企业数字化转型已成大势所趋，你知道为什么吗？

1. 企业数字化转型已成大势所趋，你知道为什么吗？

日前，经济工作会议提出：“我国要大力发展数字经济”。 
  
  众所周知，近年来以大数据、人工智能为代表的新一代信息技术发展迅猛，数字经济也由此发展为我国经济高质量发展的重要引擎。所以，我国各行业、企业、也都应该尽快进行数字化转型，以分享数字经济的红利。 
  
  其实所谓的数字化转型并不是把商品信息放到互联网上那么简单，而是要通过互联网技术手段打通产、销、存和顾客管理各个板块，进而完成商业模式和组织模式的变革。 
     
  具体而言，数字化转型包括以下三个方面： 
  
  转换：传统的信息技术承载的数字向新一代IT技术数字的转变，进而新建一种以商业模式为目标的高层次转换。 
  
  融合：企业的实体状态和物理形态全部转换为数字，进而打通全方位、全过程、全领域的数据实时共享，以促进信息技术与业务管理之间的融合。 
  
  重构：在数字化能实现精准运营的基础上，根据互联网时代和智能时代的需求，以加快传统业态下的设计、生产、运营、管理等方面的变革与重构。 
     
  那么，企业为什么要进行数字化转型呢？主要有以下几方面的原因： 
  
  1、行业竞争加剧 
  
  造成行业竞争加剧的因素有很多，像智能化水平提高、变化结构加快等都在加速这一现象的产生。所以说，只有紧跟时代的发展，才能增强自身的市场竞争力，否则就势必会掉队。 
  
  创新僵局出现 
  
  在数字化时代，快速的创新以及无处不在的创新会让市场变化变得极为迅速，但是创新始终不是一件简单的事，所以很多企业都面临着挑战。而在这种背景之下，数字化转型就成为了企业提升自身竞争力的最佳办法。 
  
  用户需求的改变 
  
  曾经是企业生产什么，我要什么，而现在是我要什么，企业就得生产什么。 
     
  由此可见，数字化转型现已成为了企业的“必修课”，因此企业也需要尽快进行转型。不过在转型的过程中企业势必会面临不会转的问题，所以想要实现转型的企业就需要借鉴与自身类似行业的转型经验，或者是找第三方平台进行合作，像用友薪福社就是一个不错的选择。 
  
  用友薪福社能够根据企业转型的需求，为其提供一份合理的 社会 化用工整体解决方案，进而帮助企业加快转型速度。同时，用友薪福社还能助力企业快速搭建线上运营平台，以降低企业的转型风险提高转型效率，助企业快速拥抱数字化。

2. 企业数字化转型的概念是什么?

数字化转型的本质是以客户需求为“龙头”，从外部需求“迫使”内部变革，彻底实施“互联网加”战略;因此，企业发展的价值观和战略方向应该从能力驱动转变为数据驱动。领导转型:企业决策者应该成为数字化转型的“领导者”，他们的决策理念应该从经验判断转变为“数据说话”和“智能决策”。


企业：

企业是指企业所得税法及其实施条例规定的居民企业和非居民企业。 居民企业，是指依法在中国境内成立，或者依照外国（地区）法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。非居民企业，是指依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业。

3. 如何理解企业数字化转型的需要

亲亲，根据您的问题做出以下回答，仅供参考：数字化转型不仅仅是技术。它是关于价值、人员、优化以及通过智能使用技术和信息在需要时快速适应的能力。当前和未来的转变和变化导致需要更快地部署数字化转型战略，这是由多种原因引起的，通常同时存在于客户行为和期望水平、新的经济现实、社会转变等方面、生态系统；行业破坏以及加速采用和创新或现有的数字技术。随着数字经济不断深化，企业的行为将发生三大改变：一是企业利用数据资本挖掘消费者需求成为创造新商业的动力；二是数字技术的发展促使创新主体间的合作更高效，创新产品和服务将快速迭代；三是数字技术逐渐打破产业间的隔阂，深度融合并构建共享的生态体系。【摘要】
如何理解企业数字化转型的需要【提问】
亲亲，根据您的问题做出以下回答，仅供参考：数字化转型不仅仅是技术。它是关于价值、人员、优化以及通过智能使用技术和信息在需要时快速适应的能力。当前和未来的转变和变化导致需要更快地部署数字化转型战略，这是由多种原因引起的，通常同时存在于客户行为和期望水平、新的经济现实、社会转变等方面、生态系统；行业破坏以及加速采用和创新或现有的数字技术。随着数字经济不断深化，企业的行为将发生三大改变：一是企业利用数据资本挖掘消费者需求成为创造新商业的动力；二是数字技术的发展促使创新主体间的合作更高效，创新产品和服务将快速迭代；三是数字技术逐渐打破产业间的隔阂，深度融合并构建共享的生态体系。【回答】

