和系统的了解，仔细地给用户解释清楚，怎么做？为什么这么做？把扩张性考虑在前面，让用户感觉到你真正在替他考虑问题，而不是自己根据上一个项目的经验往他们企业上套。这是比较关键的。只有在完全达成共识后，这个文档就可以交付签字确认了。系统配置阶段：6、相信ORACLE，没有ORACLE HRMS做不到的，只有你不会做的，或者说暂时不会做的。最多多绕点弯路而已。别听信ORACLE销售人员或者技术支持人员的概念或者PPT介绍，只要可能用到的功能或者有价值的功能，你自己亲自去测试一下，就知道里面到底有些什么东西，具体实施时能做到什么地步。ORACLE功能是强大的，也是开放的。所以，不怕做不了，只关心如何做。不要怕客户化，没有客户化，ORACLE任何一个项目都玩不转，但每个客户化都要仔细论证一下，是不是这样开发合理，效率如何，客户是否认同？是否有推广价值，未来的扩张性怎样？对于客户化开发，其实一个有经验的咨询顾问在前两个阶段就已经心理有数了，不要这个时候才来感叹需要那么多客户化。ORACLE本身的标准功能是有限的，不要惧怕，需要客户化的，跟客户多沟通，怎么做更合理，也让他们了解你为他们做了很多工作。很多公司严格控制客户化的，这也不能改，那也最好别动。事实上，我不太赞成这种方式，系统是为用户操作的，升级麻烦、版本控制麻烦、技术移交麻烦那是因为你这方面没做到位。把这方面做到位，总比优化某项操作给数个甚至上百个业务人员每次录入薪酬数据少按一次回车键容易得多吧。不要把别人的工作量不当工作量——尊重业务人员就会得到同样的回馈。当然，也不是主张什么都客户化，那不是ORACLE HRMS系统了。对于一些非合理的要求要懂得去鉴别，并和用户沟通，取得他们的谅解和支持。上面主要写了客户化，至于标准功能，基本上就是值集、弹性域、菜单之类的啦，不多描述了。总之一条，扩展性、方便些、安全性仔细考虑，不要因为自己的武断造成后面的反复；把能想到的做到，不要明知道可能存在问题，还要等用户来提再去调整。系统测试阶段：7、仔细测试吧。标准功能没啥问题的。客户化需要谨慎，没人手的话，找关键用户也行。别等UAT，UAT完了就是正式上线了，那时候会有新的问题等你去处理，宁愿把这部分工作做扎实，把时间留给用户培训。数据采集阶段：8、这个一般和系统配置，系统测试并行的，千万不要放松——每次放在数据收集的时间总是最长的，也是最烦人的。一个好的数据收集模板是很关键的。另外对于数据时旧系统导出的，即便原来系统数据很完整，也要考虑到进入新系统后数据的合法性。先定员工编号，别串行了。别太相信用户的身份证号码，特别是来源不同的时候，例如人事的和薪酬提供的我就没见过完全一致的。检查一定要过细，与其后期频繁的打断关键用户工作还不如前期把工作做实。另外，在数据检查以及后来的导入中，还是别自作主张改用户数据了，实在太麻烦，至少先记录下来让他们确认完成后再导入系统。运维支持阶段：9：ORACLE HR因为增加了有效日期这一新概念。而且，组织、人员类型、薪酬、终止雇佣都是集成，不是接受能力较强的用户，自己做肯定会多多少少会犯一些错误的，开始阶段还是经常到用户那多走走，多问问。不要因为一上线就万事大吉了：）款还没拿到呢另外，人力资源项目不可能一下子全上，后续的培训、能力、绩效更麻烦，更没有统一的标准，维持好用户关系就是维持了自己的饭碗呢：）希望大家都是做完一个项目交一批朋友——10：还有培训阶段，暂时不在此详细赘述  ;

