项目进度计划的计划

1. 项目进度计划的计划

项目进度计划是指在确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。按照项目不同阶段的先后顺序，分为以下几种计划：1、项目实施计划承包商基于业主给定的重大里程碑时间（开工、完工、试运、投产），根据自己在设计、采办、施工等各方面的资源，综合考虑国内外局势以及项目所在国的社会及经济情况制定出的总体实施计划。该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计划安排。2、详细的执行计划（目标计划）由承包商在授标后一段时间内（一般是一个月）向工程师递交的进度计划。该计划是建立在项目实施计划基础之上，根据设计部提出的项目设计文件清单和设备材料的采办清单，以及施工部提出的项目施工部署，制定出详细的工作分解，再根据施工网络技术原理，按照紧前紧后工序编制完成。该计划在工程师批准后即构成正式的目标计划予以执行。3、详细的执行计划（更新计划）在目标计划的执行过程中，通过对实施过程的跟踪检查，找出实际进度与计划进度之间的偏差，分析偏差原因并找出解决办法。如果无法完成原来的目标计划，那么必须修改原来的计划形成更新计划。更新计划是依据实际情况对目标计划进行的调整，更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间等方面修改计划的批准。制定方法①关键日期表这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。②甘特图也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。③关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。④计划评审技术（Program Evaluation and ReviewTechnique，简称PERT）。CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作 面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个 项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达 项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网 络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全 貌，所以又叫做网络计划技术。此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and ReviewTechnique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。 CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。

2. 项目进度计划该怎么开展？

小编运用PMI的一些理念来进行项目管理性质问题的回答。I. 首先进行问题分析：（1）制定项目进度计划，建立项目规划过程组。项目规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。（2）定义有效的项目进度计划的前提是：编制进度计划。但是在编制进度计划的过程中，有两个限制性因素:II. 解决方案思路：我会详细阐述编制项目计划的相关活动，并在过程中涉及到两个限制性因素的问题用字体加粗的方式醒目出来。III. 编制项目进度计划（1）定义活动在编制活动清单时，可以采用滚动式规划，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作任务也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作任务就可以分解成具体的活动。（2）排列活动顺序为了进行项目计划安排，必须按活动间的约束关系对活动进行排序。从管理策略上讲，对待不同的逻辑关系，处理方法是不同的。A. 按管理策略的不同，活动约束可分解为以下几类：在排列活动顺序时，依据约束进行有效排列，确保将来活动的能够顺利执行。B. 为了解决任务并列存在的问题，我们在排列活动顺序式，有以下几种方法：C. 当任务并行时，一般有两种处理方式：依据以上方法和原则，完成对工作任务的排序。以便进入下一阶段。（3）估算活动资源估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。组织内如果有多个项目并存，那么各个项目之间必然存在对各类资源的争夺。因此，在项目管理过程中，项目的管理者应该仔细分析资源的配置及管理问题。 A. 估算活动资源时需要考虑以下几点：通过估算活动资源过程，识别出工作任务中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作任务的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型可用性和所需数量而做出的假设。（4）估算活动持续时间在编制进度计划过程中，确定活动清单、活动任务的顺序和该活动所需的资源后，需要估计活动清单中的每项活动任务从开始到完成所需的时间。经验表明，由活动的具体负责人进行活动历时估计是较好的做法，既可以赢得活动负责人的承诺，又可以避免一个人进行所有活动估计所产生的偏差。对每个活动进行历时估计，是一个复杂的过程，主要有以下两种方法：（5）制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。进度计划编制有很多技术和方法，最常见的有以下几种：项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。可以使用日事清，它是遵照规划、行动、回顾的工作法则，研发了计划、日程和笔记三大功能。它们通过计划来规划工作中的一切事务，创建任务、分配成员、限定日期。还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。

3. 项目进度计划的介绍

项目进度计划是在拟定年度或实施阶段完成投资的基础上，根据相应的工程量和工期要求，对各项工作的起止时间、相互衔接协调关系所拟定的计划，同时对完成各项工作所需的劳力、材料、设备的供应做出具体安排。