4. 企业数字化转型的4点建议

1.数字化转型是CEO工程，必须从上往下，全员参与；需要有分工，有目标，有考核。
  
 
  
  
 2.数字化转型必须选对工具，并充分利用工具，加强对工具使用的培训，必要时请专业人士领跑一段时间，直到每一个人都养成了习惯。
  
 
  
  
 3.数字化转型转的是思维，无论获客的触点和方法，传播的路径，商品的选择，营销的策略，成交的场景都要转变思维，既要基于传统，又要有独立的系统。
  
 
  
  
 4.数字化转型在于坚持，看好了就要坚持到实现目标和效果。很多企业开始各种原因，比如人员没用对，方法没用对，产品没选对等等，也可能是宣传没到位，导致效果不明显，这个时候一部份企业就会放弃，中途放弃就等于失败。企业老板需要有一种坚持直到找到正确的路径的决心，这几天样才会成功。

5. 企业数字化转型的类型与关键

企业数字化转型已是大势所趋
  
  现在应该没有人再怀疑企业 数字化转型 的必要性，企业数字化转型已经成为关系到企业生死存亡的课题。你不转型，你的竞争对手会转型，数字化转型后的企业企业生产效率会更高，浪费会更少，风险也更小，有些甚至带来了数字化创新收入，在企业面临的残酷竞争中明显占据优势，没有进行数字化转型的企业将处于劣势。
  
  如今很多企业面临的竞争，往往不见得是来自自己的行业。有些企业本来在自己的行业做得很好，殊不知跨界来的竞争对手常常是大小通吃，成为行业大鲇鱼。比如特斯拉造车，滴滴经营出租汽车服务，爱彼迎(Airbnb)参与酒店业务，青岛酷特跨界输出企业管理等等，都是跨界竞争的实例。如今，你不作好数字化转型准备，一不注意，连翻身的机会都没有。
  
 企业数字化转型的类型
  
  企业数字化转型一般有两类：数字化业务优化和数字化业务转变。前者不改变现有收入来源与商业模式，只是优化管理、提升效率、开源节流、防范风险；而后者可能是行业的颠覆者，它往往是跨界竞争，收入与商业模式都会改变。
  
  对于大多数已经形成规模的企业来讲，首先要做的是前者，即数字化业务优化。伴随着数字化优化，企业必定完成数字化中心的建设，也因此为可能的后者，即数字化业务转变，打下良好的基础。可以说，当今社会，数字化业务优化是必选项，而数字化业务转变是可选项，因为转变虽然蕴藏了机会，但也隐藏了巨大风险。你想去革跨行业竞争对手的命，但毕竟对手对该行业拥有先机，如果它提前作好了准备，恐怕鹿死谁手还不一定。
  
 企业数字化转型涉及的学科
  
  无论是企业数字化业务优化，还是企业数字化业务转变，都是一个复杂的课题，主要原因是它涉及了三个学科的知识：1、信息管理；2、分析(包括 BI )与算法；3、变革的领导与管理。
  
 
  
  
  其中前面两个学科还都是与IT有关，而第三个属于管理学科，它讲的是组织文化的变革，人们思维方式的转变，改变人们的管理习惯。在上信息系统时，管理者往往是去驱动下属发生改变，而数字化转型却不仅仅是下属，可能更重要的是管理者自身。
  
  很多组织在数字化转型的道路上走得很艰难，尤其是当组织高层管理者对数字化转型得难度认识不足时，往往会把这样的项目交给IT来牵头，那个时候IT常常会灰头土脸，因为它遇到的阻力是巨大的，而这种阻力往往不仅仅是保守型的，常常带有攻击性，最后导致IT自己也说不清问题到底出在哪里。
  
