企业经营之道

1. 企业经营之道

企业经营之道
吴起“图国”宏论，“内修文德，外治武备”。主张内修好政治，外治好军事，提高战斗力。

企业“图国”，就内部言，修文德，就要做到在正确的管理思想指导下，上下一心，团结一致，办好企业。就外部言，治武备，就要树立正确的生产经营观点，搞好商品生产、商品经营，搞好市场竞争，达到制胜目的。


外治武备，与其说它是一个武器武备问题，不如说是一个战事制胜观念的正确确定问题。外治武备，有物质装备的武备问题，更有精神武备问题。有精神武备才有物质武备。部队士兵人人知道为正义而战，又为正确的战略战术思想所支配，物质的武备才起作用。作为战争，武器武备当然需要，吴起是强调了制造兵器装备的重要性的；这还不够，吴起提出，还要“简慕良材”，“聚卒练锐”，建造精锐部队；还要“案集吏民”，安抚团结官吏和士兵；还要用一定的政治观念教育、激励士兵，教之以礼，励之以义，使有耻。据《史记·孙子吴起列传》记载，吴起还响亮地提出了“要在强兵”，兵“在德不在险”等主张。据《说苑斟补·指武》记载，吴起提倡“励甲兵以时争于天下”等等。这些都是观念问题，都是涉及“道”的一些问题。


外治武备致胜，战略战术思想也十分重要，这里也有一个观念问题。纵然兵众精锐，战地有利，战争观念不当也是会吃败仗的。让我们举一则实例作说明。春秋末期，宋楚争霸，战于泓水。楚军渡河，宋将主张乘机出击，宋襄公却说君子不可乘人之危；楚军刚渡河，阵势未列，宋将又提出要出击，宋襄公又说，君子不攻不成阵势的军队。待楚国调整好队伍后开战，结果宋军大败，宋襄公也受了重伤。宋襄公所持的战争观念是愚蠢的。此事说明谋正确的战略战术之道是很重要的。


上面讲了那么多，想讲清楚一个道理，“图国”要讲“道”，“内修文德”要讲“道”，“外治武备”也要讲“道”。战胜，要有一个正确的武备观并付之实施。


若把企业搞好商品生产与经营；搞好竞争类比为“外治武备”的话，正确确定企业生产经营等观念也是十分重要的。


《孙膑兵法》有一篇(八阵》的，议论以道制胜问题，讲了一个“唯知道”的理，“唯知道”是说要懂得战事规律，这段文字对开展生产经营活动颇有启示价值，录下有关内容：


“孙子曰：‘智不足，将兵，自恃也。勇不足，将兵，自广也。不知道，数战不足，将兵，幸也。夫安万乘国，广万乘王，全万乘之民命者，唯知道。知道者，上知天之道，下知地之理，内得其民之心，外知敌之情，阵则知八阵之经，见胜而战，弗见而诤，此王者之将也。’”


这段话译成现代汉语是，孙膑说：智谋不足的人，还要去率兵打仗，那是他自负其才。勇气不足的人，还要去率兵打仗，那是他自负有胆识。不懂战争规律的人，没打过几仗，却要去率兵打仗的，是抱有侥幸心理。要巩固大国的统治，扩大大国君主的威信，保卫大国人民的生命财产，必须懂得战争规律。知规律，就是要上通天文，下知地理，内得民心，外知敌情，布阵要懂得布各种阵法的要领，有胜利把握的去打仗，没有把握的仗不打。这样的人才是君主建业的将帅。


孙膑这段话讲了将帅的重要，当将帅要有“知”，要懂“道”，唯知战争规律的人才能安万乘国，广万乘王，全万乘民。


前已讲过，道有三种解释：观念、规律、方法。这三者关系是既有区别又有联系的。正确观念的是诞生在被这个观念所体认的事物质的认识上，本质看得清，拓这个质所得的认知才能认知得清。这样的观念才是最有生命力的。若观念所体现的事物不能逼其真，认其质，那末得出来的观念也会出问题。宋襄公蠢猪式地与楚国交战，就是因为他没能正确认知战争是政治的灵与肉的较量这个质所致。我们的任务是，尽量去认知事物的内部铆盾运动规律，即所谓“唯知道”，使观念尽可能与被体认的事物的质一致起来。


