供应链的数据分析

1. 供应链的数据分析

 供应链的数据分析
                    供应链的数据分析，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链的数据分析，一起来看看。
  供应链的数据分析1   全面解析大数据给供应链带来的益处 
  时下，大数据已经完全跨越概念炒作，而成为很多行业业务发展中实实在在应用的重要武器，但是在供应链管理领域，大数据技术的应用产业发展则处于起步阶段，但是相信伴随其他行业大数据的快速发展，供应链管理中的大数据也会迅速跟上来，那么人们势必会问大数据到底能够为供应链带来哪些益处呢，下面请随乾元坤和我一同了解大数据给供应链带来的好处。
   大数据与供应链 
  1、库存优化。比如，SAS独有的功能强大的库存优化模型可以实现在保持很高的客户满意度基础上，把供应成本降到最低并提高供应链的反应速度。
  其库存成本第一年就可下降15%～30%，预测未来的准确性则会上升20%，由此带来的是其整体营收会上升7%～10%。当然还有一些其他的潜在好处，如提升市场份额等。此外，运用SAS系统，产品质量会得到显著提升，次品率也会因此减少10%～20%。
  2、创造经营效益，从供应链渠道，以及生产现场的仪器或传感器网络收集了大量数据。利用大数据对这些数据库进行更紧密的整合与分析，可以帮助改善库存管理、销售与分销流程的效率，以及对设备的连续监控。制造业要想发展，企业必须了解大数据可以产生的成本效益。对设备进行预测性维护，现在就具备采用大数据技术的条件。制造业将是大数据营业收入的主要来源。
  3、B2B电商供应链整合。强大的电商将引领上游下游生产计划-下游销售对接，这种对接趋势是上游制造业外包供应链管理Supply-Chain，只专注于生产Manufacturing，ProductionChain(R&D)。
  物流外包上升到供应链外包是一个巨大的飞跃，体现了电商的强大竞争力和整合能力，海量数据支持和跨平台、跨公司的对接成为可能。B-B供应链整合具有强大的市场空间，能够改善我国产业布局、产业链优化、优化产能分配、降低库存、降低供应链成本、提高供应链效率。
  4、物流平台规模发展，B-C商业模式整合已经成为现实，但是物流执行平台的建设是拖后腿的瓶颈。多样产品的销售供应链的整合有很大的技术难题，如供货周期、库存周期、配送时效、物流操作要求等，这样的物流中心难度很大。
  大数据平台建设将驱动整体销售供应链整合;中国的还有的现实问题跨区域物流配送、城乡差异等，政府的管制是一大难点/疑难杂症，大数据平台有助于政府职能调整到位。
  5、产品协同设计，过去大家最关心的是产品设计。可是现在，在产品设计和开发过程中，相关人员相互协同，工厂与制造能力也在同步设计和开发中。当前的压力在于向市场交付更具竞争力、更高配置、更低价格、更高质量的产品，而同时满足所有这些要求，是制造和工程企业的下一个重大的价值所在。这也正是大数据的用武之地。
   企业如何部署大数据? 
  要让数据发挥价值，首先要处理大数据，要能够共享、集成、存储和搜索来自众多源头的庞大数据。而就供应链而言，这意味着要能够接受来自第三方系统的数据，并加快反馈速度。
  其整体影响是增强协同性、加快决策制定和提高透明度，这对所有相关人员都有帮助。传统供应链已经在使用大量的结构化数据，企业部署了先进的供应链管理系统，将资源数据，交易数据，供应商数据，质量数据等等存储起来用于跟踪供应链执行效率，成本，控制产品质量。
    
   大数据给供应链带来的好处 
  而当前大数据的概念则超出了传统数据产生、获取、转换、应用分析和存储的概念，出现非结构化数据，数据内容也出现多样化，大数据部署将面临新的挑战。
  针对如今所生成、传输和存储的海量信息进行简单处理所带来的挑战。当前，数据量呈爆炸式增长，而随着M2M(机器对机器的通讯)的应用，此趋势仍将持续下去。
  但是，如若能够解决这些挑战，将可以打开崭新的局面?核心在两个方面：
  1、解决数据的生成问题，即如何利用物联网技术M2M获取实时过程数据，虚拟化供应链的流程。通过挖掘这些新数据集的潜力，并结合来源广泛的信息，就可能获得全新的洞见。如此，企业可以开发全新的流程，并与产品全生命周期的各个方面直接关联。与之集成的还有报告和分析功能，为流程提供反馈，从而创建一个良性的强化循环。
  2、解决数据应用的问题，如何让供应链各个价值转换过程产生的数据发生商业价值，是发挥数据部署的革命性生产力的根本。大数据在供应链的应用已经不是简单的`交易状态可视，支撑决策库存水平，传统ERP结构是无法承担的。因此企业必须重新做好数据应用的顶层设计，建立强大全面的大数据应用分析模型，才能应对复杂海量的数据如何发挥价值的挑战。
  大数据在供应链领域的应用刚刚起步，随着供应链的迅速发展，大数据分析，数据管理，大数据应用，大数据存储在供应链领域蕴含巨大的发展潜力，大数据的投资也只有与供应链结合，才能产生可持续、规模化发展的产业
  供应链的数据分析2   供应链管理各类数据的价值分析 
  在供应链的管理过程中，我们需要定义各种指标，搜集和分析各种数据，分析评估管理现状，找出差距然后指定行动计划。
  我们说有的数据分析，都是为了改善经营现状，为客户、股东和员工创造更多的价值。
   在讨论价值分析之前，我们先说说什么是价值？ 
   在客户眼里 
  主要看是否增值。
  比方说供应商的返工工序，如果出现在详细的报价单上，让客户去付费，客户可能就不太乐意，因为他认为这些动作步骤对他来说没有增加任何价值。
  简单来说，从客户角度评判是否增值主要是看客户是否愿意付费，有没有第一次做对，对于生产过程来说，主要看该活动是否改变了物料的物理形态。
   在老板眼里 
   第一，主要看是否必要。 
  比方说员工培训、编制各种报表、合规性的检查以及风险的管控，这些工作在客户眼里是不增值，但是对老板来说是非常必要的，或者是在当前阶段没有办法消除的。
   第二，主要看是否高效。 
  在目前的业务模式下，是否效率最高，是否成本最低，是否周转最快，也就是是否可以带来更多的投资回报。
   在员工眼里 
   主要看他们做这件事情的主要诉求是什么？ 
  企业能不能帮助员工赚到钱，企业要先满足员工的需要，才能满足客户的需要，满足客户的需要之后，才能满足老板的需要。
  试想，如果员工的需求不能得到有效的满足，他们就不会用心去努力满足客户的需求，客户的需求如果得不到满足，他们就不会持续购买甚至会取消现有的订单，这样老板就不会赚到钱。
    