 BI与分析系统的建设是企业数字化转型的关键
  
  Gartner的研究成果表明，建设有效的BI与分析系统是当前企业进行数字化转型的关键。过去的二十五年中，我们生活在信息化技术(IT)的突飞猛进的发展过程中，我们建设了大量的信息系统，我们完善了网络、Internet, 我们购置了大量的机器，然而，我们能却忽略了那些信息系统背后的数字（或数据），它们正成为一个一个孤岛，各自为政，难以让组织管理者洞察企业的真实情况，而无法为部门负责人提供有效的决策支持。
  
  虽然我们进入了大数据时代，人们对数据的认识加强了，都在挖空心思利用大数据创造效益，那些大数据大都是价值密度不高的数据，而真正价值密度高的，就是我们信息系统里积累的大量商业与经营管理数据。把这部分数据利用好了，就能大大提升管理水平，提升企业效益。这就是为什么Gartner调研了几千家企业，最后得出的结论是：全球和中国的企业，无论是信息化建设先进，还是中等，抑或落后，它们一致认为BI与分析是当今最能够帮助其组织实现使命，增加竞争优势的IT技术。
  
  不过，  BI  与分析系统不容易做。因为它往往涉及企业的数字化转型，而转型又涉及到管理学科。数聚股份是BI与分析应用领域的领导者，它率先成立了数字化管理咨询部，为要上BI与分析系统的企业提供数字化管理咨询服务，帮助企业利用信息化、大数据实现企业数字化转型。

6. 企业数字化转型的7个难点

近年来，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等为代表的新一代数字化技术正在改变人们的生产和生活方式，重塑许多行业，新技术一边催生了新的商业模式，一边也对企业的经营提出了挑战，也因此“数字化转型”这个词渐渐成了许多企业的战略优先级，成了许多企业寻求业务发展和运营优化的战略选择。
                                          
 但大多数企业的数字化转型并不是一帆风顺的，以下总结了企业在数字化转型过程中经常会遇到的7个难点：
  
 有战略，也有执行，但是战略和执行之间没有拉通，或者拉通不到位，最典型的问题是，当你和执行团队聊组织战略和目标时，没有人能回答清楚，或者每个人都有自己理解的版本；当你和高层沟通或者受邀参与高层会议时，会发现高层领导聊愿景、聊自己的思考、聊三到五年的目标，也聊执行层对组织长远目标和战略优先级缺乏系统思维和执行不到位的失望。
  
 这些问题的背后是组织的战略层、管理层和执行层没有做战略的从上到下拉通，也缺少执行结果的从下到上反馈。很多企业的战略只存在于高层领导的闭门会议里，或者战略被宣之于众的频率远远赶不上战略被翻新的频率，因此战略永远不会被传达到执行的最末端，或者即使传达到了，也只是过时的版本；中层的尴尬在于，如果没有贯通上下的协调和“转译”（分解战略成可执行的行动）的能力，轻则成为战略的“缓冲区”，重则成了战略的“终结者”；而承担落地执行任务的，无论是自有团队还是第三方，哪怕效率很高技术很强，如果方向错了，又缺少及时的向上反馈，做的越多则浪费越多。
  
 归根结底，战略与执行拉通不到位的问题，也是战略和执行没有形成传达和反馈闭环的问题。
  
 企业之所以选择数字化转型，往往既有来自外部市场的压力，也有来自内部优化管理和结构的诉求，更多情况下是两者兼具，但企业仅仅依靠自身的经验很难应对内外部共同作用带来的难题。
  
 所以，企业既需要识别自身的优势，又需要借助外部的力量带来新的思维和经验，帮助企业构建核心能力，因此所有希望通过数字化转型变革的企业都需要合作伙伴。
  
 但是寻找合适的合作伙伴不是一件容易的事情，现实中，企业内的决策者们会发现做战略的合作伙伴往往不具备执行能力，执行强的伙伴又缺少战略层面的洞察和优势，能提供成熟产品的服务商无法做到基于组织特点的个性化定制，能做出量身定制方案的服务商提供不了开箱即用的产品或产品组合。
  
 究其原因，数字化转型无论对于企业还是提供数字化服务的合作伙伴，都没有标准答案，选择合适的合作伙伴和选择转型的道路一样重要且充满挑战。
                                          
 计划的背后是可预测性，按照计划去执行，得到一个预想的结果，这是安全的做事方式，但是现在环境变了，市场变了，谁也无法消除变化带来的不确定性，计划和结果之间的关系被打破了，安全区不存在了，企业需要拥抱变化提高灵活性。
  
