国有企业薪酬管理的问题

1. 国有企业薪酬管理的问题

 国有企业薪酬管理的问题
                    　　引导语：国有企业是我国的经济支柱，是国民经济发展的依靠力量，国有企业的生存和发展状况，与社会发展息息相关。下面是我为你带来的国有企业薪酬管理的问题与措施，希望对大家有所帮助。
  　　促进国有企业薪酬管理改革，加快国有企业经济增长方式的转型具有重要的意义，尽管我国已经相继出台了很多关于国有企业薪资的管理规定和制度，也建立了相关的法律法规，但国有企业薪酬管理还是存在一些弊端，这些问题亟需改善，进而提高国有企业的核心竞争力，通过提升薪酬管理手段，加强企业文化建设，促进员工合作，提高企业的凝聚力与竞争力，实现企业的可持续发展。
  　　 薪酬及其体系概述 
  　　薪酬是指员工对组织或企业提供劳动而得到的报酬，包括员工完成工作得到的奖励。它不但包括直接薪酬与间接薪酬，一些是货币体现，一些可以是实物，包括宽敞舒适的办公室、组织内部关系、参与决策权利、工作的成就感、发展机会等深刻的内容。
  　　从功能的角度出发，薪酬具有的特点：一是补偿功能。薪酬是对员工提供服务的回报。二是激励功能。企业的薪酬制度和员工的薪酬会影响员工的工作质量、学习新技能的积极性。三是调解功能。薪酬可调节劳动力的配置，调整劳动力素质结构。四是效益功能。薪酬的前期投入带来后期的效益。
  　　薪酬体系是指员工从企业得到的薪酬组合构成，薪酬体系包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利、津贴等内容。薪酬管理体系的建立可以提高薪酬的质量，同时扩大后的薪酬内容，可以帮助企业和员工建立起和谐的关系，让员工切实感受到自己的付出有所回报，享受薪酬制度带来的喜悦。
  　　 国有企业薪酬管理存在的问题 
  　　 1.薪酬不能真实反映岗位的价值 
  　　在部分国有企业中，部分员工的工资水平与市场劳动力的价位不符，在国有企业薪酬制定中，身份是薪资定立的一种依据。很多国有企业将进入单位的时间顺序作为薪酬高低的关键，而不太注重能力和技能表现，这导致部分国有企业员工凭工作年限获得较高薪酬，一些年纪大的老员工凭借工龄取得较多工资，导致一些员工恃宠而骄，工作积极性大打折扣，而很多能力强、素质高的年轻人才反而工资较低，使得他们觉得不公平，这种分配方式会影响企业员工的积极性，不利于企业留住人才，使企业管理工作效率不高。
  　　 2.部分国有企业高管薪酬水平偏高，与员工工资差距偏大 
  　　近些年的数据显示，国有企业高管人员薪酬增长过快。1999—2012年，中央非金融企业负责人年薪年均增长近20%，比同期普通员工工资增长率高近8%。金融企业高管薪酬过高，高管人员与员工工资差距过大，导致普通员工工作积极性大打折扣，心理不平衡，影响工作效率，也不利于企业长远发展。这种薪资管理的弊端容易助长管理层贪财腐朽。
  　　 3.分配方式过于简单，消费混乱 
  　　国有企业在薪酬构成上对技术要素、劳动要素的重视程度不够，两者参与分配较少，而且难以兑现。薪酬结构中缺乏对经营者的长期薪酬的激励措施，缺乏利益共享机制的建立，很难使员工与企业同心同德。为企业长远利益着想，这种机制下经营者自行决定企业管理决策，他们私自运用权力，以权力谋私，职务消费膨胀，给企业带来很大的损失。
  　　 4.绩效考核不完善 
  　　部分国有企业管理者业绩的考核指标未去掉除垄断等因素的影响，企业业绩异常增长，容易导致高管人员的薪酬快速增长，金融行业尤为突出。
  　　部分国有企业业绩考核指标设置不合理，行业之间没有差别，对管理要素的真实绩效难以考核。此外，部分企业绩效年薪未按照“业绩降、薪酬降”的原则实行，“睁一只眼闭一只眼”，造成经营业绩下降、巨额亏损，但管理者薪酬没有变化，导致管理者管理缺乏积极性，企业发展缺少动力。
  　　 5.缺乏长效的激励机制 
  　　国有企业的薪酬一般由基本薪酬、奖金、福利、津贴等几部份构成，国有企业经营者薪酬中，基本薪酬不高，奖金所占比重较小，奖金是最具激励作用的一项。相反，国有企业薪资中津贴和福利较多，但业绩没有太紧密的联系，激励作用很小。这种过于平均的`薪资制度，使企业的激励体系中责、权、利不匹配，激励作用不明显。