   在供应链的管理过程中，数据共可分为以下几种类型： 
   一、 商业数据 
  比如说供应商的报价、员工的工资以及像客户的不同价格，这些都是商业数据，商业数据主要有供需关系以及竞争关系决定。对于这些数据主要通过横向比较，调整供需，来满足自己的需求。
   二、 交易/流程数据 
  现在大部分企业都把不同的业务流程进行了电子化，电子化的主要一大好处就是能把所有的交易过程步骤进行数字化存储，这就让进一步的数据分析成为可能。
  比方说，我们想提高向客户的交付表现，缩短交付周期，原来做精益调查的时候，可能就是访谈，然后发现浪费点在哪里，然后再进行有针对性的改善。但是做访谈，所有的内容，只要是人表达出来的都是观点，观点背后都会立场。立场就不太容易让观点再保持客观。
  大家不妨直接从ERP，OA，SRM，CRM等系统中挖掘实时信息，真正让现实说话，看看以往在满足交付的过程中，时间都花哪里去了？不但看每个环节所花的平均时间，更要看他们时间的波动，以及他们处理某个具体业务的周期，画出实时价值流图，找到问题点，确认改善点，将会变得异常轻松。
   三、 经营数据 
  经营数据主要是看和企业战略目标的关联程度，以及是系统数据还是认为可以修正的数据，和从这些数据对下一步行动的指导意义，要全方位思考，制定出适用的经营数据考核指标。
  供应链的数据分析3   对供应链管理如何做好数据分析： 
   一、供应商准入数据分析： 
  供应商可自主查看修改自己的企业信息：营业执照、产品合格证书、供应商产品信息等。同时，采购方也可以对各个供应商提供的数据信息进行比对与选择。
   二、采购需求数据分析 
  统一入口去管理公司内部采购需求，不用再一个部门一个部门的用Excel统计再统计了，可以直接在系统中上传采购需求，再集中收集与汇总采购信息，大大地提高了申请效率。采购申请流程化管理，历史记录的数据也随时可查。
   三、采购报价、比价数据分析 
  利用供应商管理系统，根据公司采购业务的需要制定出报价单  模版，选择需要发起报价的供应商，系统一键生成报价单，系统批量群发报价并自动通知到对应供应商，供应商只需输入价格便捷报价，采购方根据报价自动汇总生成比价单，比价数据结果公开透明。
   四、采购发货、入库、退货数据管理 
  供应商一键发货，自动打印出发货单，同时系统也会保存好电子发货单，采购方收货时数据可以自动传递过来，无需手动录入，核对数量后确认即可。双方发货、入库、退货数据实时同步，以避免信息出现滞后与遗漏。
    
   五、采购对账、发票、付款数据管理 
  发货、入库等数据实时自动生成汇总看板，采供双方可以实时在线对账。对账、发票、付款流程化管理，可随时稽核审查。
   六、供应到货数据分析 
  系统自动统计供应商协作过程数据，自动生成多维度考核看板，对供应商到货入库数量、各个供应商的到货及时率以及合格率进行统计分析，看是否与合同约定一致，从而判断是否可以继续和此供应商合作，也可“优胜略汰”帮助企业沉淀和选择优秀供应商资源。

2. 供应链方面的论文

基于供应链管理的制造企业供应商质量管理
摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过
程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证
和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信
息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。
关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理
供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身
资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，
实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供
应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得
竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作
模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息
技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则
集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅
长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获
得最大利润，同时实现“双赢”。
基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企
业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于
扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成
于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。
因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量
保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的
差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。
1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标
新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：
------相互尊敬和合作。
------订立合同之前，先有所了解。
------一致同意的估价方法。
------一致同意的处理争议事项的办法。
------相互交换重要情报。
------充分执行有关职能，如库存的控制。
------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。
------要把用户的利益放在首位。
根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司
要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量
标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子
公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品
质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应
商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与
合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。
综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就
直接可以投入到生产中”。
这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过
于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核
心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之
间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下
降。
要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管
理的改善活动。
2确立一个合适的SQM的工作流程
改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同
供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对
物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精
力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅
要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂
里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，
直至所有物料能够免检直接上线。
借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化
操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，
从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批
量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重
点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。
3进行跨文化的沟通，确定双方责任
面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，
甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。
因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通
无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后
能得到有效执行。
不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对
“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对
物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，
影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对
性的沟通办法。
3.1找双方企业文化中的共同点:
在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有
着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得
到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，
通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接
受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已
方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中
将很难有效展开。
3.2进行跨文化的质量培训：
通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、
产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改
进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人
员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求
和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重
要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供
应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息
的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。
只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采
取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得
到好处。详见表2。
4联合执行的质量计划
要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购
方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，
使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。
5供应商质量管理的信息化
近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运
作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体
系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。
大体上说，体现在以下几个方面：
①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少
工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。
②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量
信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，
为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。
③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有
非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解
决程序性的质量管理问题。
常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构
成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通
过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节
的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。
6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程
“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、
不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：
①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现
问题，及时解决，不断优化供应商网络。
②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商
的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。
③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和
工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产
品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。
④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持
信息的一致性和准确性。
⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情
况，若有必要可及时调整战略，适应变化。
⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，
提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。
综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”
的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，
促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证
制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.
[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.
[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.
[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.
[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//www.Amteam.org.cn，2007-09-21.
[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，
2000年第3期；

3. 供应链分析怎么写

 供应链分析怎么写
                    供应链分析怎么写，供应链主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的，以下为大家分享供应链分析怎么写。
  供应链分析怎么写1   ——沃尔玛公司供应链管理案例分析 
  “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
  在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
  沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
  看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
  沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样
  昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情.
    
  另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
  这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
  随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。
  整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
  供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。
  沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。
  20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。
  沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
  供应链分析怎么写2   分析供应商主要分析哪些内容呢？ 
  首先，要看产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要。只有产品的品种、规格、质量水平都适合企业，才算得上企业的可能，供应商才有必要进行下面的分析。
  当然，供应商所提供的产品价格，也是选择供应商的一个重要方面，毕竟任何企业都希望自己所购买的物料是质优价廉的。
  其次，要看企业的成本、实力、规模如何；产品的生产能力如何；技术水平如何；企业的信誉度如何。在采购过程中，大多数的供应商都会尽可能隐瞒自己的成本结构和定价方法。
    
  因此，采购人员要做的第一个任务，就是弄清楚供应商的定价方法和成本构成。而企业的信誉度，是指企业对客户、对银行等的诚信程度，表现为供应商对自己承诺和义务认真履行的程度。所以，采购人员要重视对供应方信誉度的调查。
  再次，要看产品是竞争性产品还是垄断性产品。如果是垄断产品，那企业在进行采购时往往处在被动的地位。如果是竞争产品，就要分析供应商的竞争态势如何、产品销售情况如何、市场份额如何。
  最后，要看供应商相对于本企业的地理交通情况如何，并进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用方向，看运输成本是否合适。在分析这几个方面的基础上，为选定供应商提供决策支持。
  供应链分析怎么写3   供应链的特征 
   1、协调性、整合性 
  协调性和整合性应该说是供应链的特点之一。供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。
  每个供应链成员企业都是“链”中的一个环节，都要与整个链的动作一致，绝对服从于全局，做到方向一致、动作也一致。
   2、选择性和动态性 
  供应链中的企业都是在众多企业中筛选出的合作伙伴，合作关系是非固定性的，也是在动态中调整的。因为供应链需要随目标的'转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中。
    
   3、复杂性和虚拟性 
  不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合。各国的国情、政体、法律、人文、地理、习惯、风俗都有很大差异，经济发达程度、物流基础设施、物流管理水平和技术能力等也有很大不同；
  而供应链操作又必须保证其目的的准确性、行动的快速反应性和高质量服务性，这便不难看出供应链复杂性的特点。在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是一个集团企业或托拉斯企业。
  这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。
  由于供应链需要永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。
  此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。

4. 供应链管理论文

试论供应链一体化下的营销管理摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。 关键词：企业 供应链管理 一体化 营销在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。 供应链及其问题
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。 由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现： 直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。 直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。 让供应链成为顾客化定制的生产线 以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。 信息化库存使供应链成为库房 供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。 让供应链上的所有企业一齐为顾客服务 传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。 通过现代信息技术提高顾客价值 现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。 供应链一体化对营销管理的影响
在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在： 改变传统价值标准，树立新的价值观念 客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。 重视作为营销竞争主要手段的物流服务物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS 等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。 加强员工培训，实现营销目标 营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。 借助电子商务平台提高顾客服务质量 现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP 和电子商务平台的完美结合。