4. 项目进度计划的目的

（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。（2）协调资源。（3）使资源在需要时可以获得利用。（4）预测在不同时间所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级。（5）满足严格的完工时间约束。

5. 如何进行有效的项目进度计划

I. 首先进行问题分析：
(1) 制定项目进度计划，建立项目规划过程组。项目规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
(2) 定义有效的项目进度计划的前提是：编制进度计划。但是在编制进度计划的过程中，有两个限制性因素:
a) 首先，如何进行资源分配;
b) 其次，当出现任务并行的情况，如何处理。
编制项目进度计划
(1) 定义活动
在项目管理中，分解WBS是为了详细确定时间、资源和费用等目标。在编制进度计划中，WBS的最底层工作不足以明确如何完成项目目标，所以需要对工作细目进行进一步分解，以更进一步说明活动所需的时间和资源，最后形成活动清单。
在编制活动清单时，可以采用滚动式规划，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作任务也许只能分解到里程碑的水平;而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作任务就可以分解成具体的活动。
(2) 排列活动顺序
为了进行项目计划安排，必须按活动间的约束关系对活动进行排序。从管理策略上讲，对待不同的逻辑关系，处理方法是不同的。

6. 施工进度计划的施工进度计划

最广为接受的施工进度记录形式是每日施工报告，它由驻地项目代表，或者如果生效的话，由承包商的质量控制代表逐日填写，即使在施工现场的某天并未开工，也应该这么做。这种报告通常会被制成多份复印件或者直接在复写纸上打印以生成必须的多份复印件。作为工程进度记录，制作每日报告很有必要。它与工程监理人员的日志相结合，保证了两种类型的独立文档记录。在这种方式下，只限于在日志中加以记录的专有信息越多，在每日施工进度报告中的施工进度就越真实，因为它反映的信息更广泛更完整。

7. 如何进行有效的项目进度计划？

您好，这次我们运用PMI的一些理念来进行项目管理性质问题的回答。
I. 首先进行问题分析：
（1） 制定项目进度计划，建立项目规划过程组。项目规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
（2） 定义有效的项目进度计划的前提是：编制进度计划。但是在编制进度计划的过程中，有两个限制性因素:
II. 解决方案思路：
我会详细阐述编制项目计划的相关活动，并在过程中涉及到两个限制性因素的问题用字体加粗的方式醒目出来。
III. 编制项目进度计划
（1） 定义活动
在编制活动清单时，可以采用滚动式规划，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作任务也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作任务就可以分解成具体的活动。
（2） 排列活动顺序
为了进行项目计划安排，必须按活动间的约束关系对活动进行排序。从管理策略上讲，对待不同的逻辑关系，处理方法是不同的。
A. 按管理策略的不同，活动约束可分解为以下几类：
在排列活动顺序时，依据约束进行有效排列，确保将来活动的能够顺利执行。
B. 为了解决任务并列存在的问题，我们在排列活动顺序式，有以下几种方法：
C. 当任务并行时，一般有两种处理方式：
依据以上方法和原则，完成对工作任务的排序。以便进入下一阶段。
（3） 估算活动资源
估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。组织内如果有多个项目并存，那么各个项目之间必然存在对各类资源的争夺。因此，在项目管理过程中，项目的管理者应该仔细分析资源的配置及管理问题。 A. 估算活动资源时需要考虑以下几点：
通过估算活动资源过程，识别出工作任务中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作任务的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型可用性和所需数量而做出的假设。
（4） 估算活动持续时间
在编制进度计划过程中，确定活动清单、活动任务的顺序和该活动所需的资源后，需要估计活动清单中的每项活动任务从开始到完成所需的时间。经验表明，由活动的具体负责人进行活动历时估计是较好的做法，既可以赢得活动负责人的承诺，又可以避免一个人进行所有活动估计所产生的偏差。对每个活动进行历时估计，是一个复杂的过程，主要有以下两种方法：
（5） 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。
进度计划编制有很多技术和方法，最常见的有以下几种：
项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）是可以是概括的或详细的。

8. 项目进度计划表