  　　大多数国有企业薪酬激励制度缺乏对管理、技术、劳动、资本等要素的分配，一些企业加强了对人力资本参与分配的管理，但是比重较小，难以发挥激励作用。部分国有企业照搬其他企业的经验，但忽略了本企业的实际情况，导致薪酬管理盲目。还有一些企业采取激励措施时“一刀切”，对所有人采取相同的激励手段，收效甚微。
  　　 6.缺乏完善的反馈和沟通机制 
  　　在薪酬体系中，反馈和沟通机制必不可少，这也决定了薪酬体系能否顺利实施，但目前很多国有企业不重视薪酬反馈与沟通，导致员工不能理解企业的薪酬目标。
  　　国有企业对薪酬管理理念理解不够，造成员工片面看待薪酬管理中的一些现象，对薪酬管理方式产生误解。国有企业对员工观念的培训力度不够，未加强与员工的沟通，员工也未掌握企业薪酬管理的思想。
  　　 国有企业薪酬改革的必要性 
  　　 1.吸引高素质人才，避免员工流失 
  　　21世纪，人才是企业竞争的关键因素，是为企业创造业绩的重要力量。最新调查研究显示，国有企业未来面临的首要危机就是人力资源危机。从国有企业人力资源调查资料可看到，有近60%的企业中存在人力资源危机，员工老龄化严重，缺少年轻的高素质人才，有约35%的企业认为，人才对企业影响是巨大的。运用策略吸引人才和留住人才是解决人力资源危机的关键，也是保持企业核心竞争力的关键。因此，国有企业要建立一套全面的、规范的薪酬管理体系，减少优秀员工流失，为企业的长足发展吸引高素质的人才并留住那些优秀的、企业需要的人才。
  　　 2.适应当今社会经济形势，增强企业核心竞争力 
  　　随着国有企业规模不断扩大、企业制度不断完善，以及我国加入WTO后的发展，很多国有企业传统的薪酬方式受到巨大的冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，建立责权利结合、工效紧密联系的薪酬管理机制，有助于实现个人利益与企业利益的统一，可有效调动员工工作的积极性，增强企业的核心竞争力，使企业在市场经济环境中立于不败之地。
  　　 3.提高管理者的综合素质，防范国有资产流失 
  　　国有企业的管理者和决策者的作用十分重要，企业的兴衰取决于管理者的决策是否正确，我国国有企业政企不分，行政领导和经营领导一般由一人担任，传统的薪酬管理制度不够严格，执行起来力度不大，对管理者的约束力度不够，容易滋生腐朽问题。例如，近些年社会上的一些贪财腐朽、侵吞企业财产、挪用公款等行为，就暴露了个别管理者利欲熏心，为了一己私利，不惜造成企业的巨大损失，给国家带来极其不良的影响。因此，应制定合理的薪酬管理制度，建立规范的薪酬体系，可有效监督企业管理者行为，实施合理的薪酬管理，有助于提高经营者的素质，防止国有资产流失。
  　　 国有企业加强薪酬管理的有效措施 
  　　 1.合理制定薪酬 
  　　作为国民经济的重要支柱，国有企业承担的权利与任务很重，薪资问题是阻碍企业稳定发展的重要因素。因此，国有企业一定要调整好内部收入差距，建立合理、科学的薪酬管理体系，加强薪酬体制改革和管理，制定合理的薪酬分配方案。尤其我国与国际接轨后，金融危机对我国的影响更加明显，国有企业在进行薪酬制度制定时要多多征求员工的意见，倾听群众的心声，了解员工的想法和对薪资的一些要求，将其作为薪酬制度制定的依据。
  　　 2.建立完善的薪酬考核机制 
  　　对业绩的考核使薪酬分配的依据，薪酬考核的制定要有一定的标准，并且按照正确的流程执行，管理人员要用科学的态度，对员工工作积极性、能力等进行综合测评，最终确定其工作业绩。薪酬考核是评定员工酬薪的重要环节，国有企业要设置规范的考核流程，对表现突出的员工进行必要的奖励，引导员工发挥主观能动性积极工作，在业绩考核时要根据实际情况选择适合的评定方法，对于员工工作表现和行为态度也要考核，客观地评定员工的综合素质。
  　　 3.建立健全相关法律法规，政府加强政策引导 
  　　法律法规是任何一项工作的保障，是国有企业推进企业发展的有力武器。在薪酬管理体系建设中需要法律法规的支持。建立相应的法律法规，使国有企业薪资分配有法可依，有法必依，完善法律，可促进国有企业按劳分配的实现，是有效惩治企业违法犯罪的关键，是保证国有企业各项工作顺利进行的有效途径。
