变革中的企业文化

1. 变革中的企业文化

 变革中的企业文化
                    　　变革中的企业文化，一家公司的企业文化很重要，我们要作为一家公司的员工首先要了解的就是企业文化，从中学习企业文化的精神，让自己今后能更好为公司效力，变革中的企业文化。
  　　变革中的企业文化1  　　从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。
  　　从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。
  　　 一、不再以CIS为模板 
  　　中国企业最早接触的企业文化概念是以CIS（企业识别系统）为模板的识别文化，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大系统组成。由于将CIS引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。
  　　随着CIS引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了CIS，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入CIS。尽管早期的CIS也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。
  　　随着CIS神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，CIS从神坛上黯然退了下来。
  　　随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了CIS模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。
  　　此外，部分企业不再以CIS的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统CIS的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。
    
  　　 二、价值观成为管理的主线 
  　　随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。
  　　在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。
  　　2011年2月21日，阿里巴巴CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！……阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”
  　　而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价！……我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一！坚持诚信！难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了！”
  　　可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。
  　　 三、文字的要求更加平实 
  　　在企业观念的.转变过程中，脱离了CIS框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。
  　　经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。
    
  　　 如《华为基本法》对于价值观的表述是： 
  　　 （追求） 
  　　第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
  　　为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
  　　 （员工） 
  　　第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
  　　 （技术） 
  　　第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
  　　 （精神） 
  　　第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
  　　 （利益） 
  　　第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
  　　 （文化） 
  　　第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
  　　这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
  　　 （社会责任） 
  　　第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
  　　 而万科集团的价值观则是： 
  　　创造健康丰盛的人生
  　　1、客户是我们永远的伙伴
  　　2、人才是万科的资本
  　　3、“阳光照亮的体制”
  　　4、 持续的增长和领跑
    
  　　 海尔集团对于其核心价值观的表述是： 
  　　海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
  　　这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。
  　　同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。
  　　 四、文化管理更加深入 
  　　企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。
  　　 目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向： 
  　　人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
  　　先谋势，后谋利——海尔的战略观
  　　海尔模式：人单合一
  　　企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
  　　市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
  　　品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
  　　企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
  　　走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
  　　管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道
  　　其中海尔的人才观中提到 “今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。
  　　文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。
  　　 五、更加注重文化的实操性 
  　　企业从简单的文化手册编撰，到以文化统领企业管理，经过了反复摸索和实践。现在的企业更加注重企业文化的实操性，在文化管理过程中不再以征文、演讲比赛等作为主要宣贯方式，而是更加注重文化与工作实际相结合，与岗位相结合，并力求通过各种科学工具的开发和应用使企业文化管理可考核、可量化。目前应用较多的工具包括：竞争性文化价值模型、员工敬业度分析、员工满意度分析、价值观量表等，很多企业已经能够独立完成长期持续的文化测评工作，并已经建立了企业文化测评的相关制度。
  　　变革中的企业文化2  　　 一、文化变革在组织变革中的地位 
  　　从组织变革的结果来看，组织变革就是 ，“组织从他们现在的状态转变到期望的未来状态，以增进其效能的过程”。具体到变革的内容，学者们都把文化变革视为企业变革的重要组成部分，但不同的学者有各自不同的侧重点。主要有并列说和分层说。并列说将文化变革与其他的有形变革并列；分层说将文化变革视为企业变革的深层层面。这两种观点都没能准确的说明文化变革在企业的组织变革中的地位。
  　　从企业变革的实际出发，首先，绝大多数的企业变革都会受到文化的影响。文化是共享的价值观和规范体系，它直接影响员工的态度和行为，因此原有的企业文化都会对变革产生阻力。而企业变革能否成功也正是取决于新的价值观和规范体系能否形成。其次，企业总是在进行实体制度变革的同时塑造着新的企业文化。组织变革在有形制度上的改变，如人力资源结构、作业流程、组织环境或组织结构的改变，都会对员工的认知模式产生影响，从而造成对现有文化的冲击。
  　　因此，作为企业的核心价值观和规范体系， 文化变革有其自己独特的特点，它是不能与有形变革同类并列的变革内容，它是企业变革中更为深刻的部分。
  　　 企业变革遇到的  主要文化问题 
  　　上文笔者分析了文化变革在企业变革中的重要地位，具体到企业变革会遇到的主要文化问题则需要从企业变革的过程上来分析。卢因（Lewin）于 1951 年提出有关组织变革的三段论：解冻——变革——再冻结。该理论是最早提出的有关组织变革过程的理论，为我们考察变革过程中凸显的文化问题提供了重要的参考。
    