5. 供应链分析方法

 供应链分析方法
                    　　供应链分析方法，事实表明，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链分析方法。
  　　供应链分析方法1  　　 供应链案例分析的方法 
  　　 一、供应链案例的类型 
  　　供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
  　　 二、供应链案例分析的目标 
  　　提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
  　　 三、供应链案例分析的方法 
  　　供应链案例分析可分为这样几步进行：
    
  　　 第一，分析供应链现状。 
  　　首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。
  　　然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
  　　 第二，在现状分析的基础上找出问题。 
  　　这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。
  　　例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。
  　　 第三，设想并提出解决问题方案 
  　　解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
  　　 最后对提出的方案应当做全面的说明。 
  　　以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。
  　　供应链分析方法2  　　 "以零售门店为中心"的供应链分析框架 
  　　 一、目的 
  　　本文旨在介绍“以零售门店为中心”的供应链管理，简要介绍此框架下供应链管理的具体内容及行业痛点。
  　　 二、供应链是什么？ 
  　　供应链
  　　所谓供应链，是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。
  　　供应链管理
  　　供应链管理，指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。
  　　它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
  　　在传统零售或者传统行业中，供应链主要局限在供应链的`后端，即采购、生产、物流等职能，与消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致牛鞭效应、孤岛现象、的出现，让供应链的反应总是很滞后。
  　　 三、“以零售门店为中心”的供应链管理 
  　　供应链网络
  　　“以零售门店为中心”的供应链网络（见下图），即以满足门店销售及运营核心、销售利润最大化的供应链管理。
  　　在此分析框架上，核心目标是最大条件满足消费者需求，即管理缺货、减少缺货，管理滞销、处理滞销。此框架下供应链管理的内容为：门店补货、门店调拨、缺货管理管理、滞销管理、促销管理等。
  　　 供应链管理 
  　　 需求预测 
  　　需求预测是所有供应链规划的基础；供应链中所有的流程都是根据对顾客需求的预测来进行的。因此，供应链管理的首要工作是对未来顾客的需求进行预测。
  　　 1、预测需要考虑的影响因素 
  　　需求预测需要考虑的重要影响因素：
  　　历史需求
  　　产品补货提前期
  　　节假日
  　　广告或其他营销活动的力度
  　　竞争对手采取的行动
  　　价格及促销计划
  　　经济状况
  　　 2、预测方法 
  　　定性预测法
  　　主要依赖于人的主观判断。当可供参考的历史数据很少或专家拥有影响预测的需求市场信息时，采用定性预测方法最合适。
  　　时间序列预测法
  　　运用历史需求数据对未来需求进行预测，它尤其适用于每年基本需求模式变化不大的场景。
  　　因果关系预测法
  　　假定需求预测与某些环境因素(经济状况、税率等)调度相关，因果关系预测法可以找到这些环境因素与需求的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。
  　　仿真法
  　　通过模拟消费者的选择来预测需求。如价格促销将会带来什么样的影响？竞争对手在附近开设一家新店会带来什么样的影响？
  　　 门店补货 
  　　 1、什么时候补货？ 
  　　什么时候补货？它是时间与频次的问题，即补货的触发点问题。
  　　通常有两种策略：
  　　策略一、设置库存阀值，若库存低于阀值则补货。通过连续检查的方法，判断某个时刻是否需要补货。
  　　策略二、设置固定的补货周期，零售门店通常按周来设置补货频次，即一周设置多次补货频次，并固定在某几天，如某门店在周一、周三、周五补货。
  　　连锁零售企业一般采用第二种策略，主要是因为零售企业经营的SKU数量众多；另一方面，策略一的物流及仓库排班及排车不确定高，不适合物流及仓库的管理及运营。
  　　本文的供应链链管理以策略二为基础，并依此展开分析及研究。
  　　 2、补什么商品？ 
  　　季节性的品类调整
  　　门店必须根据季节的变化，对商品陈列位置、商品结构、店铺氛围进行调整。一般来讲，门店应该每年进行两次大的调整，即：每年3-4月份针对春夏季的调整，每年国庆节过后的10-11月份期间的针对秋冬季节的调整; 每个季度针对本季度特殊季节、节日的变化进行的小调整，或临时调整。
  　　调整商品结构
  　　商品结构必须根据季节变化进行调整。季节变化对商品结构的影响是非常大的，必须在季节变化到来之前，及时调整品类结构，压缩过季商品品类，扩大应季商品的品类。
  　　调整陈列位置和陈列资源
  　　门店的陈列位置、陈列资源，对商品销售产出的贡献非常巨大，不同的陈列位置商品销售会有几倍甚至几十倍的差距。门店的重点陈列位置、陈列资源必须随季节变化而调整。一是季节商品是产生销售贡献*大的商品，二是季节商品是*能体现门店经营特色的商品，三是季节商品是*能提示消费者购物的商品。
  　　重大节庆的品类调整
  　　在快时尚、轻奢的品类中，很容易出现春节、妇女节(女王节)、情人节、开学季、圣诞节、双十一等的节庆影响，表现出销量井喷。零售企业需要根据节庆来完善丰富的品类结构，满足顾客在特定节庆时期的消费需求。
  　　市场变化导致的品类调整
  　　禁配策略
  　　地理环境因素，如西北地区处于内陆、远离海洋，夏天不适合配沙滩游玩类用品。风俗、宗教类因素，穆斯林地区禁止配送猪肉类食品。
  　　新品策略
  　　若零售公司准备投放一批新品，零售门店则需要为新品调整货架，增加新品的曝光度，引导消费者产生首次购买、重复购买。
  　　 3、补多少量？ 
  　　补货量 = 需求量 – 门店库存
  　　计算门店需求时以需求预测为基础，同时考虑下述影响需求及供给的约束条件：
  　　仓库容量
  　　门店货架容量
  　　过去需求
  　　产品补货提前期
  　　广告计划或其他营销活动的力度
  　　价格促销计划
  　　竞争企业采取的行动
  　　 4、缺货场景的库存分配策略 
  　　策略一：增加相似商品的补货库存 相似商品：功能、颜色、功效相似的商品。
  　　策略二：增加其他畅销品的库存 根据商品的销售量排名，根据一定的分配策略来补货。
  　　缺货管理
  　　连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应， 最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。
  　　 1、缺货原因及应对策略 
  　　 仓库缺货 
  　　渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，一旦某个供应环节中断，将影响整个供应链的正常运作。缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预测性，不具有对供应商的供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库存短缺。应对措施：替代商品
  　　 补货量不足 
  　　某商品销售出现显著增长，且明显大于预期、门店库存不足，但补货不及时。应对措施：门店调拨 在零售行业中，线上线下竞争如此激烈，谁能快速解决各个商圈内门店之间、商圈之间超密集的调拨需求，实现高效调拨、把握销售机会，实现销售业绩的新突破。
  　　 滞销管理 
  　　 1、滞销危害 
  　　在陈列空间上，滞销商品大量陈列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销品的陈列空间不够，新上市商品无法正常上货。
  　　滞销商品占用大量的资金，使得零售门店的流动资金日益萎缩，严重的会影响到正常商品采购、甚至导致门店倒闭。
  　　对于顾客来说，滞销商品大量陈列在货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。
  　　从门店商圈来看，门店大量商品长期不做销售周转，消费可能会对门店失去信息，减少或改变原本的购物需求，转向其他门店进行消费。
  　　 2、滞销原因 
  　　季节因素
  　　部分商品因地区差异存在明显的季节之分，该部分商品由于季末没有做特殊处理，导致在库时间高于规定的天数，形成滞销，体现在换季时门店任务按正常时段的销售量作为补货的依据产生。
  　　补货模型不合理因素
  　　行业中大多数公司会把门店库存管理权交给店长，由于公司的高速发展，门店会不断地有新店长上任，店长库存管理概念模糊，在补货时大多凭借个人经验确定补货数量，容易导致部分补货量较大的商品滞销。
  　　价格因素滞销
  　　部分商品会因为价格不合理而导致滞销，一种是低价格商品，由于门店所处的商圈消费水平较高，价格低廉的老药滞销；另一种则是因为门店商品售价明显高于竞争对手的售价导致滞销。
  　　陈列因素
  　　与海量商品相比，门店的货架资源永远都是稀缺的，部分企业会给予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配货架资源，导致部分商品因陈列位置差、曝光率低，从而导致滞销。
  　　淘汰商品不顺畅
  　　商品都会存在生命周期，特别是一些广告商品，然而大多数公司更新商品都比较被动，不会主动去优化商品，会导致商品因同质化严重而引起滞销。
  　　批量采购决策失误
  　　供应链上游对市场需求及销售情况没有准确把握，商品采购数量过多，从而导致滞销。
  　　突发因素
  　　某些突发因素导致消费行为发生重大变化。如”非洲猪瘟”导致猪肉类食品无法销售出去，从而导致滞销。
  　　痛点
  　　供应链上游滞销引发的风险转稼
  　　在零售连锁供应链网络中，供应链上游由于产品开发、采购失误等决策失误导致的库存积压，上游往往会将库存风险转稼到供应链末端(零售门店)，从而占用零售门店大量的流动资金及货架资源。
  　　市场快速变化，难以准确预测和判断供货情况。
  　　门店端某款产品突然爆发，致使供应链上下游仓库出现大面积缺货，此种情况供应链无法快速反应或供应周期过长，从而导致销售机会的浪费。
  　　预期范围内、延迟或产能不足，导致销售机会的损失。
  　　某些品类由于供应链上游(采购、供应商)等原因，如产能不足或机器故障等原因导致交付延迟，从而导致销售机会的浪费。
  　　市场竞争加剧，线下实体店客流下滑
  　　总结
  　　供应链末端(零售门店)缺乏足够或针对性的应对措施
    