企业管理也同样。要使企业生产经营“安万乘国”，“广万乘王”，“全万乘之民命”，也必须对生产经营活动的内在规律性有一个正确的认识，并通过它，指导人们正确实践生产经营活动。

2. 企业的经营之道

    　　企业危机的产生都有一个逐渐恶化的过程,及时发现企业经营活动中存在的风险并对企业经营失败做出预测,使企业经营管理者能够采取有效的措施来改善管理以减轻或消灭风险是非常重要的。接下来请欣赏我给大家网络收集整理的企业的经营之道。
       　　企业的经营之道       　　有一种问题，非常简单，但回答非常难。管理大师们往往喜欢提这样的问题，并给出这些问题的答案，这样的文章往往是这个领域的经典之作。彼得.德鲁克就写过类似的文章：《企业是什么?》、《经营之道》，迈克尔.波特也写过类似的文章：《战略是什么?》看文章的名字就知道，这些文章是该领域的开山之作，也是管理者的必读之作。
       　　这次的专题名字为“企业的经营之道”，讨论的也是企业最基本的问题：企业为什么而存在?企业的经营之道是什么?企业应该怎样选择自己的战略?这些最基本的问题也是最重要的，一个企业如果不解决好这些问题，那么往往会迷失方向。即便企业因为运气，取得了一时的成功，但这种成功也不会持久，或者企业家们往往会陷入人生的迷路之中。
       　　先说企业为什么存在的问题。传统上我们认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但彼得.德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式，告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话，但没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的，只是检验企业经营的一个标准。
       　　企业的目的是什么?彼得.德鲁克说，企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么和生产什么。由于顾客的需求总是潜在的，企业就必须通过产品和营销激发顾客需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业就需要不断创新，满足顾客新的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新。
       　　明白了企业是什么，就要搞清楚下一个问题：企业应该怎么做?大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么?”这个想法涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势，涉及到公司何以赚钱。总而言之，这些问题都是德鲁克所说的“经营之道”(theory of the business)。
       　　德鲁克认为，每个组织必得有一个“经营之道”，包括三个部分：首先是关于组织所处环境的设想;其次是关于组织特定使命的设想;最后是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。其中，关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式，关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想决定了组织必须精擅的本领。
       　　“经营之道”不是一成不变的，他必须经过反复检验和修正，以符合不断变化的外部环境和组织能力。一套行之有效的经营原理应该符合四个要求:第一、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实;第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合;第三、经营原理必须为组织中的所有成员所理解;第四、经营原理必须得到不断的检验。
       　　德鲁克提到的“经营之道”和波特提到的“战略”有异曲同工之处。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位;二是基于需求的定位;三是基于接触途径的定位。
       　　无论是“战略”还是“经营之道”，都是会时刻变化的。创建、保持和恢复一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋;不是聪明，是意识。出色的领导者们相信，经营原理的老化确实是一种威胁到企业生命的病变。他们知晓并坚守外科医生一直奉行的原则：病变不会因牵延时日而自愈，唯有明决快断，方能防患于未然。这也是关于有效决策的最古老的训诫。
       　　企业的经营理念       　　一般认为,企业经营理念是对企业经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。我们通常可以将企业经营理念这一概念概括为三个组成部分,即战略愿景、组织使命、核心价值观每个部分的含义
       　　1、战略愿景
       　　战略愿景也被称为企业发展前景或者企业发展目标。它是支撑企业长期发展的远景目标,也是组织希望创造的未来景象。
       　　2、组织使命
       　　组织使命即"企业存在的目的"或者叫做"企业经营的目的"。如果说企业的战略愿景是企业争做第一,那么企业的组织使命就是企业如何争第一,或者说靠什么争第一。
       　　3、核心价值观
       　　企业的核心价值观,也被称为企业的经营哲学。它是处理企业内部人与人之间关系以及企业与企业外部各种不同主体关系的最高依据和法则,是企业组织"做人"的总原则。
       　　4、战略愿景、组织使命、核心价值观之间的区别和联系
       　　企业战略愿景、组织使命、核心价值观之间有区别也有联系。正因为它们三者之间具有的这种关系,实践中,有些企业把前者作为后者的广义部分来看待。这样,它们相互之间就形成了包含与被包含的关系。
       　　企业的经营税务筹划       　　提升利润
       　　中小企业经营目的是实现利润最大化，而利润既是企业经营发展的基本保证，也是经营绩效的重要指标，这就决定企业必然会想方设法减少成本，以获得较高利润。
       　　企业税务会计在多种纳税方案中通过事先筹划，合理安排公司筹资、投资、经营、利润分配等财务活动，针对采购、生产经营以及内部核算等进行合理决策，利用国家法规积极税务筹划，既保证企业完成利税义务增加自身 "造血"能力 ，降低税收负担，也提高了税后利润，实现自身的持续健康发展。航天信息ERP 产品与国家涉税系统进行信息传递与要素延续，对企业经营过程涉及的诸多税种进行业务处理，既可准确核算各种应纳税金进行申报纳税。
       　　降低成本
       　　由于不同企业执行不同会计制度和会计准则，不同行业需要执行不同税率， ERP 税务会计系统根据企业税种不同提前预置不同税率，采集各税种产生的相关业务数据为依据，纳入国家税法制度和执行规则进行纳税基础设置，内嵌快捷税额计算公式，减少税务会计手工操作出错率，降低企业人工成本，有效提高税额核算工作效率。