  　　 阶段一： 
  　　解冻，即为变革的准备阶段。这个阶段的主要任务是强化变革压力、增强变革的诱因，让员工意识到原有的组织架构已经不能适应现在的环境，为变革做好准备。在这个阶段，随着人力资源结构、作业流程等实体制度的改变，原有的企业文化正在逐步消解，此时最大的文化问题就是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失，它包括员工行为失范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。
  　　 阶段二： 
  　　改变，即为变革的主要阶段。这个阶段是“新”、 “旧”交锋的主要阶段，变革的目标即为改变人们的认知模式和行为方式，打破原有的组织结构，树立新的组织规范。
  　　这个阶段，新的企业文化还在确立的初始阶段，原有的企业文化并没有完全消失，此时主要的文化问题就是原有的企业文化的对企业变革的阻力：原有行为规范的惯性、对新思想的抵制、对外来文化的排斥。
  　　 阶段三： 
  　　再冻结，即为变革成果的固化阶段。这个阶段主要是通过强化新的组织形态，如行为规范、组织结构等，来实现变革的整体目标，集中的表现在新的企业文化的确立。这个阶段，原有的企业文化的影响已经被降低到最小，新的价值观和规范体系正在被员工认可和接受，但是还没有达到稳固的程度，因而此时主要的文化问题即为新的企业文化的固化：心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。
  　　 二、变革中的企业文化管理 
  　　在企业变革的整个过程中，有形的变革处于表层，是显性的，容易为员工和管理层认识和把握；文化变革处于深层，是隐性的，它与有形的变革密切相关，也是企业变革能否成功的关键。因而，处理好变革中的企业文化管理对变革来说就显得尤为重要。卡明斯和休斯研究了文化变革的过程，提出了变革中企业文化管理的主要思路：首先，高层管理者对文化变革表示赞同，并确立文化变革的目标和方向；其次，文化变革必须伴随着组织结构、人力资源、 信息和控制制度、管理方式的改变；再次，灵活的调整不同的组织成员的地位。
  　　解冻阶段，主要的文化问题是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失，它包括员工行为失范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。在这个阶段，企业文化管理的重点在于两个方面：首先，加强和员工的沟通，强化变革的动机。变革是迫于环境的压力，也是基于 企业拥有更好发展的愿望，加强和员工的沟通有利于员工 认识到变革的必要性，使其行为符合变革的预期目标。其 次，要树立员工的信心和对企业的认同感。通过展示变革 的战略目标和具体举措，树立员工对企业变革成功的信心。
  　　与此同时，明确企业对员工利益的重视，通过个性化的激励增强员工对企业的认同感。
    
  　　改变阶段，主要的文化问题是原有的企业文化的对企业变革的阻力：原有行为规范的惯性、对新思想的抵制、 对外来文化的排斥。这个阶段的文化管理的重点是在确立新的行为规范、制度体制的同时，注重员工实际问题的解决，要在这样的具体过程中体现企业新的价值理念，让员工切身感受到组织的共享信念和期望。
  　　再冻结，主要的文化问题是新的企业文化的固化：心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。这个阶段里，一方面要重视沟通和反馈机制的修复，把握员工对新的规范体系的理解，将新的文化的固化落到员工的切身利益上；另一方面，重视灵活的调整不同组织成员的地位，提升与新文化相适应性的员工，将他们树立为榜样，淘汰不能适应新方式的员工。
  　　综上所述，文化变革在组织变革中处于重要地位，它不能和技术变革等有形变革进行并列，它是隐性的、深层的变革，贯穿变革的始终，是组织变革的先导和终极目标。
  　　在变革中的企业文化管理需要重视不同阶段的不同文化问 题，做到对症下药，只有解决好变革不同阶段里的文化问题，坚持文化变革和有形变革的互动，才能真正实现变革目标，提升企业的生存能力。

2. 论述企业文化变革的策略

以人为本——现代企业管理的精髓

在传统的组织控制系统，“人”作为机械化生产的一部分，其主观性及能动性并没有得到充分的重视，在很大程度上只是被动地接受生产指令，从事既定的作业。在这种管理意识统治下，“人”通常被视同为生产工具，而不是具有无尽潜力的资源。随着现代文化渗透进管理领域，“经营在于用人”的观念渐入人心，相应地，与年功序列工资、终身雇佣制等传统人事制度的冲突日益加剧。观念的更新迫切需要制度的创新，需要一套崭新的人事制度与之呼应以实现更为有效的管理。