  　　供应链上下游协同是解决”零售门店”问题的重要方向
  　　科学、精准的货架管理将是提升门店销售、实现供应链价值的重要方向
  　　 四、供应链的发展趋势 
  　　全渠道趋势
  　　移动互联网的迅猛发展催生了O2O、C2B、P2P等新业态，全球传统产业开始受冲击，受互联网思维与互联网、大数据、云计算等技术深度影响出现变革，全球传统行业将互联网化，拥抱O2O全渠道零售大时代。
  　　供应链日趋可视化
  　　在运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格。
  　　供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，实现供应链敏捷和迅速反应。
  　　新时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
  　　供应链预测智能化
  　　在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
  　　本质上说，智能算法是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。
  　　当全新的供应链体系，能够实时显示运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅售滞销占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等，同时又能相互链接和协同，那么将很容易形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。
  　　在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。
  　　供应链分析方法3  　　 金融机构供应链安全现状 
  　　 什么是供应链安全？ 
  　　本文讨论的供应链安全是指由信息通信技术供应链产生安全的问题。2009年S. Boyson和H. Rossman提出信息通信技术供应链的概念，信息通信技术供应链被认为“是其他所有供应链的基础，是供应链的供应链”。
  　　信息通信技术供应链包括硬件供应链和软件供应链，通常涵盖采购、开发、外包、集成等环节。信息通信技术供应链最终的安全很大程度上取决于这些关键环节，并涉及到采购方、系统集成方、网络提供方以及软硬件供应商等。
  　　 我国金融机构供应链安全现状 
  　　我国某金融机构的供应链安全事件。2021年我国某银行部分源代码被泄露到互联网，随着这一事件的发生，供应链安全再次成为金融机构和安全从业者讨论的重点。近几年来，不只银行，微软、Adobe、联想、AMD、高通、华为海思等大量知名企业都曾经发生过类似的供应链安全事件。
    
  　　金融机构要警示开源软件的风险。根据Synopsys新思科技发布的《开源安全和风险分析报告》显示，开源软件在金融行业的渗透率已超过60%。因此开源软件的漏洞也同步渗透到金融行业中，在国家互联网应急中心公布的《2021 年开源软件供应链安全风险研究报告》中，2020年开源软件漏洞数量达到5728项，因此金融行业一定要提高对开源软件安全的管控能力。
  　　中国人民银行副行长范一飞在2020年金融街论坛上强调，金融机构供应链安全可控迫在眉睫，必须提前谋划、构建安全可控的供应链体系。本文作者认为，金融行业主管单位应组织或要求开展金融行业供应链安全检查与完善工作，及早解决金融行业信息通信技术供应链安全隐患。
  　　 多项法律法规的供应链安全要求 
  　　我国行业监管单位和标准制定单位，在多项法律法规及标准规范中，对供应链安全提出管控要求：
  　　在《网络安全法》中要求使用的关键信息基础设施，要选择《网络关键设备和网络安全专用产品目录》产品。
  　　在《网络安全等级保护基本要求》中，从通用要求和云计算扩展要求两部分，提出了供应链安全管控措施。在通用要求中，主要从对供应商的选择、监督、评审等角度进行说明；在云计算扩展要求中，主要从供应链安全事件信息、安全威胁信息以及供应链上其它重要信息同步的角度进行说明。
  　　《关键信息基础设施网络安全保护基本要求》尤其重视供应链安全，要求建立供应链安全管理制度、明确安全管理策略、供应商选择保障、采购过程规范、响应处置及时，保证产品的设计、研发、交付、使用、废弃等各阶段安全可控。
  　　2021年10月27日中国人民银行、中央网信办等五部门为规范金融机构合理应用开源技术，提高应用水平和自主可控能力，促进开源技术健康可持续发展提出若干《关于规范金融业开源技术应用与发展的意见》。
  　　意见要求金融机构在使用开源技术时应遵循安全可控、合规使用、问题导向、开放创新的原则。并应建立健全金融机构使用开源技术的协调机制、制度体系、技术路线、风险管控、合规审查、标准制度与知识产权保护能力。

6. 如何进行供应链分析

 如何进行供应链分析
                    如何进行供应链分析，在职场生活当中，供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业，我们应该提前做好准备，以备不防之需，下面我整理了如何进行供应链分析。
  如何进行供应链分析1   1、 什么是供应链 
  供应链这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商、到分销商、再到零售商、直至顾客这一链条移动的过程。
  供应链涵盖接受并满足顾客需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。
  以便利店的系统流程为例：
   2 、供应链目标 
  供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值（即供应链盈余）应为来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。
  供应链盈余=顾客收益价值-供应链成本
   3、 供应链流程观点 
  供应链是由一系列发生在不同环节内、不同环节间的流程和流组成，如下结构示意图：
   供应链流程的循环观点 
  每一个循环发生在供应链两个相邻环节之间的界面上，即每个环节内都有自有的流程，且环节之间都有相应的交互。
   供应链流程的推/拉观点 
  拉动流程：订单的执行依据顾客订货
  推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测
   企业中供应链的宏流程 
  供应链管理书中一般将供应链流程划分为如下三个宏流程：
  客户关系宏流程的目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。
  内部供应链管理宏流程的主要目的是高效地以尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求，包括选址和仓库能力计划，决定每个仓库都保存什么产品，制定库存管理策略，以及按订单取货、包装和发货。
  供应商关系管理宏流程的主要目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源，包括为各种商品选择供应商、评价供应商、与供应商就价格和交付条款谈判、与供应商分享供给与需求计划、补货订单处理。
  这三个宏流程控制着信息流、产品流、和资金流，以产生、接收和履行顾客订单。
    