  　　我国已出台了一些关于国有企业薪资管理的法律法规，但是执行力度不够，政府相关部门的监管力度不大。因此，监管部门要充分发挥其作用，对国有企业的薪资分配进行严格管理，对出现分配不均、随意侵占企业财产、拖欠员工工资、侵吞国家财产等行为，依据法律严格进行处罚。只有经过法律部门和政府部门形成合力，共同加强管理，才能保障国有企业按劳分配符合管理规定和薪酬管理制度，保障制度得到贯彻落实，切实发挥其作用。
  　　 4.根据我国国有企业特有属性合理确定高管的薪酬 
  　　国有企业一般都是政企不分，高管一般由党组织或政府委派，主要负责人是国家公务员，享有相应行政级别的待遇，又是企业的经营者，具有企业性质。企业的经营者是一个特殊的职业，要有特别高的素质和能力才能够胜任。企业管理者是稀有的人力资源，市场经济条件下，企业面临激烈的竞争，作为党政人员到企业从事经营活动，要承担很大经济责任和经营风险。因此，他们被委派时所定的薪酬较高，但对同级党政工作人员、对普通职工来说有些不公平，因为工资收入差距过大，因此国有企业要逐渐改变其薪资构成，逐渐缩小高管与普通职工的薪酬差距。
  　　 5.建立科学的激励制度 
  　　薪酬管理制度建立后，还需要建立配套的薪酬激励制度，它的重要性不容忽视。
  　　(1)建立职位工资薪酬体系，先对职位的价值和综合素质做一个客观的评定，根据评价结果对不同岗位、不同任职者给予相对应薪资。
  　　(2)加强薪酬激励体制的执行，提高员工竞争意识，国有企业要根据劳动力市场的工资水平，来确定企业内部不同职位的薪酬水平。
  　　(3)建立管理与技术并重的薪酬体系。根据员工具备的能力和技术分配工资，提高员工工作的积极性，促进员工自觉提升素质和专业技能。
  　　(4)改善薪资制度方式，推进员工根据企业的需要提高自身的技能和水平，提高员工思想品质，避免员工因为薪酬增长问题对企业产生负面情绪。具体激励措施可概括为几点：一是采用年薪制。以年度为单位，确定经营者的基本薪酬，年薪的内容包括“基础年薪”和“效益年薪”。二是股票期权。给予部分经营者在一定期限内以预先以较低价格购买一定数量企业股票的权利，这是一种长期激励的报酬制度。三是职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，根据岗位特点和职务的重要程度确定薪酬，并在奖励制度中强调工作与绩效挂钩。这几项是目前应用很广泛的薪酬激励形式，很多国有企业基本是沿用这种制度。
  　　 6.推行宽带薪酬制度 
  　　宽带薪酬(Broadbanding Salary)也称海氏薪酬制。美国管理学会对宽带薪酬的定义是：宽带薪酬是指对多个薪酬等级和薪酬变动范围进行重组，只有较少的薪酬等级，但薪酬变动范围较宽。宽带中的“带”是指工资级别，宽带指工资数额浮动范围较大。宽带薪酬模式下，每个薪酬等级的最低工资和最高工资之间数额差较大，尽管很多员工处在同一个薪酬等级里，但由于工作性质、风险等因素，其工资水平可能相差很多，这种薪酬分配方式上下调整范围很大，增薪资调配更灵活，也更符合国有企业的工作实际。
  　　 采用宽带薪酬模式的国有企业，应具备的条件是： 
  　　(1)一些技术性较强的国有企业更适合采用这种薪酬模式，因为技术、创新、管理等智力因素对于企业有着很大的支撑作用，而员工的创造性与主动性往往具有很大差别，统一化的薪酬分配显然不适合这种企业。
  　　(2)人力资源管理体系很完善，用工制度和薪酬制度市场化程度较高的企业更适合运用这种薪酬制度。
  　　(3)企业管理基础工作较为扎实，具备一定的技术条件和数据基础来支持薪酬模式的运行，一般技术型、创新型的高科技企业，如电子技术企业等，从技术层面和企业实际需求上要具备实施宽带薪酬的可行性。
  　　薪酬管理是国有企业管理工作的重点之一，是实现企业长远发展的关键环节，是企业实现强化管理、激励员工积极性的有效工具。薪酬不简简单单只是对员工工作的回报，更是对个人能力与企业利益之间的协调。国有企业要用合理的薪酬体系留住人才，构建先进管理队伍，提高企业的核心竞争力;要根据自身经营特点和实际情况，建立科学合理、规范化的薪酬模式，从而促进企业可持续发展。
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2. 我国国有企业薪酬管理存在哪些问题？