 但是过于灵活的企业又会缺少规律和规章，没有规范可遵循，更不可能沉淀经验，因此企业仍然需要计划，只是详细的计划依赖很多条件，一个条件发生变化，计划就会被打破，计划也就失去了指导意义。
  
 现实中，很多企业在计划和灵活之间不断的试错，应该拥有多少的计划、保持多大的灵活性，没有标准的答案，企业需要根据自身的情况去判断，而判断是基于经验做出的洞察和调整，是需要企业长期锻炼才能发展出的能力。
  
 经常有数字化转型的决策者问，企业在做数字化变革的时候，组织结构是否需要调整，因为企业的外部压力促使转型以经济利益为目标，但要实现目标，转型需要对企业内部提出流程、组织和文化协同的要求。
  
 这就如同去医院里看医生，要想药到病除，就要遵循医嘱：“少抽烟、少喝酒，多喝水，勤运动，……”，没有生活习惯的改变，要想改善健康状况比较困难。
  
 企业在转型中取得成就时不用过度兴奋，遇到困难也无需过度担心，决策者们需要无比清晰、意志坚定地直面员工的焦虑，也直面新的商业模式带来的压力。
  
 因为组织结构必然要调整，哪怕是协作方式的调整，否则转型就如同在跑步机上跑步，虽然挥汗如雨，企业却一直停留在原地。
  
 数字化转型有各种手段和方式，但终极目标是企业通过转型获得能力，依靠自身的力量突破发展中的瓶颈，应对不断涌现的困难和挑战，所以转型承载着企业赋能的期望。对企业来讲，瓶颈和挑战是现实的和时刻存在的，所以期望赋能效率要高，能力提升要快速看到效果。
  
 但如同拔苗助长，通过“拔”的方式“长大”的苗注定长不成参天大树，无论人员的能力提升还是组织整体的成长都需要时间周期，否则难以给企业带来真正的效益。
  
 任何的成长，背后都需要一系列思维和行动的改变，但人的思维改变需要一个过程，思维变了（也或者仅仅是思维开放了）才能指导行动，行动的结果又会强化思维，经过数轮的循环，企业才能进化和提升。
  
 组织赋能，除了决心和耐心，没有捷径。
                                          
 这是一个新词汇，即是转型中企业需要什么样的领导、什么样的决策者和推动者，这些角色需要具备什么能力和力量才能为转型保驾护航。
  
 经常会有决策者这样发问：你说我们的转型能成功吗？
  
 遇到这样的问题，我经常会反问：如果成功了，你认为会是什么让你们取得成功？如果没有成功，又是因为什么导致失败呢？
  
 通常，决策者不会立即给出答案，大多数人会先抛出一个或者几个想法，既是试探也是猜测，但内心并不笃定，所以思考会进一步深入，经过几轮修正之后，绝大多数决策者都能给出深思熟虑的综合了企业的方方面面的答案，更为重要的是加入了决策者自己的反思。
  
 转型领导力最为重要的一点是通过提问触发自己的反思，因为现实是动态的，没有一种具体的能力能将企业护送到终局，要想适应一个快速变化、极度不确定的世界，保持反思、保持调整，成了一种新型的领导力。
  
 谈“墙”色变，很多企业尤其是传统企业，“墙”内转型轰轰烈烈，风生水起，但是遇“墙”便死，彻彻底底。
  
 在任何重大的变革中，企业内都可能会出现“抗体”，而“墙”便是带来这些“抗体”最大的元凶。企业内的“抗体”安于现状，抗拒改变，自下而上的变革是无法突破墙的，因为企业内很多中层管理者便是“墙”一样的存在。
  
 大规模变革如果没有自上而下的支持和魄力，最终会止步在一个个“墙角”，但即使是自上而下的推进，破墙也会遇到诸多问题。有的企业选择疾风骤雨，先全部推翻（尽管做到彻底很难），然后适度重建，所以企业会是负伤前行；也有的企业选择徐徐图之，所以做好了打持久战的准备。
  
 无数经验证明，墙本身不是变化的阻力，真正的阻力来自墙后的利益分配，“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，一语道出万千头绪。
  
 总结一下，数字化转型不是一个有始有终的项目，而是一个持续变革的过程，过程漫长，且险象环生，所以转型需要勇敢的领导者，开放心态、转变思维、大胆决策、寻求创新，带领企业从成功或不成功的经验里持续反思、持续学习，企业才能突破各种挑战，在进化中不断前行。
  