   4、 供应链战略匹配 
   战略匹配 
  公司层面一般具备竞争战略与供应链战略，战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。
  竞争战略一般与公司竞争对手息息相关，界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求。供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
  实现战略匹配目标：
  竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。
  公司的不同职能部门必须恰当地构建本部门的流程以及配置资源，以成功执行这些战略。
  整体供应链战略设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
   选择合适的供应链功能 
  每个顾客得需求都会影响潜在需求不确定性，针对潜在需求得不同程度可以区分不同特性得产品（如图2），不同特性得产品需要通过不同功能得供应链支持满足供给。
  潜在需求不确定性低的产品一般具有品种少、批量大、较长生产周期的特点，对供应链的效率性要求高；
  潜在需求不确定性高的产品一般具有多样化、批量灵活、订货提前期短等特点，此时对供应链的响应性要求高。
  效率性对应的是效率性供应链（Efficient Supply Chain），是以降低供应链成本为目的的供应链。
  响应性对应的是反应性供应链（Responsive Supply Chain，有时也称柔性），是追求快速响应客户的供应链。
  现在最流行的分类是：精益供应链 Lean Supply Chain）和敏捷供应链（Agile Supply Chain）。
  效率性供应链往往采取推式，也即预测驱动，由此展开供应链节点间的紧密协作，以降低销售、生产、物流、供应等成本，达成成本竞争优势。
  反应性一般采取拉动式，也即订单拉动的模式（MTO），通过提高生产，供应、物流，销售的柔性和速度，实现对客户个性化多样化需求的快速反应。
  当需求和供给都稳定确定时，匹配的是效率性供应链（ Efficient Supply Chain）
  当需求和供给都不确定时，与之匹配的是敏捷性供应链（Agile Supply Chain）
  而需求确定供给不确定时，匹配的是风险规避性供应链（Risk-hidging Supply Chain）
  最后供给确定而需求不确定时，应该采取的是反应性供应链（Responsive Supply Chain）
  如何进行供应链分析2   1、将数据转化为可操作的简单见解 
  网络技术服务商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多数企业拥有着大量数据，这些数据通常存储在不同的系统和数据库中。他补充说，供应链的复杂性增加，是因为外包、物流和分销运营等扩展合作伙伴会产生额外的数据源。
  Abel说，“因此，许多人难以使用这些数据来生成超出顶级指标和描述性统计数据的有意义的见解。数据分析工具可以提供更深入、可操作的见解，并提高这些见解的准确性。”
  Abel表示，供应链数据分析战略的成功基础，包括确保内部和外部数据以结构化格式汇集在一起;将数据项目的结果集中在需要采取哪些行动来推动绩效指标上;并确保其结果易于理解。
  他说，“最后一点也是最重要的一点，通常倾向于关注使用的模型而不是输出。因为许多技术领导者希望将人工智能纳入他们的流程。但更重要的`目标是专注于生成清晰、可解释且易于被业务用户消化的见解。”
  与跨职能团队共享的任何报告或仪表板都必须能够讲述一个易于理解的清晰故事。Abel说，“否则，数据分析的好处可能会因通过召开冗长的会议来解释其价值而黯然失色。”
  Abel说，“这反过来也起作用。虽然大多数数据分析专家对产生该数据的业务流程和系统没有深入的知识，但他们通常对上游和下游流程和系统有着广泛的了解，成功的供应链分析项目从‘数据告诉我们什么’的角度开始，然后深入了解业务流程。”
  他表示，分析团队和业务用户之间的合作有助于开发这些可解释的见解，这些见解可以在整个企业中轻松传达。
   2、专注于差异化领域的分析 
  咨询机构North Highland Worldwide Consulting公司全球供应链专家Erik Singleton表示，很多供应链企业正被客户订单、项目信息、设备利用率和不断变化的运输成本等数据所困扰。
  Singleton说，“这些公司需要建立一个成功的以客户为中心的供应链，同时最大限度地提高运营效率的关键是使用正确的分析来做出数据驱动的决策。”
    
   他建议，供应链企业将分析重点放在三个主要领域： 
  一是需求计划和库存放置。Singleton说，“企业通过收集数百万行交易数据，从而能够对客户购买模式进行有力的分析。利用这些数据构建强大的分析算法，以推动整个供应链的库存配置，确保产品在正确的时间出现在正确的位置。企业应将分析资源集中在预测产品类型、销售渠道和地理位置之间的需求模式上。”
  第二个领域是运营效率。Singleton说，“客户和订单数据通过有效调度资源以适应波动的需求模式，使供应链能够最大限度地利用资产和劳动力。调整劳动力计划以在高峰期增加资源，同时在低谷期安排设备/资产的维护，使企业能够最大限度地提高效率，并降低运营成本。”
  第三个领域是订单履行路径决策。Singleton说，“客户希望供应链比以往任何时候都更加灵活和以客户为中心，产品可以通过多种途径到达最终客户。企业需要平衡多种因素，包括服务预期、运输和履行成本以及库存水平，以确定订单履行的最佳方法。”
  Singleton表示，利用分析来权衡成本与客户体验对于保持竞争力至关重要。
   3、利用实时数据处理中断 
  Abel表示，随着全球供应链的规模和复杂性都在增长，管理和应对整个供应链的波动变得越来越困难。
  Abel说，“随着数据点的快速变化，分析和决策通常基于过时的信息，并且由于有效分析数据所需的时间而进一步加剧。为了成功地驾驭这一点，供应链经理需要开发并行计划系统，通过利用高级分析和整个供应链的实时可见性来优化需求和供应。”
  Abel表示，从历史上看，更新基于特定的时间范围，并且可能每天或每小时共享一次。他说，“但现在的措施还不够，由于需求和供应不断波动，因此最好与主要供应商进行系统集成，以便实时获取更新。”
  如果供应商发生变化，企业需要立即了解潜在影响，以便制定替代计划以维持对客户的承诺。Abel说，“对实时数据馈送使用高级分析，使管理供应链的人员能够快速建模和评估潜在中断的影响，因此他们可以计划和执行需求、供应和库存的波动。”
  Abel指出，这些见解还可以用来理解供应链约束对收入预测的潜在影响。预订、发货、库存水平、供应商承诺、折扣和管道销售机会等数据的近实时可见性，以及对这些数据的实时分析，对于企业监控和管理收入预测的能力至关重要。
  Abel说，“通过使用高级分析和自动化，这些可变数据输入可用于创建跟踪模型，使供应链团队能够近乎实时地对变化做出反应，制定应急措施，并提供更准确的收入预测。”
  如何进行供应链分析3   供应商管理及其作用 
  供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业 , 供应商既可以是生产企业 , 也可以是流通企业。企业要保证正常的生产 ,科研要保证研究过程的不间断 , 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应 , 其重要地位由此可见。供应商管理的目的 , 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍 , 为最终客户提供高质量的
  快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证 , 卓越的供应商是组织的一项重要资产 , 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系 , 克服传统的供应商关系观念 , 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。
    