     人作为一种活的资源，其开发和利用对企业具有至关重要的意义。以人为本已不仅仅是经营之道，更成为现代管理思想的精髓。因而，人力资源管理的核心就在于不断开发、提升人力资源，使之与不断发展的物质技术基础相适应，并在这过程中使人性得到最完善的发挥。那么，以人为本包含哪些内容呢？

     首先，以人为本需要关注人的基本需要，包括物质需要和精神满足感。物质利益所得多寡意味着对员工工作认可程度的高低，合理公平的分配及奖惩机制是员工衡量自身工作质量的有效标尺，也是激发员工努力工作的外在力量。然而，仅仅靠经济利益的推动远远不够，激发人内心的荣辱感、上进心将更为有效地满足其高层次的需求，从而发挥他们的内在持久激励力量。因而，在满足基本经济需要的同时，管理者应将管理的重心转向员工心灵深处的需要，即尊重的需要、自我实现的需要，努力达到员工与企业共同发展的双重目标。

     其次，要营建造就人才的优越环境。也就是说，对员工不仅仅要进行组合性开发，按照与工作环境相匹配、与企业目标发展相一致的原则以及扬长避短、能级对应的原则配置人力资源，更要注重培训性开发和使用性开发。要在加强在职培训、岗位培训的基础上进行提高性培训、使用性开发，关注员工管理创新能力、道德自律能力、社会适应能力、角色转换能力的培养和造就，使员工尤其是人才得到全方位的培养和发展，与企业的进步相得益彰。

     再次，应从职务清晰定义向模糊定义过渡。以人为本要求管理者高度重视员工发展，将其作为实现组织未来的一个重要部分。这就对传统清晰职务定义提出质疑，因为职务界限清楚，虽然有助于明确各自职责及进行绩效考核，但却在一定程度上束缚了员工的主动性，也给组织间工作协调造成障碍。而相反地，模糊的职务设计具有较大的弹性，它在组织总体目标内，赋予员工适当的自由度，激励他们从循规蹈矩向大胆创新发展。在这里，员工进一步成为企业的主体和自己的主人，进一步表现自身的价值和价值追求。

     第四，企业要制定全体员工共同奋斗的目标。以人为本作为一种人力资源管理制度，实际上是一种企业文化的构建，即从深层次上看是力求塑造企业和员工共同、一致的利益追求和价值观。国外有的企业已经提出这样一种口号，“企业为员工的发展努力”，这或许潜在地指明，今后现代企业的发展，愈来愈不能将员工视为企业的附庸，对员工的使用、开发首先应是为员工的发展，在此基础上是为了企业的发展。这是一种管理理念和企业价值追求的根本性变革，它绝不仅仅是漂亮的口号，而是源于信息时代人才资本的巨大功用甚至是决定性的力量。在这样一种历史背景下，以人为本每时每刻都在撞击着传统的制度构建，而不断给出新的管理方法、手段和原则。

     最后，特别指出的是，随着科技的发展和进步，人类文明日益和机器文明相结合，企业员工越来越多地面向设备劳作，管理上日益形成冰冷机器的“黑洞”，更需要回归人生的终极关怀，建立和保持企业内部联系的纽带和共同的价值链。以人为本也就愈发显得重要。

3. 企业文化变革的原因

企业文化变革的原因是：
1、企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。
2、企业为更好地满足市场需要，围绕企业的关键目标和核心竞争能力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。
3、企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。
4、企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

扩展资料
企业文化变革的性质特点为：
1、企业文化的变革只能是自上而下的，需要企业高层领导的支持。因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力，同时他们必须以身作则，积极通过言行举止传达新的文化。
2、企业文化的变革领导者应具备一整套领导艺术才能。富有远见卓识，善于描述理想文化的前景，激励员工不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。随着文化变革的进程，他们不断的提供鼓励和支持。

3、员工既是企业文化作用的客体，也是企业文化建设的主体。
将新的员工引入企业，有他们带来企业变革所需要的新价值观和行为，对变革的过程有很大的帮助；而将那些不愿意接受变革的人调离，也会加速变革的进程。
参考资料来源：百度百科-企业文化变革