在1978年以后的20多年间，企业随着经济发展形势和竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题。
（1）政企不分，政府对企业的薪酬管理存在干预。
（2）平均主义严重。
（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现。
（4）没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。
（5）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化。

3. 我国国有企业薪酬管理存在哪些问题？

在1978年以后的20多年间，企业随着经济发展形势和竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题。
（1）政企不分，政府对企业的薪酬管理存在干预。
（2）平均主义严重。
（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现。
（4）没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。
（5）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化。

4. 国有企业薪酬改革中存在的问题与对策

   2018年国务院印发《关于改革国有企业工资改革机制的意见》，意见指出坚持效益导向，完善工资与效益联动机制，使经济效益好、劳动生产率高的企业工资可以相应多增，反之，工资相对少增或不增。  
      意见导向之一是突出国有企业工资分配的市场化方向。   改变过去国有企业工资总额增长同经济效益单一指标挂钩的办法，要求统筹考虑一揽子因素合理确定工资总额，更加符合市场经济规律和企业发展规律。加强人工成本投入产出率和职工工资水平的市场对标，职工工资水平是否合理更多由市场决定。  
      意见导向之二是突出对国有企业工资分配的分类管理。   在工资与效益联动上，允许符合条件的企业特别是主业处于充分竞争行业和领域的企业工资总额增长与经济效益增长同步。根据企业功能性质定位和行业特点，分类科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同的考核重点，使国有企业经营业绩考核更加符合企业实际。根据国有企业功能性质定位、行业特点和法人治理结构完善程度，分别实行工资总额预算备案制或核准制，市场竞争越充分、内控机制越健全的企业，拥有的工资分配自主权越充分。  
      意见导向之三是突出增强活力与加强监管相统一。   在坚持工资分配市场化方向的同时，健全工资分配监管体制机制，加强国有企业工资分配的事前引导、事中监控和事后监督，强化政府职能部门对国有企业工资分配的宏观指导调控职责和履行出资人职责机构的国有企业工资分配监管职责。  
      01  现实中的国企薪酬存在的问题   
      理念落后，缺乏公平性与激励性   
     现阶段，许多国企内部在薪酬管理方面还存在平均主义思想，由于绩效考核体系设计不全面、对岗位工作分析、岗位价值评估工作认识不足，从而导致在薪酬分配上缺乏公平性，核心岗位与知识性员工因没有得到相应的薪酬激励在工作中积极性不高，严重影响企业的后续发展。  
      薪酬水平与市场严重脱节   
     目前，多数国企在工资水平方面存在一高一低的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键职位、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国企吸引人才、留住人才极为不利，导致企业后续发展乏力。  
      薪酬水平与实际价值贡献脱节   
     薪酬水平与员工实际价值贡献不对应，影响员工的工作积极性与创造性。  
        缺乏科学的绩效管理体系   
     虽然国企在完成经营体制改革后成为市场竞争中的独立主体，但国企内部体制改革方面却一直缺少突破性进展，主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，不能充分调动员工的积极性和创造性。  
      工资总额管理的弊病已充分显露   
     如何实现增强活力和强化监管相结合，矛盾的焦点之一是各级国资委的工资总额管理，既无法快速达成共识，也无法高效形成方案，甚至存在扯皮现象，在各级地方国资平台性公司的日常经营管理中时常发生。  
     一方面，国资委希望增强国企活力，愿意授权，基本明确了谁来授和授给谁的问题，但是对能否实现授得准、接得住、管得好还不放心，虽然在相关文件中提出了实现国企工资总额从核准制管理到备案制管理的大方向和前提要求，但在实际运营中，依然存在工资总额预算的事后管理，即应该在年初确定的工资总额预算，实际上在年底企业的经营数据已经基本板上钉钉后才正式发布，通过事后管理保持工资总额预算的准确和灵活，但这样既在总额上失去了预算本身对全体员工的激励作用，又在结构上无法有效拉开内部差距。  
     另一方面，各级国企对工资总额管理怨声载道，认为被捆住了手脚，但是自身在管理上，既无法为国资委工资总额预算管理做到事前，也无法为国资委授权其实行工资总额备案制提供令其放心、信服的能力证明。国资委授权之后，国企自身怎么做好工资总额预算？薪酬结构怎么设计？绩效考核怎么管理？如果国企自身此时又回到对各级政府和对各级国资委等靠要的老路上，工资总额管理从核准制到备案制就进入了死循环。  
     