   建立采购方、 供应商新型的合作关系 
  采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员 , 这个价值链是有机联系的整体 , 在这个价值链上 ,产品与服务的最低消费者对成本、 质量、 服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。 作为链上的成员 , 在考虑自身利益的同时 , 要兼顾其他成员的利益 , 保证自己的合理利润 , 才是链上各成员发展的长久之计。 采供双方必须充分考虑这一利益准则 , 建立良好的合作关系。 采购方、 供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式 , 逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。

7. 供应链大数据分析

 供应链大数据分析
                    　　供应链大数据分析，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链大数据分析，一起来看看。
  　　供应链大数据分析1  　　 全面解析大数据给供应链带来的益处 
  　　时下，大数据已经完全跨越概念炒作，而成为很多行业业务发展中实实在在应用的重要武器，但是在供应链管理领域，大数据技术的应用产业发展则处于起步阶段，但是相信伴随其他行业大数据的快速发展，供应链管理中的大数据也会迅速跟上来，那么人们势必会问大数据到底能够为供应链带来哪些益处呢，下面请随乾元坤和我一同了解大数据给供应链带来的好处。
  　　 大数据与供应链 
  　　1、库存优化。比如，SAS独有的功能强大的库存优化模型可以实现在保持很高的客户满意度基础上，把供应成本降到最低并提高供应链的反应速度。
  　　其库存成本第一年就可下降15%～30%，预测未来的准确性则会上升20%，由此带来的是其整体营收会上升7%～10%。当然还有一些其他的潜在好处，如提升市场份额等。此外，运用SAS系统，产品质量会得到显著提升，次品率也会因此减少10%～20%。
  　　2、创造经营效益，从供应链渠道，以及生产现场的仪器或传感器网络收集了大量数据。利用大数据对这些数据库进行更紧密的整合与分析，可以帮助改善库存管理、销售与分销流程的效率，以及对设备的连续监控。制造业要想发展，企业必须了解大数据可以产生的成本效益。对设备进行预测性维护，现在就具备采用大数据技术的条件。制造业将是大数据营业收入的主要来源。
  　　3、B2B电商供应链整合。强大的电商将引领上游下游生产计划-下游销售对接，这种对接趋势是上游制造业外包供应链管理Supply-Chain，只专注于生产Manufacturing，ProductionChain(R&D)。
  　　物流外包上升到供应链外包是一个巨大的飞跃，体现了电商的强大竞争力和整合能力，海量数据支持和跨平台、跨公司的对接成为可能。B-B供应链整合具有强大的市场空间，能够改善我国产业布局、产业链优化、优化产能分配、降低库存、降低供应链成本、提高供应链效率。
  　　4、物流平台规模发展，B-C商业模式整合已经成为现实，但是物流执行平台的建设是拖后腿的瓶颈。多样产品的销售供应链的整合有很大的技术难题，如供货周期、库存周期、配送时效、物流操作要求等，这样的物流中心难度很大。
  　　大数据平台建设将驱动整体销售供应链整合;中国的还有的现实问题跨区域物流配送、城乡差异等，政府的管制是一大难点/疑难杂症，大数据平台有助于政府职能调整到位。
  　　5、产品协同设计，过去大家最关心的是产品设计。可是现在，在产品设计和开发过程中，相关人员相互协同，工厂与制造能力也在同步设计和开发中。当前的压力在于向市场交付更具竞争力、更高配置、更低价格、更高质量的产品，而同时满足所有这些要求，是制造和工程企业的下一个重大的价值所在。这也正是大数据的用武之地。
  　　 企业如何部署大数据? 
  　　要让数据发挥价值，首先要处理大数据，要能够共享、集成、存储和搜索来自众多源头的庞大数据。而就供应链而言，这意味着要能够接受来自第三方系统的数据，并加快反馈速度。
  　　其整体影响是增强协同性、加快决策制定和提高透明度，这对所有相关人员都有帮助。传统供应链已经在使用大量的结构化数据，企业部署了先进的供应链管理系统，将资源数据，交易数据，供应商数据，质量数据等等存储起来用于跟踪供应链执行效率，成本，控制产品质量。
    
  　　 大数据给供应链带来的好处 
  　　而当前大数据的概念则超出了传统数据产生、获取、转换、应用分析和存储的概念，出现非结构化数据，数据内容也出现多样化，大数据部署将面临新的挑战。
  　　针对如今所生成、传输和存储的海量信息进行简单处理所带来的挑战。当前，数据量呈爆炸式增长，而随着M2M(机器对机器的通讯)的应用，此趋势仍将持续下去。
  　　但是，如若能够解决这些挑战，将可以打开崭新的局面?核心在两个方面：
  　　1、解决数据的生成问题，即如何利用物联网技术M2M获取实时过程数据，虚拟化供应链的流程。通过挖掘这些新数据集的潜力，并结合来源广泛的信息，就可能获得全新的洞见。如此，企业可以开发全新的流程，并与产品全生命周期的各个方面直接关联。与之集成的还有报告和分析功能，为流程提供反馈，从而创建一个良性的强化循环。
  　　2、解决数据应用的问题，如何让供应链各个价值转换过程产生的数据发生商业价值，是发挥数据部署的革命性生产力的根本。大数据在供应链的应用已经不是简单的交易状态可视，支撑决策库存水平，传统ERP结构是无法承担的。因此企业必须重新做好数据应用的顶层设计，建立强大全面的大数据应用分析模型，才能应对复杂海量的数据如何发挥价值的挑战。
  　　大数据在供应链领域的应用刚刚起步，随着供应链的迅速发展，大数据分析，数据管理，大数据应用，大数据存储在供应链领域蕴含巨大的发展潜力，大数据的投资也只有与供应链结合，才能产生可持续、规模化发展的产业
  　　供应链大数据分析2  　　 大数据分析对供应链有什么影响 
  　　如今，从物流到客户偏好的各种数据的持续增长正在迅速改变企业的经营方式，并突出了对加强数据管理和分析的强烈需求。大数据分析(指大型和复杂的数据集)的好处是显而易见的：大数据可以完全改变组织的工作方式，在效率、成本、可见性和客户满意度方面产生巨大差异。
  　　 大数据来源广泛： 
  　　-如今的技术和社交平台允许企业以评级、评论和博客评论的形式获得直接的客户反馈。
  　　-来自移动通信、社交平台和电子商务的数据正在与来自企业系统的数据集成。
  　　-随着物联网和机器对机器通信的引入，制造业正在从基于事件的计划转变为实时感测。
  　　-不断发展的传感器技术可提供实时设备和产品状况数据，从而实现自动维护和过程调整。
  　　数据在数量上、种类上和速度上都有所增长，如果以正确的方式加以利用，可以带来巨大的价值。
  　　研究显示，企业已经在推动整个企业供应链的生产力，但在供应链功能中使用大数据分析在全球企业中并不普遍或协调得很好。受益于大数据分析的公司有三个共同点：它们拥有强大的企业级分析战略，它们将大数据分析嵌入供应链运营，它们拥有合适的人才库，能够从大数据中产生可操作的见解。
  　　有必要雇用、培训和扶持能够帮助企业从大数据分析中受益的领导者。从人力资本的角度来看，大多数公司的定位尚不足以接受数字化供应链转型。我们分析了各行各业的50多位高级供应链高管的个人资料，以了解他们在供应链数字化方面的定位。在涉及所谓的“数字防备连续性”方面，各行各业的公司中绝大多数高管都普遍缺乏。
  　　调研机构采访了各行各业的商界领袖，以探讨当今日益数字化的世界对首席供应链官的角色以及供应链领导者与高级管理人员中其他高管人员之间互动的影响。通过这些访谈，我们发现了供应链领导者应具备的四个关键特征，以便能够从大数据分析中获得收益：
    