5. 什么是ERP，ERP实施顾问是做什么的？转

ERP实施顾问：从事ERP软件安装维护咨询培训的相关从业人员

6. 什么是ERP，ERP实施顾问是做什么的？转

当初没有任何其他的想法。
现在回想过来，这个职业是适合我的，也是我追求的行业，其中过来的体会值得与广大的学弟学妹们分享下。
记得当初去面试一家企业的时候，问我：你来应聘ERP实施，那什么是ERP呢。我当初的回答：企业资源计划。答案虽然模糊，但也不能说错的。面试官的回复让我觉得能这样回答原因已经不错，"今天面试了四个人，还没有一个人能说出来"。这个问题其实到现在我问我周围的同事，甚至于所谓的专家对其的理解也不一样，回答也不一样。而我这里对此的认识是：ERP就是一套能承载企业内部数据，并具有一定管控、分析能力的辅助企业运作的系统。
刚进公司，同学问我，你在做什么？我无法回答。开玩笑的说，我是装软件的。而实质上ERP实施顾问需要做哪些工作呢。会涉及到企业调研、功能培训、忽悠企业管理理论等尽快帮助企业有效使用ERP的工作，其中的详细诉说网上一大篇。而鲜为人知的一面是，往往一个项目的尾款需要ERP实施顾问来实现，实施顾问不知承载ERP正常实施工作，在关键点时，销售人员会催你，领导会催你，财务部门也会催你。而往往公司关注的你是项目的验收率及回款情况。这样的情况会感觉ERP实施工作本身是为了经快收款的一项工作，是公司的催款工具。需要自己调整好心态，因为本身项目做好了回款也不是问题。
三、ERP实施顾问的在公司的地位
实施顾问在公司的地方取决于他个人的能力和所实施项目的情况。ERP实施本身在公司是素质较高的一个部门，也是做实事的一个部门，从我了解的其他公司来说情况也差不多的。公司以业绩来评定一个人、一个部门。ERP实施的人员就会被定义为就是技术出生，需要我们实施人员平时做到行就是行，不行就是不行。另外需要实施顾问有一个叫活跃的心态。
四、ERP实施顾问本身是不适合应届毕业生
企业买了一套ERP系统，少的几万，多的上百万、上千万甚至上亿，对ERP实施效果期望很高，而ERP实施顾问的能力很大程度上决定了一个项目的实施效果。这里需要的能力至少包括产品本身的熟悉情况、财务知识、计算机能力、沟通能力。首要解决的是产品熟悉情况，所以在应届生刚进入公司时，往往会每天呆在公司熟悉产品，这个时候需要应届生自己放好心态。每天总结，进步会比较快。一般公司会安排一个导师，虚心向导师学习，学习一切可以学习的机会。因为应届生做实施顾问是在太不适合了，需要学习的地方有很多很多。
五、一个项目的成败和技术无关
很少企业少ERP会和技术有关系，这里的技术包括产品功能、实施顾问的计算机技术能力，因为技术问题永远是可以解决的问题，实现不了有二次开发、有变通实现，总之这不是问题。关键在与企业的“人”。ERP实施时必定涉及到跨部门实施，在企业内部也必定存在着部门与部门之前协同的问题，这里需要实施顾问有非常好的沟通能力，和终端操作人员沟通、和部门经理沟通、和总经理沟通。
首先就写这么多吧。下面介绍下进入这个行业的一些途径和方法。
ERP实施顾问虽然不适合毕业生，但是所有的ERP供应商都在招毕业生。
一、ERP供应商
用友、金蝶等等每年他们都会招，听着企业很大，招聘很规范，其实未必，所以应届生可以在各大网站关注这些企业，首先不要去考虑自己是否合适，如果确定自己想进入这个行业，都给自己一次机会。
二、企业既然很难进入到ERP供应商，那我们就到企业去，企业的要求也很高，但是相对来说比较多，机会比较大，干个一年半载的，效果比直接到ERP供应商就职效果会好很多。倒时候想到ERP供应商时会比较方便。

7. 什么是ERP，ERP实施顾问是做什么的？转

ERP实施顾问通常是从事ERP软件安装、维护、咨询、培训的相关从业人员。ERP实施顾问的主要工作是：
1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；
2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；
3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在ERP实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。
4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由ERP实施顾问的培训来推动。


扩展资料：
ERP实施顾问和实施工程师的区别：
一、定义的区别
实施顾问是指从事ERP软件安装、维护、咨询、培训的相关从业人员。
实施工程师指具备通过操作ERP系统开展企业生产制造管理、供应链管理、财务管理等业务活动的专业能力以及ERP系统运作的管理与维护能力的技术人员。
二、工作内容的区别
实施顾问是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力、财力和精力以确保实现这一实施目标的群体。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题。
实施工程师是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理。
三、证书的区别
实施顾问资格证的职业资格共分三级：助理ERP实施顾问师、ERP实施顾问师、高级ERP实施顾问师。
实施工程师需要“ERP工程师职业能力证书”。
四、职能要求的区别
实施顾问的成长需要积累，难以速成，需要在挫折和失败中不断完善和提高。需要一定的技术基础、行业知识、管理知识和项目管理知识。
实施工程师最重要的首先是沟通能力，其次，就是管理和市场、和财务方面的知识。做ERP要整合的是企业所有部门甚至该企业上下游资源，所以对一个企业运转的各个部门工作内容和先进的、流行的管理方式和体制都应有所了解。
参考资料：百度百科——ERP实施顾问
参考资料：百度百科——ERP工程师