4. 企业文化变革的意义

很多企业，或者说几乎所有企业，基本就是将企业文化作为企业发展的支撑，一个理论或者信念的支撑。所谓，就是为了所谓企业的发展而已。殊不知，这是本末倒置的认识。

5. 企业文化变革的内容有哪些？

   
   　　企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支援变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。那么? 
   　　企业文化变革的内容：实证物件介绍 
   　　A公司原是国内著名的国有纺织印染企业，1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，曾经领导行业潮流。1995年开始走下坡路，效益曾一度下滑。通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，A企业基本解决了发展定位、组织执行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。 
   　　但硬体的改善仍然无法清除组织氛围这个软体的缺憾。公司经过公有制下官僚模式的揉治和市场残酷竞争导致的生存状态下滑两个因素的共同作用下，员工的心理状态忧虑、怨恨、不满、游离现象严重，在工作中体现为牢骚抱怨、回避责任、畏惧困难、消极甚至公开的 *** 。另外，由于股份制改制过程中产生的一些利益分配不合理、心理状态不平衡等因素，更使公司的各项工作实施起来都会遇到很大的难度和阻力。 
   
   　　企业文化变革的内容：变革实施前的组织文化状态 
   　　A公司在实施变革之前，企业文化状态是自封的、等靠的，游离于现代市场经济竞争体系之外的怨天尤人的组织氛围，在工作的开展上彼此之间互相推卸责任、互相抱怨，认为客户是麻烦的源头，习惯与宽松、粗放的工作方式。这种氛围在基层员工、大部分中层人员以及一半的高层人员当中都不同程度的出现。 
   　　而员工的心理状态表现为以下的特征。 
   　　1. 对企业以及企业负责人众多的怨恨; 
   　　员工对企业有一种莫名其妙的怨恨甚至仇恨心理。在企业里，当和员工谈论起企业时，话题总是企业的问题有多少、企业的多长时间内就会倒掉、企业这个做的不好、那个作的不好。很难听到员工维护企业声誉和名气的声音。对于企业的负责人也是同样的问题。在外人看来很正常、也很有利于企业发展的做法，在企业内部的员工看来都是不好的、不利的和错误的。给人的感觉就是这个企业的员工对企业没有爱、甚至连正常的打工者心态都没有，有的只是怨恨。 
   　　2. 对企业无奈的依靠; 
   　　员工心理的第二个特征是，在对企业不停抱怨的前提下，大部分的员工在生存上又不得不依靠企业，很少有员工自动提出离职或者离开企业的，只是有一部分偷偷摸摸的做一些 *** 的工作。在这种状态下，员工的工作完全是被动的、被推著前进的。对于安排的工作可能要找出很多不能做的理由来。对于作错的工作，责任一般都不会是在自己身上。对于企业负责人对市场形势和行业局势的分析和讲解，员工认为是说教和训斥，完全没有对所说的内容有所领悟和理解。也就无法用这些知识来指导自己的工作了。 
   　　3. 依于企业而又不投入与企业的心理状态，只等待不得不远走的那一天。 
   　　员工上述的心理状态总结起来就是因为无路可走而呆在一个自己不喜欢甚至是怨恨的环境里，员工的基本感觉是靠到这个企业垮掉之后自己真的无路可退了再做选择。 
   　　企业文化变革的内容：状态的历史与成因 
