沃尔玛企业战略分析

1. 沃尔玛企业战略分析

沃尔玛是一家全球性的百货零售企业，它的企业战略是以客户为中心，建立一个全球性的零售网络，为客户提供有价值的产品和服务。沃尔玛的经营理念是“提供更多的商品和服务，让客户满意”，这是沃尔玛的核心企业文化。其企业战略的核心是：建立一个有效的全球化供应链，以满足客户不断变化的需求，提高客户满意度；建立一个有效的沃尔玛品牌，通过提供优质的产品和服务，以提高沃尔玛的知名度和品牌价值；建立一个有效的全球化分销网络，以提高沃尔玛的经营效率。沃尔玛的企业战略的实施，其实是基于其业务的发展。沃尔玛致力于扩大其全球市场份额，提高客户满意度，提升沃尔玛品牌价值，以及提高沃尔玛的经营效率。沃尔玛采取了一系列措施来实施其企业战略，其中包括：建立全球供应链，通过建立全球化的物流网络，提高沃尔玛的供应链效率；建立沃尔玛品牌，通过提供优质的产品和服务，提高沃尔玛的知名度和品牌价值；建立全球分销网络，通过建立全球分销网络，提高沃尔玛的经营效率。沃尔玛的企业战略是以客户为中心，建立一个全球性的零售网络，为客户提供有价值的产品和服务，以满足客户不断变化的需求，提高客户满意度，提升沃尔玛品牌价值，以及提高沃尔玛的经营效率。通过实施这一企业战略，沃尔玛有望提高其全球市场份额，从而实现其发展目标。【摘要】
沃尔玛企业战略分析【提问】
沃尔玛是一家全球性的百货零售企业，它的企业战略是以客户为中心，建立一个全球性的零售网络，为客户提供有价值的产品和服务。沃尔玛的经营理念是“提供更多的商品和服务，让客户满意”，这是沃尔玛的核心企业文化。其企业战略的核心是：建立一个有效的全球化供应链，以满足客户不断变化的需求，提高客户满意度；建立一个有效的沃尔玛品牌，通过提供优质的产品和服务，以提高沃尔玛的知名度和品牌价值；建立一个有效的全球化分销网络，以提高沃尔玛的经营效率。沃尔玛的企业战略的实施，其实是基于其业务的发展。沃尔玛致力于扩大其全球市场份额，提高客户满意度，提升沃尔玛品牌价值，以及提高沃尔玛的经营效率。沃尔玛采取了一系列措施来实施其企业战略，其中包括：建立全球供应链，通过建立全球化的物流网络，提高沃尔玛的供应链效率；建立沃尔玛品牌，通过提供优质的产品和服务，提高沃尔玛的知名度和品牌价值；建立全球分销网络，通过建立全球分销网络，提高沃尔玛的经营效率。沃尔玛的企业战略是以客户为中心，建立一个全球性的零售网络，为客户提供有价值的产品和服务，以满足客户不断变化的需求，提高客户满意度，提升沃尔玛品牌价值，以及提高沃尔玛的经营效率。通过实施这一企业战略，沃尔玛有望提高其全球市场份额，从而实现其发展目标。【回答】

2. 沃尔玛的企业战略分析

    　　1955年，当美国著名  财经  杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。下面是我分享给大家的沃尔玛的  企业战略  分析。
       　　沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
       　　1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
       　　截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
         
        　　企业战略一、以顾客为导向 
       　　沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”
       　　沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和  口号  上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
        　　企业战略二、天天低价 
       　　沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的  名言  是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
       　　1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
       　　2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的  方法  被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
       　　高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
       　　迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
       　　先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
       　　3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的  广告  开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
        　　企业战略三、“一站式”购物新理念 
       　　在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

3. 案例分析：沃尔玛的成功之道？

我去。整这多字。没有那玄乎。就几点。
1，低价。中国老百姓都买账。
2，供应链。就是采购和物流。低成本利器。
3，服务。

4. 沃尔玛的企业管理模式

沃尔玛的跨国管理模式 
   分析沃尔玛的管理特点，不难发现其管理模式可以用如下几个方面概括出来，即“全球统一的经营理念，丰富独特的企业文化，高效务实的运营系统，以人为本的激励机制”。
 