      02   
      国有企业薪酬改革措施与导向   
     从着手进行的国企薪酬改革案例来看，以下几项措施与导向值得深入思考与探讨。  
      薪酬总额的改革 探索    
     国企薪酬总额的改革决定了市场环境与基础条件。这方面的 探索 南北差异较大，北方以沈阳为主，对薪酬总额的改革基本严格按每年经济效益递增额的一定比例递增，不敢放开，总体小心谨慎。此时企业老总想有所作为，总得想尽各种办法，即要合法还得激励员工、给员工福利，可谓艰难。  
     比如食堂经费，国资委关于薪酬总额规定的文件中并没有明确规定食堂经费为工资总额的一部分，于是很多国企将食堂经费划入管理费用中列支。也有小心怕事的老总将食堂经费列入工资总额中。再比如不同的子公司，或者不同的项目部，干着相同或相似的活，有的效益明显高些，有的明显低很多，面对此情此景，薪酬总额的规定与国企多年的大锅饭机制就限制了人们的思维。当然，更多老总在权衡个人得失与员工激励之间后往往选择维护个人得失，宁愿企业发展步伐慢些，也不愿去触碰薪酬总额的红线。  
     相对而言，南方的国企薪酬总额的改革步伐明显灵活，依然遵从经济效益递增额制定薪酬总额增长额的基本国策。然而，与北方国企不同的是，设有上浮额度。当经济效益递增达到一定额度与薪酬总额随之上浮相当比例。这样一来，国企的员工收入可与市场接轨，甚至优于私企，使得企业相对快速发展。更多的老总没有后顾之忧，撸起袖子加油干。  
     多数国企自身也行动起来，聘请咨询公司进行市场化的薪酬、绩效管理体制、机制的设计和运行，建立与国企经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制和正常增长机制，拿实事向上说服国资委，争取突破国资委工资总额管理对自身发展的限制，实现结构效率提升。只有这样，最终才能进入增强活力和强化监管相结合的良性循环，为国企薪酬改革创造良好的市场环境与基础条件。  
      转变传统思想，建立科学的绩效管理体系   
     薪酬是指组织对员工创造价值的一种补偿，薪酬的多少要以员工给组织创造价值的大小为依据，只有这样才能确保薪酬的公平性与激励性。所以，员工薪酬要与岗位价值相联系，与个人能力大小相匹配，与个人创造的绩效相挂钩，与岗位的市场水平相参照，确立新的科学的薪酬绩效理念。  
     之前的国企是无需考核个人绩效或部门绩效的，也许薪酬中有叫“绩效薪水”的收入，也只是一种企业总体绩效水平的体现。无论个人工作表现好坏，同一级别的薪酬总额基本相差无异。这种情况导致国企员工普遍安于现状，表现不突出不落后，大家相处一片和气、气氛融洽。  
     因此，许多国企开始尝试着导入绩效管理体系。然而，在绩效管理中最常见的问题是：缺乏过程绩效指标；绩效指标难以定量或难以收集数据考核；绩效结果仅用于发薪水，无反馈无沟通。多数国企在运行带着问题的绩效管理一到两年后仍然无明显改善。即使建立了完善的绩效管理流程，也因现有员工胜任力不足，使得绩效管理不能正常发挥作用。最好的解决方案是招聘能胜任绩效管理的员工，招聘经验充足的员工，将科学的绩效管理体系建立起来。  
      竞争力与公平性兼顾的薪酬体系   
     一方面，国企应定期开展薪酬外部调查，了解同地区、同行业的薪酬水平，尤其是关键岗位、核心职位的市场薪酬水平，为解决好薪酬的外部竞争性奠定基础。  
     另一方面，做好工作分析与岗位价值评估工作，科学衡量岗位的相对价值，为科学确定岗位工资与解决好薪酬的内部公平性奠定基础。根据岗位类别与层级，确定科学的薪酬结构与薪酬发放方式，建立科学的薪酬管理体系。  
      提高对企业经营者的激励水平   
     在国企经历绩效管理与增量分红后，建立短期激励与长期激励相结合的机制就逐渐成为国企管理者思考的问题，以便加强对企业经营者和价值创造者的薪酬激励。  
     通过薪酬改革调动国企经营者的工作积极性与创造性，对于进一步提升国企的经营管理水平与市场竞争力十分重要。一方面，要大力推行年薪制，根据经营者的生产经营成果、所承担的责任、风险确定其薪酬收入。另一方面，对有条件的国企经营者可采取短期激励与长期激励相结合的薪酬激励机制，加强对企业经营者的中长期激励，从而进一步提升国企经营者的工作积极性与创造性，不断提升国企的国际竞争力。  