3. 企业管理之道

曾国藩在军队和人才管理上有着自己独到的见解，很多方法理念沿用至今。
  
 1、用恩莫如仁，用威莫如礼
  
 我们经常讲管理者要恩威并重，曾国藩认为，用恩莫如仁，用威如礼。
  
 恩惠是指奖赏、提拔、表彰等。仁爱是更大的恩惠，为部属一辈子着想。
  
 威严指用严厉的手法使人畏惧，礼法是靠礼仪法度而树立的威望使人心生敬服。
  
 用仁礼代替恩威提现了管理者更高的境界。对于现代企业管理同样适用。
  
 我们团队“麻雀虽小五脏俱全”，建立健各项规章制度，用制度约束员工，并且为员工提供职业发展通道，提供成长空间。生活上给予更多的关心关爱，让员工有归属感。
  
 2、知人善任，陶熔造就
  
 人才是企业的核心竞争力，如何选育留用？
  
 曾国藩认为要正确识别别人的长处，将合适的人用在合适的位置上，并且进行培养。
  
 世界上没有绝对十全十美的人才，企业管理者要有一双慧眼，善于发现闪闪发亮的金子，知人善用。
  
 比如我们团队中，有的人领导力特别强，安排在管理岗位，有的人执行力特别强，负责项目推进。
  
 并且因材施教，陶熔造就，不断地提供培训，培养造就人才，真正为企业所用。
  
 我们团队经常进行内部外部培训，带领大家共同学习，共同提高，适应行业发展的需求。
  
 总之，曾国藩认为带兵统领两件事最重要，一是树人，二是立法，人与法才是根本与长远。不得不佩服老爷子的远见卓识，现代企业要想快速发展，这两点是基础。

4. 经营之道

1月6日，晴。
  
 阅读书目:《稻盛和夫谈经营：创造高收益与商业拓展》。
  
  
 作者:稻盛和夫是科学家，也是企业家。他赤手空拳40年间创办了两家世界500强企业，并仅用了一年时间就让日本航空公司起死回生，并创造了日航60年历史上最高利润，这个利润还是当年全世界727家航空企业中的最高利润。在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小，也是目前唯一在世的。
                                          
 金句:
  
 1. 进入新市场，或者开发新产品时，首先要思考自己公司到底有什么特长。
  
  
 2. 持续做同一件事情，看起来好似傻瓜，其实这才是最为重要的。
  
  
 3. 从事他人不肯做的再生工作、踏踏实实工作的人，即便获得丰厚的利润也不足以为奇。
  
  
 4. 假设您的事业是没有什么技术门槛、谁都能做的工作，那么就没有什么理由专程走出国门，到海外生产。
  
 记录与感悟:本书以问答的方式展开探讨企业获得高收益以及做好商业拓展的方法，书中选择了极具代表性的经营问题，稻盛和夫针对应该如何去解决这些问题，智慧又务实地阐述了自己的思路和见解。这本书尤其适合企业家和高管阅读。
  
 一、为什么说想要获得高收益，就不要制定长期计划？
  
  
 稻盛和夫认为，在企业经营中，长期计划具有危险性。因为在频繁修改长期计划的过程中，我们非常容易产生挫败感、焦躁感。调整的次数多了，甚至还会让人对未来产生莫名其妙的畏惧感。
  
  
 企业没有长期计划，如何找到正确的经营方向呢?
  
