四种管理风格

1. 四种管理风格

 在“极客时间”上看到了一篇描写管理风格的文章。介绍了一个很形象的模型——马车管理模型。
   作者对管理风格给出了以下定义：
   然后引出了马车模型：可以把带团队，看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马如何写作，一起把车拉到目的地。
                                           按你和团队的“位置关系”大体上有以下四种管理风格：
    第一类：发号施令型——指令式管理。    管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为，团队成员只需要按管理者要求去做，不需要问为什么。不拉车，但马都需要听他的。
   这种团队往往重事不重人，执行能力可能会比较强，但 梯队很难培养起来 。
    第二类：以身作则——支持式管理。    和指令式管理者相比，管理者会亲力亲为，以身作则，站在马匹中间，和大家一起奋力拉车。这类管理者不太会取指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。
   这种团队战斗力强，凝聚力高，大多重人不重事，这类管理者是一个带头大哥，员工归属感比较强，但是这类管理者往往带不了大团队。
    第三类：激发辅导型——教练式管理    这类管理者不会亲力亲为取帮助员工做事，但是会辅导和启发员工怎么去完成工作，不提供鼓励、支持和反馈。他们不会去替马拉车，但是会陪着马赶路，同时辅导马匹怎么才能把路走好，以及走向哪里。
   这类管理者即重事又重人，但是由于这类管理者精力耗费过大，很难覆盖全体成员，因此比较适合核心梯队管理。
    第四类：无为而治型——授权管理    无为而治，似乎很对管理者想要达到的目的是：团队在没有我的时候，能够完全自动运行。
   他们即不重事也不重人，他们只关心目标和结果。
    总结： 
   不同的管理风格，在不同场景、不同阶段、不同规模下，可以选择不同的管理风格。

2. 管理风格的类型 五种是什么？

五种管理类型：
1.乏型管理。
这是一种既不关心生产,也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆,恰恰相反,他们对组织有高度的依恋,而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的,其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬” 出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时 ,经常出现一一些误导性的解释,如把贫乏型管理者理解为能力低下者,这是有偏差的。
2.权威型管理。
这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心,但忽略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响,而不大重视人的因素对工作效率的影响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲,希望可以有效地控制部属。

3.乡村俱乐部型管理。
这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系,但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进行管理工作的支撑,如果得到下属发自内心的支持,他就是安全的。因此,他会主动去关心下级的需求是否满足,避免将自己的意志强加于人,致力于搞好上下级关系,创造一个友好的温暖的气氛。
4.中庸型管理。
这是一种介于”铁面包公”式和"笑面弥勒”式之间的管理方式,不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾,尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价,力求在群体中稍有优势。所以,他们往往健谈，喜欢交友,善于应酬,不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强,流行的意见就是他的意见,别人抵制东西他也抵制,大家的看法等于他的看法。
5.团队型管理。
这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心,而且还会把二者融为一体,他们的才智和热心兼备,能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合,追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫,从而出现短期的心神不宁甚至沮丧,但他们不会气馁,而是相信采取慎重态度。

3. 管理风格的类型 五种是什么？

1、少林派——强硬的管理类型。
这类管理者往往是师出名门，同时拥有华丽的工作履历，在职场也有着较高的名望和声望。在管理风格上以强硬著称。在管理上说一不二，下属对其经常产生一种望而生却的感觉。在这种管理者身边工作，会有强烈的压迫感。
2、武当派——华丽的管理类型。
武当派的管理者同样也是师出名门并且也拥有华丽的履历，但是与少林派相比，武当派的管理者大多在管理风格上比较随和，而且平易近人。在日常的管理中，下属经常会有一种如沐春风的感觉。但是这并不意味着可以在工作成果上打折扣。在成果的要求上同少林派一样，武当派也有着鲜明的工作要求和目标指示。
3、逍遥派——个性化的管理类型。
与前两类管理者相比，逍遥派则没有那样光鲜的履历和学历。他们大都出身草根，有的甚至以创业起家。经过数十年的人生阅历和积累，总结出一套带有自我标签的管理方法。管理风格也大多以切实可行，注重实效为主。

4、全真派——职业化的管理类型。
此类管理者虽然没有华丽的学历，在行业内的名气都比较大。他们在管理思维上与其他类型的管理者有着较大的区别，有一种剑走偏锋的风格。总能够发现不一样的管理视角和处理方式。这种管理者大多适合接受临危受命工作。
5、丐帮——基础派的管理类型。
此类管理者大多是从基层干起，一步一个脚印做到管理岗位。他们对于企业的基层工作了解很深。在岗位职责及工作流程的设计上，有着其他人不可比拟的优势。同时这类管理者也有着惊人的毅力和目标导向。无论遇到什么样的困难，都可以克服并最终完成目标。

4. 四种管理风格的简介

特洛姆派那斯花了15年时间，对50个国家里的15,000名员工进行了调查。研究结果表明：文化从广义上分为四种类型，产生了四种管理风格：·家庭模式·埃菲尔铁塔模式·导弹模式·孵化器模式。每种模式都会影响到决策的制定。