5. 国有企业薪酬管理问题论文

 国有企业薪酬管理问题论文
                    　　 第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究 
    
  　　薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
   　　1目前国有企业薪酬管理存在的问题 
  　　近年来，我国国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在很多问题。
  　　1.1薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理观念落后
  　　在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，不利于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。
  　　1.2政企不分
  　　政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
  　　1.3国有企业工资水平与市场价位脱节
  　　薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。也正是因为企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
  　　1.4个人的薪酬分配过分强调按效益分配
  　　国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。
  　　1.5机制不健全，人力资本价值未得到应有的体现
  　　企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
  　　1.6晋升通道单一，管理独木桥
  　　这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。
   　　2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策 
  　　解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。
  　　2.1建立科学的薪酬管理体系
  　　要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的'薪酬管理体系。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。
  　　2.2政企分开，一企两制
  　　深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。
  　　2.3建立薪酬分配能升能降的机制
  　　一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
  　　2.4建立基本工资制度，实施全面薪酬战略
  　　清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。
  　　2.5科学运用薪酬激励艺术
  　　薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
   　　3结束语 
  　　目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。
  　　 第2篇：完善我国国有企业薪酬管理的对策研究 
  　　国有企业现有薪酬管理存在的问题及实施难点
  　　国企的薪酬管理制度在长期的演进过程中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及结构认识有所缺失，在此将其归结为以下几点：
   　　一，薪酬管理的相对公平性 。国有企业长期的薪酬奖励机制注重的是标准化的公平模式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大结构上看似公平，但员工缺较难理解和感受到薪酬差别。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后依据个人的工作贡献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因此某些员工工作效率低下，却依旧可以获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。
   　　二，薪酬标准不合理。 这个问题主要表现在国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是因为国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因此许多国企对于薪酬的定位标准一直以自身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。
  　　 三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。 国有企业的管理主体大部分还处在相关政府部门的手中，因此，国有企业中大部分的工资额度定位是由政府部门制定和把握，企业自身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。政府机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因此对于企业的经营状况和员工工作状况也没有深入的了解，其制定的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自主管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用途。
   　　四，对薪酬制度根本作用的忽略。 薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作贡献的反应，尤其重要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，从而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制定中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐渐减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工激励作用。
  　　国有企业薪酬管理的思考
  　　综合以上的问题分析，可以看出核心的问题主要出现在几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变革、员工参与程度和企业的主动权。薪酬内涵的认识应当注重企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指导下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变革就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制定出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当前社会文化影响下许多人对于国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理模式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业掌握薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际的薪酬奖励标准。
  　　国有企业薪酬管理的改善建议
  　　通过第一章中的分析可以了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等几个方面。下面针对这几点进行详细的对策阐述。
  　　一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。
  　　新形势下科学的管理体系就要注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励作用个，制定更为详细和科学化的薪酬发放标准。具体实施时需要企业做到以下几点：首先，企业定期对薪酬管理机构的工作人员进行知识培训，在加强知识基础的同时进行思想认识上的巩固；其次，薪酬管理机构要定期对人才市场的薪资评价标准进行调查，将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后是企业在岗位、年龄、机构差别下要制定更为详细的薪酬评价标准，这样能够细化薪酬差别，在体现相对公平性的同时也能更好的让员工体会到薪酬与绩效的联系，从而对工作更加重视，提升员工的劳动积极性。
  　　二，具体薪酬结构优化，改善薪酬激励方式。
  　　薪酬制度的优化中更多的加入岗位评测和结构划分，并且在各类评测和划分的项目制定中建议员工参与，这样能够使薪酬奖励更为明确，员工也能够认识到自己所得的薪酬每一项从何而来，这样员工如果想要获得更高的薪酬也能有更为明确的努力方向。当然也要避免制度上的漏洞，防止某些员工针对薪酬制度上的漏洞进行投机取巧的行为，因此在制度制定时也要加入合理化的考虑。
  　　三，改变政府完全控制的传统，加强企业的控制力。
  　　减少薪酬制度制定中政府的参与度，政府只要需要对薪酬制度的合法性以及对国家宏观政策的遵循情况进行监督，而实际的制定过程交由企业执行，这样能够更好的提供给企业薪酬制定的基础，从而制定出符合企业实际情况，有益于企业长远发展的薪酬制度。
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6. 试论述目前国有企业薪酬管理过程中普遍存在哪些问题