  1．1 全球统一的经营理念
 
     1.1.1 天天平价，始终如一
       对沃尔玛而言它是一种长期的稳定的让利，即通过尽全力压低价格来保证销售数量，从而保证利润总量，同时保证顾客总量。它让顾客对沃尔玛形成一种固定认识，他的商品价格最低，并由此强化一种意识，将使顾客对商店形成一种信赖感。他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛固定且忠诚的顾客。
 
    1.1.2 超出顾客期望
       沃尔玛不断改进服务，给予更好的服务，这种服务甚至超出了顾客原来的期望，即向每一位顾客提供比满意还满意的服务。在13常工作中的优质服务，提升了顾客的感知价值，给沃尔玛带来了大量的回头客。
 
    1.1.3真诚待客，面带微笑
      在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，微笑给人一种友好、亲切的感觉。沃尔玛要求他们的员工：每当顾客离你3米远的时候，你应该双眼注视着顾客，向顾客问好，鼓励他们向你询问，看是否需要得到帮助。而且微笑时必须露出你的8颗牙齿，只有这样才是诚心诚意的笑，发自内心的笑。在顾客离去时你也要面对他(她)的背影微笑，并且说再见。沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了他的竞争对手。最重要的是赢得了所有顾客的心。
     
  
   1．2 丰富独特的企业文化
 
     丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。
 
     1.2.1 沃尔玛式欢呼
        长期以来，沃尔玛的欢呼使沃尔玛的员工紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，富有激情。沃尔玛人认为沃尔玛欢呼是其独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语。
 
      1.2.2 共同分享快乐
        沃尔玛人认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样式，这样会吓走顾客。所以，必须尽量用轻松活泼的方式来应付工作和生活。沃尔玛举行的别具一格的娱乐活动让所有参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。在任何时候，沃尔玛都不会忘记维持公司大家庭式的欢乐气氛。
 
      1.2.3 承担社会责任
        沃尔玛在取得巨大成功的同时，也不忘记自己的社会责任：关注社会、回报社会。沃尔玛回报社会主要通过关心公益事业、关心教育事业、关心慈善事业等方面来实现的。
 
   1．3 高效务实的运营系统
 
     1．3．1 今日事今日毕
         对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。在沃尔玛，员工们理解顾客
生活很繁忙，对于每一位顾客的要求都要在日落之前给予解答。日落原则与顾客至上、保证满意的企业理念是一脉相承的，体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨。


      1．3．2 先进的物流
        每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会及时通过与收款机相连的电脑记录下来，这些信息被及时汇总起来，通过卫星系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛全球5 000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单” 的整个流程。


      1．3．3 扁平化管理
         沃尔玛的经营始终如一遵循他只有5家商店时所采用的扁平化管理模式，其管理费用只占销售额的2％。换句话说，就是用2％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理费用、经理的工资以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。
        
      1．3．4 公仆式领导
         沃尔玛的领导人被称为“公仆”，。领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。领导是走出办公室和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个平等的气氛。正是这种给每一位员工自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，使每一位员工紧紧团结在沃尔玛的团队中，并使之不断壮大。


  1．4 以人为本的激励机制
 
     1．4．1 员工是“合伙人”
        沃尔玛把公司员工称为“合伙人”，而不是普遍的“雇员”。公司尽量给员工以最平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不是像一般人想象的那样，只是一种称谓的改变。公司所有的员工都受到平等的对待，尽可能在公司内部形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋出主意，并有机会表达出来。


    1．4．2 坚持内训，发展人才
       沃尔玛有60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。沃尔玛公司把如何培养内部人才及对既有人才的培训看成一项首要任务。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一起成长。
 
    1：4．3 适时放权
       沃尔玛认为部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入与未来的提升和业绩挂钩。鼓励部门经理管好自己的商店，如同商店真正的所有者一样。沃尔玛不仅给经理分派任务、落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定促销策略。正是在这样的跨国管理模式下，沃尔玛创造了一个又一个奇迹，人们称之为“沃尔玛魔法”。