5. 常见的4种管理者风格

最近换了工作，虽然是同行业，但是领导的风格完全不一样，以前的公司领导风格拖拉，领导能力欠佳，现在的领导雷厉风行，做事风风火火，黑白分明。
  
 直属领导是这样，公司大领导也是这样。给我最大的感触莫过于对员工的工作支持，各种奖励来推动工作。说做就做，方案从来不拖，奖励毫不手软。
  
 之前公司培训，学了DISC，很显然我是C型性格，为了提升工作和沟通技能，我分享一下在专栏学到的东西：
  
 管理者的行为风格可以分成：  “快”和“慢”；“关注人”和“关注事”。 
  
 节奏快的，喜欢说话尽快切入重点；节奏慢的，那你先先谈谈感受，聊聊风月；
  
 从关注点来说，如果对方关注人，你就跟他说清楚这个决定对他周围的人会产生什么影响……特别是他关心的人；如果对方关注事，就更多地跟他讲这个推论为什么是严谨的，为什么是客观的？为什么是有逻辑？
  
 一旦你了解到人们的行为风格，在和人交流的时候，难度就会降低很多：你首先可以给人分类，找到相似之处，提前预测可能性。用对方喜欢的方式，影响他。
  
 美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（ Dr. William Moulton Marston ）根据2个维度，把行为风格分成了四类，发展出来一套管理行为风格理论和测评，叫做 DISC。
  
 霸道总裁是D支配型，他喜欢A方案，更重要的是他说A的时候外向独断，不喜欢别人反对。好的沟通者会先说：“A方案非常好。”（你要先传递——“我懂你”），然后再说，“同时，从另外一个角度是这样，B方案是……（发挥影响力）当然，最后到底怎么做，您说了算。（我真的懂你）”
  
 你可以通过DISC先给别人调好频，降低了信噪比，才有可能加大沟通音量。
  
 也许最后领导还是会选A。但不管采纳与否，你都没有损失：你多提供一个信息、你多展示一次自己，你也多练习了自己的调频能力——你有能力和机会更深层地影响更多人。
  
  沟通的时候，一定要记得：懂比爱更重要，先调整频段，再传达信息。 
  
 谁需要主动改变？
  
 也许有人要问——凭什么是我要变？而不是他要变？
  
 如果这份关系对你很重要，那么就需要你先调频；如果不重要，你需要找重要的人去影响他。
  
  沟通的本质，就是交换不同的信息，而不同的信息往往在不同频段的人那里——只要你希望影响更多人，就需要学会调频能力 。
  
 性格有稳定性和可塑性，真正的超级个体是这样的：
  
 对自己，关注性格可塑性，在发挥优势的前提下，提高自己的掌控范围。对别人，关注性格稳定性，用别人喜欢的方式去影响他，降低自己沟通成本。你的掌控圈就会变大。最糟糕的则是你天天盯着自己的稳定性，却期待人家性格的可塑性，这样你的掌控圈就变小。
  
 这个和产品思维很像——对客户，把他们想象的越傻越好，越懒越好；对自己，思考地越深入越好。这样你的内在价值越来越高、你的交际界面越来越好，你就是一个高价值产品。
  
 精于心、简于型——超级个体是人群中的战斗机。
  
 无戒365天极限挑战日更营  第191天

6. 管理风格的类型 是什么五种?

管理风格的类型是：
1、指令式
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2、教练式
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3、团队式
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。

4、授权式
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
5、标杆型
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。其管理行为模式是：“我来演示，你看好”。

7. 四种管理风格的四种管理风格的具体内容比较

 导弹模式的企业文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。众多的英国、美国及瑞典企业是这类组织的典型。在这些企业中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。企业的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。 在特洛姆派那斯提出的四种文化模式中，最后一种是孵化器模式。美国加州硅谷中的新兴企业，如早期的苹果公司等，是此类组织的典型。这些企业与众不同之处在于，其企业结构是围绕着如何实现个人需要和抱负的目标设置的。在这种模式中，管理的目的是要消除常规任务对员工的束缚，以使他们能够全身心地投入创造性活动，保护和激发每名员工的创造力和积极性则是该模式下企业管理的唯一的职能。组成孵化器企业的员工都是知识工人，他们要求在决策制定上享有高度的自主权。特洛姆派那斯指出，在四种文化假设互相排斥的场合，事情可能出现差错。一些问题的发生往往是因为所采取的决策制定风格或程式没把不同的文化价值观考虑在内。

8. 管理风格

　　家族企业管理风格

　　家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。



　　一、家族式管理的优势



　　家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：



　　首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。



　　其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。



　　再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。



　　二、企业发展壮大后家族式管理的弊端



　　企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法，这些方法有利有弊，在不同的时期作用也不同。随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面：



　　第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。



　　第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次，这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属是4人”，而“在组织的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8—12人”。我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。



　　第三，专制体制。家族企业的管理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风险。在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下去公司的发展效果可想而知。



　　第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。



　　三、走出困境的选择



　　一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。



　　1． 维持战略。



　　对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,一些中小型企业在创业者手中出现了危机，但这并非传统的家族化管理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素质低下，经营管理能力有限等因素导致的。解决的方法应该是加强企业家的管理教育，提高创业者的经营管理能力。



　　2． 折衷战略。



　　鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度,应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。



　　所谓第二形态的现代企业制度,是指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股,业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍掌握了企业的经营控制权。但是,企业中很大部分中高层经理人员,甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括:第一,全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。浙江一些民营企业,在这方面迈出了很大的步伐,比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司,股东均有几十人,股份多的有数百万元,少的也有数万元。第二,按照公平、公正的原则聘用干部,最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。第三,完善以董事会为核心的公司治理机制。第四,重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。



　　3． 放弃战略。



　　对一些拟上市和已上市的家族企业,要区别于一般企业,吸取东亚家族公司的教训,加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管,强化强制性信息披露制度,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度