华为公司绩效管理的案例

1. 华为公司绩效管理的案例

华为在这方面的实践。
1.什么驱动了华为这20年的成功？——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年（注：2013年）上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功？
有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么？是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。
也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。

2. 华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析

    　　华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是我为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!
         
        　　 华为公司成功的案例分析篇1       　　GSM：
       　　华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
       　　作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
       　　华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
       　　建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
       　　泰国AIS GSM网络
       　　在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
       　　至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
       　　华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
       　　2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
       　　CDMA：
       　　华为公司CDMA服务于葡萄牙
       　　Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
       　　Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
       　　葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家，每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙，是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
       　　服务于美国NTCH的CDMA网络
       　　2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用，标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
       　　华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外，还将提供短消息，多媒体短信以及1X数据等业务。
       　　NTCH总部位于Los Angles，1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
       　　WCDMA：
       　　阿联酋Etisalat WCDMA网络
       　　2004年12月，阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络，也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一：
       　　全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
       　　全球最早实现了2G/3G间漫游切换，2G网络成功接入3G核心网;
       　　全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
       　　第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
       　　阿联酋，全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
       　　阿联酋电信(简称Etisalat)，阿联酋唯一一家电信运营商，世界500强企业之一。
       　　香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
       　　香港，全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达，移动渗透率高达120%。
       　　华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络，覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构，华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划  经验  ，共站址、共天线技术，成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
       　　如今，SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务，3G数据卡由华为提供。
       　　荷兰TELFORT WCDMA网络
       　　荷兰位于欧洲大陆西北部，享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一，平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商，被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
       　　2004年12月8日，中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式，共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
       　　华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络，将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案，不仅解决了机房获取风险的问题，而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
       　　“通过考察和认证，TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信，先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
       　　为突尼斯提供WCDMA试验服务
       　　2004年6月，华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧，并将在2005年下半年提供商用服务。
       　　2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
       　　华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议，软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务，包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手机看电视等，来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
       　　“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性，网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格，最终选择华为，不仅因为华为在3G方面的强大实力，同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
       　　毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
       　　毛里求斯位于非洲大陆东部，旅游资源丰富，拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港，人均GDP列非洲之首。
       　　Emtel是毛里求斯著名的移动运营商，以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
       　　经过反复评标，Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务：视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
       　　马来西亚电信TM WCDMA网络
       　　马来西亚人口2000多万，是东南亚著名的旅游和工业国家，移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商，拥有全业务运营拍照，在东南亚电信运营市场拥有较高的地位，是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
       　　2004年10月，马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活，是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在，越来越多的用户通过使用3G业务，体会到3G带来的便利，以及3G时代全新的生活方式。
       　　在网络建设过程中，针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案，帮助Telecom Malaysia进行网络优化，以室内、室外、小基站等多种基站解决方案，满足了复杂城区覆盖的需求。
        　　 华为公司成功的案例分析篇2       　　发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。
       　　华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
       　　为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
       　　1、华为的一体化战略
       　　(1)、横向一体化战略
       　　在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
       　　(2)、纵向一体化战略
       　　华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
       　　 前向一体化战略
       　　实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配  渠道  ，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
       　　 后向一体化战略
       　　即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
       　　(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
       　　华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。
       　　竞争战略
       　　专业化战略
       　　不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。
       　　1、将非核心业务外包出去
       　　2、、专业化产品体系
       　　低成本战略
       　　华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
       　　一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、  企业     文化   、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
       　　差异化战略
       　　华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
       　　混合型战略
       　　混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好
       　　华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
       　　价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
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3. 华为薪酬管理实战案例

   
   　　薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读! 
   　　： 
   　　在瞬息万变的网际网路时代，催生了网际网路思维，颠覆了很多传统行业。但著名的华为公司不仅没有被网际网路思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华为有着怎样的独特方法论呢? 
   　　让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。 
   
   　　由工资倒推任务 
   　　很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。 
   　　华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。 
   　　企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收 *** 动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。 
   　　企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。 
   　　所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。 
   　　很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。 
   　　总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。 
  