5. 企业战略管理的案例分析

1)在日本生产药品，由中国代理商代理市场营销问题； 

理由：
1、swot分析，很明显是放在日本。
2、公司是技术型小企业，公司应该保护好核心竞争力。如果放在中国，一个小公司还是没有实力保护器核心竞争力的。
3、日本小公司要经营中国大市场，首先面临三个问题：渠道、品牌、政府关系。最好是委托中国的公关公司可以全部搞定，待品牌、渠道、政府关系逐渐由自己掌握好后再独立发展。

6. 企业战略管理的案例分析

目前阶段选择第一种。理由：
1、设置全资子公司或成立合资公司应该短期内的资金和运作成本会很高，不利用发展。
2、由代理公司做，容易快速进入中国市场，同时营销管理模式更容易推广。
3、寻则方式与该公司的战略定位有关。前期应该是属于产品推广、占领市场战略，如后期发展良好，则可考虑2、3方式，属于战略扩张阶段。

7. 企业战略管理案例分析

导致山居小栈经营不理想的主要原因是：
   A. 地处风景区边缘，如果来客是68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇，那么从山居小栈到景区的距离已经影响一部分年老夫妇入住。
  B. 38%的游客是第一次来此游览，并且是提前已预订上酒店、住所，失去了这部分市场。
 C. 并没有与旅游公司合作，只做散客生意，已经在某种程度上失去了大部分旅游客户市场。
 D.  旅游区居住不论是酒店，还是朴实方便的住所，提供的就是服务，而罗生却认为重要的不是提供的服务，而是管理，在战略上失去山居小栈的定位。
 E. 从内部管理讲，不断接到顾客抱怨，增设了简单的免费早餐后，经营情况比罗生预料的还要糟，说明内部管理并不到位，达到让客户满意的效果。
F. 山居小栈是否够一个旅游团居住，66%的游客在当地停留超过三天，需要住同一旅店，在某种程度上，或许会因规模限制失去了与旅游团的合作机会。
 2.山居小栈的发展前景：
 优势：具有资金优势，山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览，有市场发展潜力。
劣势：不够酒店规模，管理不到位，不注重服务，没有给自身定位，所以不够清晰客户来源，没有与旅游团合作或周边其它类似风格的住所合作，可够一个旅游团人员入住，自身宣传不够，无论网上，还是借用旅游社，或知名的平台如携程、去哪儿网等等，没有旅馆的休闲娱乐设施，对于超过一天的住客的饮食解决
机会：目前人们旅游的观念有部分是观景，不需高档酒店入住；对于在当地停留时间长的客户都是潜在客户群体；风景名胜区，有源源不断的客户。
威胁：这一带旅店的平均入住率是68%，而山居小栈入住率较低，没有明晰定位，失去客户；很多游客还是转转然后去别家投宿了，前台销售定位及人员水平都不足；78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而山居小栈硬件设施不足以让客户满意；如果没有营销策略，将失去38%的第一次旅游客户；除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争，竞争力激烈。
3.改变山居小栈现在的不利局面的措施：
A. 与旅游社或知名平台合作，与个体导游合作
B. 对于山居小栈的定位要明晰，定位于家居式，价位中档，服务规范
C.与同档次的同行合作，成为兄弟单位，争取旅游团的合作; 也解决偶然性的客户多的情况。
D. 网络营销，以增加网上预订的销售量。
E.考虑山居小栈到景区距离，尝试解决方案，不投资，找个体出租车司机合作，或找旅游区的旅游车合作，延长路线等
F.休闲娱乐设施投资进行评估预算，在三到五年内不能回收的话，则需要考虑出手山居小栈。

8. 战略管理案例分析

个人认为单就这个事件分析，员工是违反了明文规定；但是他用自己违反的代价挽回的是公司的损失（比如安全事故），说明该员工有公德心，有较好的团队精神。
所以奖惩并行，一方面重大事件应首先知会自己的上级，再采取措施；自己随意行动是不对的，假如设备漏电，或部件磨损掉落，岂不危险，所以必须要考虑员工自己的安全，否则公司很难承担责任。另外，追究设备维护人的责任，保养记录没有做到位。安全生产，预防为主！