  　　1、对数据和系统技术有深刻的了解。当今的企业可以通过数据分析和通过数字方式收集数据来深入了解客户行为。尽管不需要首席供应链官成为信息技术（IT）专家，但他们应该对数据收集、技术和分析有足够的了解，以引导对话并为高级领导者及其供应链团队提供数字化愿景。
  　　供应链领导者应认识到如何实施和利用相关平台和流程以及数据来自何处，并应表现出对来自各种渠道的数据范围和规模的扎实理解。重要的是，领导者必须准备好对数据采取明智的行动。
  　　2、具有影响力的协作方法。如果首席供应链官在孤岛工作，将无法从大数据分析中获得收益。在内部，供应链领导者必须能够与首席技术官进行沟通和协作，以帮助确定适合组织的技术和政策；
  　　与首席数据官一起了解如何最佳地捕获和使用数据；与首席营销官一起，评估供应链如何能够更专注于客户和需求驱动，并与首席执行官具体沟通更广泛的创造价值的机会。最终，供应链执行官将需要能够与内部利益相关者和外部供应商建立桥梁。
  　　3、跨职能经验。如今的供应链管理人员具有跨部门的经验，并且能够理解和与来自多个业务部门的人员进行交流。重要的是，首席供应链官员还必须具有销售、财务或技术方面的知识。
  　　4、发展新技能和培训他人的能力。当今的首席供应链官必须紧跟最新技术，以确保组织适当地吸收数字技能和分析人才。企业犯的最大错误之一是在没有适当准备组织的情况下实施大数据分析项目。建立内部计划以确保在整个供应链中采用技能至关重要。
  　　要从整个供应链或整个组织的大数据分析中获取所有好处，不仅需要技术和IT。从首席执行官和执行委员会开始，企业必须准备好支持一种全新的思维方式，培养一种对创新和技术开放的文化，并愿意挑战关于供应链管理方式的惯例。
  　　大数据分析对供应链有什么影响、中琛魔方大数据分析平台(www、zcmorefun、com)表示由于供应网络上数十亿的连接设备提供关于服务需求、位置和库存分布的实时信息，甚至实现预期的需求，理解和接受大数据的执行领导层、数字颠覆和这些趋势的人力资本方面对未来企业的优势至关重要。
  　　供应链大数据分析3  　　 "以零售门店为中心"的供应链分析框架 
  　　 一、目的 
  　　本文旨在介绍“以零售门店为中心”的供应链管理，简要介绍此框架下供应链管理的具体内容及行业痛点。
  　　 二、供应链是什么？ 
  　　供应链
  　　所谓供应链，是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。
  　　供应链管理
  　　供应链管理，指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。
  　　它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
  　　在传统零售或者传统行业中，供应链主要局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，与消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致牛鞭效应、孤岛现象、的出现，让供应链的反应总是很滞后。
  　　 三、“以零售门店为中心”的供应链管理 
  　　 供应链网络 
  　　“以零售门店为中心”的'供应链网络（见下图），即以满足门店销售及运营核心、销售利润最大化的供应链管理。
  　　在此分析框架上，核心目标是最大条件满足消费者需求，即管理缺货、减少缺货，管理滞销、处理滞销。此框架下供应链管理的内容为：门店补货、门店调拨、缺货管理管理、滞销管理、促销管理等。
  　　 供应链管理 
  　　需求预测
  　　需求预测是所有供应链规划的基础；供应链中所有的流程都是根据对顾客需求的预测来进行的。因此，供应链管理的首要工作是对未来顾客的需求进行预测。
  　　 1、预测需要考虑的影响因素 
  　　需求预测需要考虑的重要影响因素：
  　　历史需求
  　　产品补货提前期
  　　节假日
  　　广告或其他营销活动的力度
  　　竞争对手采取的行动
  　　价格及促销计划
  　　经济状况
  　　 2、预测方法 
  　　定性预测法
  　　主要依赖于人的主观判断。当可供参考的历史数据很少或专家拥有影响预测的需求市场信息时，采用定性预测方法最合适。
  　　时间序列预测法
  　　运用历史需求数据对未来需求进行预测，它尤其适用于每年基本需求模式变化不大的场景。
  　　因果关系预测法
  　　假定需求预测与某些环境因素(经济状况、税率等)调度相关，因果关系预测法可以找到这些环境因素与需求的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。
  　　仿真法
  　　通过模拟消费者的选择来预测需求。如价格促销将会带来什么样的影响？竞争对手在附近开设一家新店会带来什么样的影响？
  　　门店补货
  　　 1、什么时候补货？ 
  　　什么时候补货？它是时间与频次的问题，即补货的触发点问题。
  　　通常有两种策略：
  　　策略一、设置库存阀值，若库存低于阀值则补货。通过连续检查的方法，判断某个时刻是否需要补货。
  　　策略二、设置固定的补货周期，零售门店通常按周来设置补货频次，即一周设置多次补货频次，并固定在某几天，如某门店在周一、周三、周五补货。
  　　连锁零售企业一般采用第二种策略，主要是因为零售企业经营的SKU数量众多；另一方面，策略一的物流及仓库排班及排车不确定高，不适合物流及仓库的管理及运营。
  　　本文的供应链链管理以策略二为基础，并依此展开分析及研究。
  　　 2、补什么商品？ 
  　　季节性的品类调整
  　　门店必须根据季节的变化，对商品陈列位置、商品结构、店铺氛围进行调整。一般来讲，门店应该每年进行两次大的调整，即：每年3-4月份针对春夏季的调整，每年国庆节过后的10-11月份期间的针对秋冬季节的调整; 每个季度针对本季度特殊季节、节日的变化进行的小调整，或临时调整。
  　　调整商品结构
  　　商品结构必须根据季节变化进行调整。季节变化对商品结构的影响是非常大的，必须在季节变化到来之前，及时调整品类结构，压缩过季商品品类，扩大应季商品的品类。
  　　调整陈列位置和陈列资源
  　　门店的陈列位置、陈列资源，对商品销售产出的贡献非常巨大，不同的陈列位置商品销售会有几倍甚至几十倍的差距。门店的重点陈列位置、陈列资源必须随季节变化而调整。一是季节商品是产生销售贡献*大的商品，二是季节商品是*能体现门店经营特色的商品，三是季节商品是*能提示消费者购物的商品。
  　　重大节庆的品类调整
  　　在快时尚、轻奢的品类中，很容易出现春节、妇女节(女王节)、情人节、开学季、圣诞节、双十一等的节庆影响，表现出销量井喷。零售企业需要根据节庆来完善丰富的品类结构，满足顾客在特定节庆时期的消费需求。
  　　市场变化导致的品类调整
  　　禁配策略
  　　地理环境因素，如西北地区处于内陆、远离海洋，夏天不适合配沙滩游玩类用品。风俗、宗教类因素，穆斯林地区禁止配送猪肉类食品。
  　　新品策略
  　　若零售公司准备投放一批新品，零售门店则需要为新品调整货架，增加新品的曝光度，引导消费者产生首次购买、重复购买。
  　　 3、补多少量？ 
  　　补货量 = 需求量 – 门店库存
  　　计算门店需求时以需求预测为基础，同时考虑下述影响需求及供给的约束条件：
  　　仓库容量
  　　门店货架容量
  　　过去需求
  　　产品补货提前期
  　　广告计划或其他营销活动的力度
  　　价格促销计划
  　　竞争企业采取的行动
  　　 4、缺货场景的库存分配策略 
  　　策略一：增加相似商品的补货库存 相似商品：功能、颜色、功效相似的商品。
  　　策略二：增加其他畅销品的库存 根据商品的销售量排名，根据一定的分配策略来补货。
  　　缺货管理
  　　连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应， 最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。
  　　 1、缺货原因及应对策略 
  　　 仓库缺货 
  　　渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，一旦某个供应环节中断，将影响整个供应链的正常运作。缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预测性，不具有对供应商的供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库存短缺。应对措施：替代商品
  　　 补货量不足 
  　　某商品销售出现显著增长，且明显大于预期、门店库存不足，但补货不及时。应对措施：门店调拨 在零售行业中，线上线下竞争如此激烈，谁能快速解决各个商圈内门店之间、商圈之间超密集的调拨需求，实现高效调拨、把握销售机会，实现销售业绩的新突破。
  　　 滞销管理 
  　　 1、滞销危害 
  　　在陈列空间上，滞销商品大量陈列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销品的陈列空间不够，新上市商品无法正常上货。
  　　滞销商品占用大量的资金，使得零售门店的流动资金日益萎缩，严重的会影响到正常商品采购、甚至导致门店倒闭。
  　　对于顾客来说，滞销商品大量陈列在货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。
  　　从门店商圈来看，门店大量商品长期不做销售周转，消费可能会对门店失去信息，减少或改变原本的购物需求，转向其他门店进行消费。
  　　 2、滞销原因 
  　　季节因素
  　　部分商品因地区差异存在明显的季节之分，该部分商品由于季末没有做特殊处理，导致在库时间高于规定的天数，形成滞销，体现在换季时门店任务按正常时段的销售量作为补货的依据产生。
  　　补货模型不合理因素
  　　行业中大多数公司会把门店库存管理权交给店长，由于公司的高速发展，门店会不断地有新店长上任，店长库存管理概念模糊，在补货时大多凭借个人经验确定补货数量，容易导致部分补货量较大的商品滞销。
  　　价格因素滞销
  　　部分商品会因为价格不合理而导致滞销，一种是低价格商品，由于门店所处的商圈消费水平较高，价格低廉的老药滞销；另一种则是因为门店商品售价明显高于竞争对手的售价导致滞销。
  　　陈列因素
  　　与海量商品相比，门店的货架资源永远都是稀缺的，部分企业会给予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配货架资源，导致部分商品因陈列位置差、曝光率低，从而导致滞销。
  　　淘汰商品不顺畅
  　　商品都会存在生命周期，特别是一些广告商品，然而大多数公司更新商品都比较被动，不会主动去优化商品，会导致商品因同质化严重而引起滞销。
  　　批量采购决策失误
  　　供应链上游对市场需求及销售情况没有准确把握，商品采购数量过多，从而导致滞销。
  　　突发因素
  　　某些突发因素导致消费行为发生重大变化。如”非洲猪瘟”导致猪肉类食品无法销售出去，从而导致滞销。
  　　痛点
  　　供应链上游滞销引发的风险转稼
  　　在零售连锁供应链网络中，供应链上游由于产品开发、采购失误等决策失误导致的库存积压，上游往往会将库存风险转稼到供应链末端(零售门店)，从而占用零售门店大量的流动资金及货架资源。
  　　市场快速变化，难以准确预测和判断供货情况。
  　　门店端某款产品突然爆发，致使供应链上下游仓库出现大面积缺货，此种情况供应链无法快速反应或供应周期过长，从而导致销售机会的浪费。
  　　预期范围内、延迟或产能不足，导致销售机会的损失。
  　　某些品类由于供应链上游(采购、供应商)等原因，如产能不足或机器故障等原因导致交付延迟，从而导致销售机会的浪费。
  　　市场竞争加剧，线下实体店客流下滑
  　　总结
  　　供应链末端(零售门店)缺乏足够或针对性的应对措施
    