  
 1.聚焦当下，努力做好每一天
  
  
 在企业经营中，先不要想着远方硕果累累的香甜，应该先聚焦当下，把眼前的任务一步一步完成。这就是企业在长期能够持续不断获得高收益的秘诀。
  
  
 2. 制定年度计划
  
  
 如果给企业制定的计划周期太长，在计划执行过程中，可能会出现脱离实际或是频频修改计划的情况发生。但如果把计划周期缩短到一年，计划的可控性就会大大提高，即便出现计划和结果不符的情况，至少差距并不会太大。
  
  
 二、企业产品如何定价、营销，才能分得市场的蛋糕？
  
  
 1. 我们先要明确进料成本
  
  
 不论你处于哪个行业，企业经营必定会产生材料成本，还会有生产费用、设备的折旧费用等。而产品定价，无论如何都不能低于总的成本，因此在定价前，你必须了解清楚进料成本。
  
  
 接着我们可以在进料成本的基础上，进行定价。定价时需要遵照“以客户愿意购买的最高价格”为原则。也就是说，不论你的产品成本是低还是高，你都要以客户愿意购买的最高价格售出。
  
  
 2. 尽量满足客户的需求
  
  
 首先要明确客户真正的需求是什么。其次，作为企业的经营者应该以身作则，把自己当作一个销售人员，诚恳地拜访客户，认真地倾听客户的需求。
  
  
 3. 经营者要对销售人员满怀感谢和关爱
  
  
 在稻盛和夫看来，有爱心、懂感谢的领导者，才能留住人心。
  
  
 经营者除了要用言语表示感恩和关爱之外，还要用一些实际行动来表示，比如给员工发放奖金，员工加班时主动掏腰包给员工买点心，替销售人员说话等等。
  
  
 除此之外，如果销售人员有做得不够好的地方，需要直接指点。只是在指点员工时，要注意方法。你可以说“谢谢，你辛苦了，不过，这个地方有一点问题，要这样做比较好。” 
  
  
 三、企业转行、拓展海外市场，怎样才能保证成功？
  
  
 不论一家企业当前发展是好是坏，未来市场前景如何，行业处于初创期、成长期、成熟期还是衰退期，都需要把多方位、多元化地开展事业列入企业的经营计划中。
  
  
 多方位、多元化地开展事业包含了两层意思。第一层意思就是指企业进行跨行业。如果把一个行业领域的市场作为一个方位，那么，这就是多方位地开展事业。而不断开拓市场，必然需要利用技术开拓新事业，那么这就是多元化。第二层意思是针对同一行业拓展海外市场，这么做不仅能帮企业应对风险，还能获取收益。
  
  
 一旦企业决定多方位、多元化地开展事业，就意味企业经营者要从事各种各样的事情，这对经营者是个不小的挑战。
  
  
 为了更好地应对这样的挑战，企业经营者必须做好心理准备，比别人付出数倍的努力。如果害怕多方位、多元化发展导致经营者精力分散、风险增加就不去尝试，那么公司就永远不可能壮大。
  
  
 为了尽量减轻开拓过程中的风险，企业经营者需要做到以下两点。
  
  
 1. 企业要发挥特长
  
  
 企业需要在自己一技之长的延长线上考虑事业的拓展。
  
  
 2. 要有足够的人才
  
  
 在用人上可以采取“愚人战术”，即让在企业中不起眼的、资质愚钝的人跟随一把手开拓海外市场。这种“愚人战术”既能培养人才，又不会动摇总部的根本，有两全其美的效果。
  
 看过稻盛和夫的几本书，他融哲学于经营，形成了一套自己独有的经营哲学思想，他低调、深耕、务实的风格影响了许多人。本书着重于经营方法，个人却以为法无定式，重要的是方法后面的洞见和思维，对人性的洞见，对成长的把握。经营公司与个人成长亦不无相同之处，成长路径千万条，法无定式，适合的才是最好的。