   　　以上组织氛围和文化状态的形成有其历史的渊源和现实的原因，主要有以下一些方面： 
   　　1、 巨大的生存状态落差，怀念过去，畏惧将来，本质在于生存心理的固执化， 
   　　只考虑结果，而不考虑原因和改善的方法; 
   　　A公司原来是行业中的明星企业，曾经被列为行业学习的典范。这那段美好的日子里，公司根本不需要出去跑市场，也不需要和客户讨价还价。员工的工资高、福利好，工作紧张但是愉快。但是随着风吹势过。企业面临的竞争越来越激烈，不仅要去争取市场，而且还要不停的努力来满足客户不断提高的要求。工作更辛苦、工资更少、客户的“麻烦”更多让员工不舒服起来，由于观念上没有对这种变化有正确的认识，不舒服就转化成为情绪上的牢骚与抱怨。这是人们的基本心理规律。 
   　　2、 对现状形成的历史罪责的归因; 
   　　对于市场变化带来的生存状态的下降，本来是员工自身的一种情绪。后来企业负责人为了改善公司的发展状况采取了一系列的运作措施，但由于措施不当在花费了公司的一些资源之后，没有见到明显的效果。这样使得员工的抱怨情绪不但没有减轻，反而有所加重，并且将原来没有任何针对性的抱怨转向了公司负责人，认为导致公司不良经营现状的是公司负责人，进而形成了员工与企业负责人之间的心理对立状态。 
   　　3、 缺乏明晰的前景以及实现前景的可信的方式与方法，因而感到无望和迷茫; 
   　　导致企业不良文化氛围的另一个重要因素是企业没有制定出解决当前问题的系统方法和策略，并让员工接受。由于没有很好的解决问题的方法，员工感到的就是迷茫与不知所措。他们的精力的注意力没有被引导到对问题的积极解决上去，而是任由其发展，最后蔓延成一种消极、沉沦的组织氛围。 
   　　企业文化变革的内容：变革的需求与目标 
   　　企业新领导接手公司之后，感觉到了问题的严重性，在咨询公司的帮助下策划了一个企业组织的变革方案。以这个变革方案为核心，全面提升企业的经营水平、管理能力和工作状态。在组织的氛围上，希望通过文化变革实现以下几个方面的目的。 
   　　1、 构建整合凝聚、高绩效运作的组织团队 
   　　组织变革的首要目的与核心目标就是要建立一个整合凝聚、高效运作的组织团队，改变从前那种牢骚、抱怨，互相推卸责任， *** 工作的状态和现象。使各级人员各司其职，系统协调和配合。 
   　　2、 建立职业化的员工心态 
   　　高绩效组织团队的内容之一就是员工的职业化心态。原来企业员工那种干一天混一天、干不如不干、干也是给别人干的那种工作心理是无论如何也不可能建立起真正的高绩效团队的。真正的职业化心态应当是一种遵守组织规则的心态，把努力工作不再看作是吃亏和奉献，而是看成提高自己社会身价的一种方式和方法。 
   　　3、 把员工眼光从对过去的追责转向对未来的企盼 
   　　组织变革的另一个目标是要对员工的精力和注意力做一个合理有效的引导，也就是平常所说的注意力引导。原来员工的精力大部分放在了挑企业的毛病、找企业的问题，抱怨企业和发泄对负责人的不满这些事情上了。而企业组织变革的目标之一就是把员工的精力和注意力引导到作好工作和价值创造上去，以建立一个积极向上的组织环境和氛围。 
   　　4、 建立规则化的员工组织工作行为 
   　　一个企业的组织光有工作的热情还不可以，作为互相合作的组织团体，最关键的是组织各个成员要按照组织的规则与规范来约束自己的行为，不这样就不足以形成统一、步调一致的战斗团队。 
   　　5、 最终形成以业绩为核心的现代企业管理体制 
   　　通过上述的组织文化变革，使公司员工形成以业绩为导向的工作心态和指导精神。 