   　　提高人均毛利 
   　　但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。 
   　　华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支援费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。 
   　　任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。 
   　　华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。 
   　　这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。 
   　　减人，也要增效 
   　　一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。 
   　　所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资? 
   　　这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。 
   　　在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。 
   　　产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。 
   　　从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。 
   　　价值2000万的华为薪酬管理体系 
   　　1华为的薪酬构成 
   　　华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 
   　　外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬; 
   　　内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 
   　　当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。 
   　　需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 
   　　新进员工需要一定的级别，即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。 
   　　华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。 
   　　对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖一般第二年年中发可以达到10万+，股票收入也能达到10万+。近几年的分红能达到30%+左右。 
   　　华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 
   　　在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。 
   　　2华为的薪酬定位 
   　　从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 
   　　华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 
   　　在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层包括中级管理层以下的定位在中位置，中级管理层包括中级管理层以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 
   　　华为目前是将中级管理层包括中级管理层以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 
   　　华为这种明显高阶与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 
   　　3华为的薪酬一致性 
   　　薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： 
   　　①按照运营型别来看，生产型别部门和非生产型别部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式; 
   　　②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待; 
   　　③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待; 
   　　④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 
   　　华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系; 
   　　①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性; 
   　　②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。 
   　　4华为的薪酬公平 
   　　在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要?即当双方产生矛盾时，哪方面会优先考虑?重视任何一方面都是有利有弊。 
   　　华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。 
   　　而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 
   　　华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有管理岗位晋升降职条件明确。 
   　　华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。 
   　　华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配; 
   　　工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水; 
   　　奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。 
   　　5华为的薪酬支付 
   　　目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于： 
   　　①通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性; 
   　　②相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考; 
   　　③为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗; 
   　　④管理方式比较传统。 
   　　相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 
   　　①能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责; 
   　　②需要实行以技能、宽频为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配; 
   　　③管理方式相当灵活。 
   　　华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。 
   　　另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高阶管理人员。这四个级别的薪酬项的配比是： 
   　　操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股金; 
   　　专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%，股金控制在15%; 
   　　中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股金为 20%; 
   　　高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金为 40%。 
   　　经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 
   　　6华为的业绩目标 
   　　在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 
   　　华为考核方式主要采用PBC方式，内容不赘述，回复"PBC"可见相关内容。 
   　　7华为的薪酬浮动 
   　　薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： 
   　　①基于绩效的薪酬激励较少; 
   　　②提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性; 
   　　③可能成为公司长期的财务负担。 
   　　强调浮动薪酬的特点在于： 
   　　①可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本; 
   　　②只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性; 
   　　③员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。 
   　　8华为的薪酬时间范围 
   　　华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予。 
   　　9华为的薪酬政策 
   　　在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领先市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承著一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。 
   　　任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。” 
   　　10华为的薪酬沟通 
   　　在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确资讯公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 
   　　作为一个科学的薪酬管理体系，要随着公司的内部需求和外部环境不断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照马斯洛模型对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。 
   　　年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 
   　　①潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位?为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 
   　　②在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的资讯收集，员工建议箱; 
   　　③离职员工：员工离职面谈。 
   　　问题来了，我们能从华为的薪酬体系借鉴什么? 
   　　华为薪酬策略设计的十个元件，建议可以直接借来使用，但是在具体的运用上比如薪酬定位上，华为用高于市场75分位的薪酬来做对标，其他公司当然要根据目前企业的发展阶段来定出比较适合的市场分位值。 
   　　在薪酬构成上，如果公司还未上市的，是无法用股票认购作为长期激励提供员工的，在薪酬政策上，也要根据公司目前的经营状况并结合成为考虑，来决定实施的薪酬水平是应该领先于市场还是滞后。 
   　　总之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是对于得出结果没有必要跟华为的一模一样，要因地制宜。 

4. 2020-02-28华为绩效管理法-读后感 - 草稿

1944年出生在贵州的任正非，在自己43岁的时候创立了华为。
  
 华为公司的成功，也为其他的民营企业提供了学习的榜样。
  
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  华为公司强调，学习是有阶段性的，有时效性的，需要及时的补充新知识。学习要有目标，有目标最重要，不要太有自尊心，不要太看重面子。
  
 华为公司要学习日本人的勤劳，德国人的敬业，美国人的创新。不善于总结的公司和个人是没有前途的。
  
 学习不是单纯的获取知识和信息，而是转化为实践的能力。
  
 02
  
 华为公司的干部选拔标准或者说人才选拔标准。不注重学历，注重人的大节，敢于奋斗，愿意吃苦的人优先，小富即安的人永远不要上。强调猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。
  
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 华为公司非常强调资源共享。类似于我们使用的通用结构。这种东西不用研发，它直接就用。如果这种资源共享没有使用到70%以上，那么不算是创新。
  
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 自我批判是走向成熟的一种手段。作为一个初创企业，必须明确自己的核心竞争力。
  
 华为内部在07年的时候集体辞职。工作满八年的华为员工需要重新竞聘上岗。
  
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 华为在员工的培训方面投入了大量的人力和物力，苦练基本功，克服眼高手低。
  
 高中级别的人才要做势，基层的人员要做实。
  
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 华为反对年终奖制度，认为起不到及时的激励作用。而且不鼓励苦劳，苦劳就是努力没有放对地方造成了浪费。
  
 长时间培养的人才不适合末位淘汰。此方法针对的是低技能岗位。应该按照标准来淘汰。
  
 一定要警惕劣胜优汰。
  
 在市场竞争中让能听见炮声的人来呼唤炮火。

5. 华为公司绩效管理的问题有哪些

亲亲您好，很高兴为您服务：华为公司绩效管理的问题有哪些答：华为的绩效管理：减人、增效、加薪。简单说就是3个人干5个人的活发4个人的工资，这样企业的成本降低了，员工收入却提高了。这对中小企业管理有很大的借鉴意义,可怎么做才能达到预期效果呢？曾经，任正非在区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？某制造企业总共80余人，每次开会会议室里都挤满了人，老板说这些都是我们公司的部门经理。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。结果最后，通过调整把他们减到3个。为什么？工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名考虑到实际情况，3个就够了！感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮到您，祝您生活愉快。【摘要】
华为公司绩效管理的问题有哪些【提问】
亲亲您好，很高兴为您服务：华为公司绩效管理的问题有哪些答：华为的绩效管理：减人、增效、加薪。简单说就是3个人干5个人的活发4个人的工资，这样企业的成本降低了，员工收入却提高了。这对中小企业管理有很大的借鉴意义,可怎么做才能达到预期效果呢？曾经，任正非在区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？某制造企业总共80余人，每次开会会议室里都挤满了人，老板说这些都是我们公司的部门经理。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。结果最后，通过调整把他们减到3个。为什么？工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名考虑到实际情况，3个就够了！感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮到您，祝您生活愉快。【回答】