我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面。 　　　一、薪酬管理与企业发展战略不匹配 　　　　现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。 　　　　薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。 　　　　正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。 　　　　二、薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性薪酬制度 　　　　是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。 　　　　但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。 　　　　很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平，而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。 　　　　薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。 　　　　三、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用 　　　　员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。 　　　　而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。 　　　　薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。 　　　　四、福利体系尚不完善 　　　　员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。 　　　　企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。 　　　　但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖。 　　　　另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”，但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利，如休假、带薪休假等，而己有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。 　　　　五、忽视某些重要的非经济性报酬 　　　　非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。目前，相当一部分中小企业将经济性薪酬当做是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，认为只要支付了足够多的工资，就能吸纳、激励和留住人才。而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。

7. 我国国有企业薪酬管理对策有哪些

国有企业薪酬管理中存在的问题 国有企业受传统人事管理模式的影响，在人力资源薪酬管理上存在一些突出问题。 (一)对薪酬的重要性认识不足 
现在很多企业的领导者仪仪是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。 
(二)薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位 
很多企业没有注意到企业经营战略不同，薪酬策略也不同，在企业中实行统一的薪酬策略。这一薪酬制度很大程度上与企业战略管理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。 
(三)企业的薪酬管理缺乏战略导向性 
很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。 
(四)企业的薪酬管理缺乏激励性 
从目前来看，我国大多数企业分配方式单一，薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。 
也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便”依葫芦画瓢”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。还有的企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，采取”一刀切”，对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。 
(五)企业已有的薪酬结构难整合 
我国国有企业薪酬已经成为固定模式，一旦调整会损伤部分员工的利益，众人便难以接受。许多员工认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬蕴含的风险；即使业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等的待遇。 
完善我国国企薪酬管理问题基本对策思路在法律上，国企是国家的，是人民的，”全民”作为一个”虚拟”的个体合，并没有可操作性。这种产权不明的结果就是多年以来国有企业亏多少是国家的，而领导、员工的待遇和福利才是自己的，不管企业是否亏损，都是确保的。并且我国国有企业由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下．人们缺少优患意识。轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。
鉴于此，从当前国有企业薪酬管理中存在几个问题看，完善国有企业薪酬管理可以从以下几个方面入手： 
(一)建立健全全面薪酬制度 
一般而言．报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等：社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。 
外在的金钱激励方式虽然能显著提高效率，但是持续的时间不长，而且强烈的外在薪酬物质刺激实际上可能会削弱组织内部员工在完成工作时所需要的创造和革新能力。而内在的心理激励过程虽然需要较长的时问，但一经激励，不仅可以提高效果，而且具有持续性。对于高层次人才和知识型员工．内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。

8. 试析我国企业薪酬管理中存在的问题与对对策

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
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（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，

（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

(2)我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在[论文www.LunWenNet.Com]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

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