  　　供应链上下游协同是解决”零售门店”问题的重要方向
  　　科学、精准的货架管理将是提升门店销售、实现供应链价值的重要方向
  　　 四、供应链的发展趋势 
  　　 全渠道趋势 
  　　移动互联网的迅猛发展催生了O2O、C2B、P2P等新业态，全球传统产业开始受冲击，受互联网思维与互联网、大数据、云计算等技术深度影响出现变革，全球传统行业将互联网化，拥抱O2O全渠道零售大时代。
  　　 供应链日趋可视化 
  　　在运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格。
  　　供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，实现供应链敏捷和迅速反应。
  　　新时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
  　　 供应链预测智能化 
  　　在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
  　　本质上说，智能算法是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。
  　　当全新的供应链体系，能够实时显示运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅售滞销占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等，同时又能相互链接和协同，那么将很容易形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。
  　　在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。

8. 供应链管理各类数据的价值分析

在供应链的管理过程中，我们需要定义各种指标，搜集和分析各种数据，分析评估管理现状，找出差距然后指定行动计划。 
  
 我们说有的数据分析，都是为了改善经营现状，为客户、股东和员工创造更多的价值。
  
  在讨论价值分析之前，我们先说说什么是价值？ 
  
 
  
  主要看是否增值。 
  
 比方说供应商的返工工序，如果出现在详细的报价单上，让客户去付费，客户可能就不太乐意，因为他认为这些动作步骤对他来说没有增加任何价值。
  
  简单来说，从客户角度评判是否增值主要是看客户是否愿意付费，有没有第一次做对，对于生产过程来说，主要看该活动是否改变了物料的物理形态。 
  
  第一，主要看是否必要。 
  
 比方说员工培训、编制各种报表、合规性的检查以及风险的管控，这些工作在客户眼里是不增值，但是对老板来说是非常必要的，或者是在当前阶段没有办法消除的。
  
  第二，主要看是否高效。 
  
 在目前的业务模式下，是否效率最高，是否成本最低，是否周转最快，也就是是否可以带来更多的投资回报。
  
  主要看他们做这件事情的主要诉求是什么？ 
  
 企业能不能帮助员工赚到钱，企业要先满足员工的需要，才能满足客户的需要，满足客户的需要之后，才能满足老板的需要。
  
 试想，如果员工的需求不能得到有效的满足，他们就不会用心去努力满足客户的需求，客户的需求如果得不到满足，他们就不会持续购买甚至会取消现有的订单，这样老板就不会赚到钱。
  
  在供应链的管理过程中，数据共可分为以下几种类型： 
  
  一、 商业数据 
  
 比如说供应商的报价、员工的工资以及像客户的不同价格，这些都是商业数据，商业数据主要有供需关系以及竞争关系决定。对于这些数据主要通过横向比较，调整供需，来满足自己的需求。
                                          
  二、 交易/流程数据 
  
 现在大部分企业都把不同的业务流程进行了电子化，电子化的主要一大好处就是能把所有的交易过程步骤进行数字化存储，这就让进一步的数据分析成为可能。
  
 比方说，我们想提高向客户的交付表现，缩短交付周期，原来做精益调查的时候，可能就是访谈，然后发现浪费点在哪里，然后再进行有针对性的改善。但是做访谈，所有的内容，只要是人表达出来的都是观点，观点背后都会立场。立场就不太容易让观点再保持客观。大家不妨直接从ERP，OA，SRM，CRM等系统中挖掘实时信息，真正让现实说话，看看以往在满足交付的过程中，时间都花哪里去了？不但看每个环节所花的平均时间，更要看他们时间的波动，以及他们处理某个具体业务的周期，画出实时价值流图，找到问题点，确认改善点，将会变得异常轻松。
  
  三、 经营数据 
  
 经营数据主要是看和企业战略目标的关联程度，以及是系统数据还是认为可以修正的数据，和从这些数据对下一步行动的指导意义，要全方位思考，制定出适用的经营数据考核指标。
  
 
  
  
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