 文/ThoughtWorks陈庆敏

7. 企业数字化转型策略：转型或优化

数字化转型 是个时髦的新词儿，为了表示自己有创新精神，企业中有各类人士尤其是CIO们，各种场合不亦乐乎地大谈特谈数字化转型。
  
 其实，企业数字化转型是一个专门术语，有特定的涵义。但由于它还是一个正在演变中的概念，新技术、新业态、新模式层出不穷，包括各种专家或商家为了自己的目的，塞进了私货，这个词的内涵和外延尚存在各式各样的解释和说法。
  
 Gartner的分析师Hung LeHong, Graham P. Waller另辟蹊径，用对照的法子来说明数字化的不同策略，他们的文章《Digital Business Ambition: Transform or Optimize? （数字化业务雄心: 转型或是优化 ）（Published: 30 June 2017 ID: G00333254）》，对那些有数字化雄心的企业领导者，非常值得一读。
  
  数字化转型 与 数字化优化 ，通俗地讲，是数字化进程中对立统一的两个方面，转型是蜕变、是重新投胎，而优化是成长、是改良。优化到极致必然走向转型，转型之后马上进入优化。从IT行业的视角去看，转型是项目性的，优化是运行维护性的。细节决定成败，对二者进行专业化细分，对企业管理者进行理性分析科学决策，是十分有帮助的。
  
 下图是他们的分析结果：
                                                                                  
 显然，这两个策略的区别是很大的，不能说采用了某个数字化技术就宣称是数字化转型，不必要的混淆会影响决策者的心态和思路。尤其是选择了错误的数字化策略，是有巨大的风险的，任何数字化抱负都有存在的道理，但选择错误则会导致问题：
  
 1. 转型中的企业可能会在未实现的转型过程上浪费大量时间和金钱。在某些情况下，他们对数字化转型做出了“赌企业”的承诺。当然，如果他们成功，他们可以为整个行业设定竞争门槛。表现最佳的人将成为转型的标准实践供他人学习。
  
 2. 优化型的企业不会投资于数字化转型活动，但他们也否认自己有机会改变市场竞争态势。选择优化的企业，不应该对行业的临界点感到意外。这种风险在快速变化的行业中很明显。
  
 3. 有能力的企业通常盲目认为，他们的市场将会持续存在并且看起来与它一直看起来一样。如果他们是对的，他们将继续进行微小的改进。但如果行业确实发生了转变，他们可能远远落后于其他企业无法再竞争了。
  
 根据Gartner的建议，CIO与数字化也务领导应该:
  
 1. 首先查看企业外部，确定企业的数字业务优化和转型策略组合。如果您的行业（或相邻行业）正在经历颠覆性的变革，那么您将别无选择，只能自己踏上转型征程。如果您的行业还没有步入转型大潮，您可以选择追求业务优化进程 - 除非您想成为破坏者并迫使行业转型。
  
 2. 谨慎设定您实现的数字化目标的预算、计划、范围。 这个问题尤其适合倾向于选择转型进程的企业。 很多时候，我们看到企业声称他们正在进行数字化转型，但其实在后来却依靠小型创新团队和很少的预算来实现这些目标。 如果你真正追求数字业务转型，您应该计划启动新的业务部门，增加/转移制造能力，为您的销售管道添加新产品，和/或进行兼并和收购。

8. 如何理解企业数字化转型的需要

数字化转型是企业发展道路上的一段旅程，而不是终点，推进企业数字化转型的意义在哪里？主要是希望通过使用的数字技术作为企业新动能，改变业务增长模式，孕育出新的数字化生产力，成为经济高质量发展的重要驱动力。
同时数字化转型又具备紧迫性，在21世纪互联网时代，人们正在不断使用数字化带来的便利，行为和消费方式不断发生改变，如果掌握不到这些需求变化，那么企业轻则可能失去这部分客户资源，重则与行业发展趋势失之交臂，强如手机巨头诺基亚也是一样。
银弹谷也表示企业数字化转型的意义无论是内在还是外在原因，都有一个共性，那就是发展。数字化带来的转变具备颠覆性，相对于工业时代流水线、供应链、多层级管理，互联网时代更强调低成本、快反应、高定制，没有哪个行业能够抵御这种数字化的颠覆，只是速度和规模对于每个行业都会有所不同。