8. erp实施顾问工作累不累

 erp实施顾问工作累不累
                    　　在erp发展的历程中，ERP实施顾问起到了重要的作用。erp实施顾问累不累,erp实施顾问是做什么的?他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，有效地构架起企业客户与ERP厂商之间的桥梁，将企业客户的业务与ERP先进的管理思想完美融合。下面一起来看erp实施顾问累不累,erp实施顾问是做什么的内容。    　　TAG: erp实施顾问    中国ERP30年的发展历程中，ERP实施顾问起到了重要的作用。erp实施顾问累不累,erp实施顾问是做什么的?他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，有效地构架起企业客户与ERP厂商之间的桥梁，将企业客户的业务与ERP先进的管理思想完美融合。下面一起来看erp实施顾问累不累,erp实施顾问是做什么的内容。    　erp实施顾问是做什么的？    一般来说ERP咨询顾问有两条职场发展路线，一是专家顾问型，二是企业管理者型。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。   总计一下，erp实施顾问的职责之实施顾问们的工作内容：   1.根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;   2.确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;   3.分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。   4.咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。    　erp实施顾问累不累?    作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题，少一些压力，也就少一些红眼珠黑眼圈。而那些做事方法不当的顾问们，往往陷入“问题”之中不能自拔，看上去象大熊猫倒不要紧，耽误了项目进度、把客户导入误区就不仅仅是自己“累不累”的问题了。   ERP实施顾问应具备什么？作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法，以应对ERP实施顾问常见的难题。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.这个问题的答案有很多，包括：   1客户的老板对信息化一点也不懂，但却瞎指挥，使得我们的项目没法做;   2客户方项目组的`人员经常变，培训完一轮又一轮，项目推进不了;   3客户的需求刁钻怪异，而且还固执，软件产品根本无法实现;   4客户公司各个部门勾心斗角，系统实施时谁也不配合谁，没法做;   5基础数据整理工作量太大，客户操作人员嫌工作量大，进度没有把握;   6客户操作人员的基础太差，系统的推进对牛弹琴;   在说到这些困难的时候，我们的一个实施顾问(新手)还跟我举了一个生动的例子：“在一个项目实施的过程中，客户老总对项目不闻不问，只听他的员工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道，具体操作人员需要准备大量的基础数据，不停地进行数据录入，而且还有很多操作习惯要改正过来，甚至还有一些他们原来偷懒没有做的事情也要做，这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢!把这一肚子的抱怨反馈到老总那里去了，老总自然就认为我们实施不力，甚至被客户老总指着鼻子骂。我们的项目实施到验收阶段，客户老总总觉得我们没有做什么事情，又要收钱走人了，所以打心眼里就想把我们当成免费员工来用，项目验收更是一拖再拖，这一拖就是三个月之后了。为了这个项目我们费了不少精力，但总感觉做这个项目是吃力不讨好!”   据说顾问这个行当起源于19世纪末期，最初随着管理咨询的出现而产生。当时的顾问们主要扮演工程师的角色，主要任务是提高工效和工艺水平，主要在钢铁、电力、纺织等传统行业发挥作用。据说1926年，麦肯锡建立了咨询公司，并树立了“做咨询不做实施”的信条。随后的咨询一步步拓展到人力资源和公共管理、会计和财务管理体系建设、市场营销、组织变革等各个领域，一直是以信息传递、方案建议为工作内容。   时光流转，到了IT技术成熟的20世纪80——90年代。客户希望咨询公司拥有IT专长，提供IT方面的服务，而IT企业也大量进入咨询行业，由于IT的技术复杂性，顾问们介入实施过程，成为不可避免的结果。在老麦肯锡“做咨询不做实施”的信条失效的同时，这个世界诞生了一批叫做ERP实施顾问的家伙，他们的眼珠常常是红的，那是因为在电脑前用眼过度，他们的眼圈常常是黑的，那是因为睡觉少工作多。   erp实施顾问累不累,erp实施顾问是做什么的?当一套ERP系统不能产生它应有的效益时ERP顾问就永远不可能合理的拿到令人羡慕的待遇――而这不需要根据“行情”来定，你是那个不可或缺的人吗?作为erp实施顾问的我们需要做什么?除了完善自我又能做什么?在咨询这个行业能活下去，甚至活得更好的，只有比那些普通人更聪明的角色――而你是吗?
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