6. 企业文化如何改革

 企业文化如何改革
                       　　好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体;而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。下面我准备了企业文化改革的文章，提供给大家参考!
        　　企业文化的改革 
       　　为了获得更大的企业经营业绩，应该采取一定的方式有目的地进行企业文化的改革。
       　　1、改革的基础要素
       　　通常公司中有那么一两个领导者在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。这些领导人除表现出卓越领导艺术外，他们还在很大程度上给公司注入了一个"外来者"的活力和视野，同时他们没有长期生活在企业文化中所产生的那种情感习惯和偏见。他们了解公司需要什么样的重大改革，了解最佳方案，而且具有向公司约定成俗的规矩惯例挑战的勇气和能力。
       　　2、改革的过程
       　　公司找到基本要素--卓有成效的领导者接任后，就要展开文化改革。他们在上任之前一般就确信公司改革的必要性及公司改革的类型和方式。具体的改革过程，本人总结如下：①在不同程度上大力宣扬和制造危机感，开始自己的改革工作。②任命一个小组，负责规划公司新的目标以及实现这一目标所需要的一系列新的经营策略。③当公司基层经营管理人员有了最基础的思想准备之后，向他们灌输公司迫切改革的观点和思路。④说服公司中关键人物，让他们与公司新的经营发展方向保持一致，并排除各种障碍，充分调动公司全体员工的积极性。⑤寻求见效快、持续时间长的成功机遇，使改革有更高的信誉程度。⑥不断扩大集体积极参与，产生积极后果，循环往复，周而复始。新企业文化形成。
        　　我国企业文化现状 
       　　在了解了企业文化与经营绩效之间关系后，提出当前我国企业存在的几点现状，：
       　　首先，在我国大多数企业中，经理人员并不注重顾客、公司员工的利益要求。我国企业多数只注重股东利益，忽略了顾客和员工的.利益，而且领导者更关注自己的工作，更注意自己的部门，或更关心自己的前程。
       　　其次，高层领导者不看重企业各级管理人员的领导才能或艺术。领导们相信"威胁论"，担心下层管理人员由于卓有成效的的领导才能而取代自己，所以招聘选拔时并不看重下层的领导艺术，而且他们觉得有领导才能的下层领导者可能骚乱局面，不利于自己的管理。
       　　第三，我国大多数企业的企业文化建设不健全，大多流于形式。大多数企业的愿景目标只是一纸空文，空有口号，在实际中并没与贯彻执行。企业的使命宣言通常是长篇累牍和辞藻华丽的，这些内容只是被挂在墙上，并没有真正深入到员工的心中。
       　　第四，企业的环境适应性差，企业太盲目地模仿成功企业的文化，不知变通，不结合实际。企业结构单一，等级森严，个人身份十分重要，官僚习气很重。尤其是国企，我国国有企业集权严重，论资排辈，由于长期的垄断地位存在严重的病态文化。
       　　第五，公司过于沉溺于短期经营业绩，这种对于当前时间点的异乎寻常的专注，使得公司常常忽略了对它们是"从哪里来的"的思考。实际上这种思考才能使我们对目前所处的位置以及向何处去的方向有更好的理解。历史是公司植根的动力，现在许多的公司为了追求所谓的时尚，常常轻易抛弃了自己的传统根基，这样做的同时，它们也抛弃了曾经的引领他们取得成功的那些核心价值观念，变得贫乏无力而又漂泊不定。
        　　改善企业文化的建议 
       　　企业文化(包括内在的共享价值观及外显的行为规范)对长期经营绩效有巨大的正相关性，鉴于我国企业的现状，提的建议如下：
       　　(1)企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。因此我们要转变观念，培养适应企业经营环境变化的文化。
       　　(2)领导者在一个企业中的作用重大，它关系到企业文化的优劣，关系到企业文化改革的成败，关系到企业的成功。因此我国应大力培养像书中提到的那种卓有成效的管理者，而且管理层应身体力行，成为他们所需要的企业文化的真实化身。
       　　(3)员工是企业文化的又一主体，企业只有充分重视那些为顾客服务的人，调动他们的积极性，才能增加公司的长期经营业绩。卓有成效的管理者加上积极参与的员工才等于企业文化改革的成功。
       　　(4)企业要了解顾客的需求，并真心实意的满足顾客需求，要有社会责任。利他即是利己，企业在满足顾客利益最大的情况下自己的长期利益亦会最大。从最近一连串事件：三鹿事件，瘦肉精，毒奶粉、染色馒头中，我们应该反思我们的企业文化。事实上一个组织之所以存在，不论是产品，是服务还是健康医疗，最终目的总是为了顾客。可惜当前整个社会及企业都已忘记了其最终目的。
       　　(5)企业应培养创新意识，当今我国企业缺少创新能力和风险精神，人们不愿意出现失误，因为无过可以获得领导的宠爱和晋级加薪。创新关系到企业文化的适应力，改革就是创新，企业文化要适应外部环境，就需要企业文化改革，这就需要员工及管理者的创新意识。
       　　(6)企业应维护公司植根的动力：历史。优秀的公司总是花大力气来保证新进员工了解公司的历史根基，因为他们知道在公司的历史中凝聚着一种象征性的粘合剂，它能使大家做事拧成一股绳，共同为公司的理想和目标而努力。
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7. 企业文化变革的难点是什么？

8. 怎么做变革时期的企业文化创新

企业文化不是一层不变的，而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。目前我国政治、经济和社会环境与过去相比，都发生了明显而深刻的变化，企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务，这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革，保持企业文化先进性和引领性。
　　我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期，优化企业职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。在时代背景下，如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题，而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化，成为企业文化创新和变革的重要任务。
　　中国人民大学集团管控班为了更高效进行文化创新和变革，提出企业可以按照六个步骤开展相关工作，以切实推进企业文化优化调整，实现企业文化与经营管理的深度融合，促进企业更好发展。