房地产开发甲方项目部需配备的人员都包括哪些？

1. 房地产开发甲方项目部需配备的人员都包括哪些？

我在基建处工作，根据我所知道的回答下：
1.项目总负责（一般土建专业兼任），要能协调各方面关系，而且能拍板。
2.水暖负责人（专业负责人）
3.电气负责人（专业负责人）
4.预算员（造价师）
5.安全员（可以不太专业）

以上是我们基建处每次搞建设的时候需配备的班子人员，房地产开发商或许不必如此配备，毕竟我们是国家拨款单位，所以要求的比较多，责任比较明晰。房地产开发商如果从节约资金以及其他一些角度出发，也有就配一个总负责搞协调即可，要看实际情况来定。

个人经验，重在交流进步。

2. 房地产开发公司做一个8万平方米左右的项目，工程部需要配备哪些人员？各岗位的职责是什么？？

　　工程部基本工作程序.

　　按照工程部工作要求，工程部工作程序：

　　一、对外协作单位审批程序

　　①工程直接责任单位（设计单位、各施工单位、材料设备供应单位）按合同、本行业固有程序提交报批文件。

　　②各相关专业咨询单位（施工监理、测量事务所等）对文件进行专业的评估、审核。

　　③工程部各专业工程师根据实际情况及专业咨询单位意见提出建议。本阶段专业工程师的工作有：a、对专业咨询单位的评估意见进行审核。如不同意专业咨询单位意见，必须有充分理由； b、综合专业咨询单位意见和现场实际情况，提出处理意见，并上报工程部经理。

　　④工程部经理审核。其中一般技术性文件由工程部经理签发，重要技术性文件由工程部审核，总工程师审查后报送分管副总经理和总经理审批后签发，抄报相关部门；涉及计量内容须由成本合约部负责审核，报分管副总经理和总经理审批后签发。

　　二、内部工作报告程序

　　①工程部员工在工作中遇到困难，或事件本身超过了员工的职权范围，员工应向工程部经理请示，重大问题须书面报告。

　　②请示单必须按照一定的格式内容填写，工程部经理应当提出明确的意见，并安排执行，且对执行情况进行检查，以保证请示事件能得到圆满解决。当工程部经理认为不能解决，或事件本身超过了自己职权范围时，可以以相似格式请示分管副总经理。

　　③工程部定期召开工程部例会并作好会议纪要；同时针对工程具体问题不定期召开专题协调会。工程部会议记要抄报总经理和分管副总经理、总工程师及相关部门。

　　④工程部对外协作单位事宜的联系采用书面形式时，其中关于技术性的事宜经商议后工程部经理签发后抄报总经理和分管副总经理、总工程师；所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程部起草后由总经理签发并抄送分管副总经理。对于重要的技术经济问题、选材、方案技术，须专题研究，并由分管副总经理审查，总经理批准后实施。

　　三、具体工作程序

　　1.1开工：为了加快承包单位的施工准备，当公司完成施工合同约定开工前之所有甲方义务，应及时向总经理提交开工报告。由总经理向承包单位签发开工令。此开工令的下达，即为整个工程的开工日期，除非承包单位有正当理由认为业主未完成开工前甲方义务。

　　1.2承包单位在完成开工前的准备后应及时向施工监理单位总监和业主申报开工，经审查具备条件后组织现场施工。

　　2、文件资料管理程序

　　2.1工程部专业工程师对自己编制、复核、汇总的文件的真实性向工程部经理负责；工程部经理对向外提供的所有资料的真实性准确性负责；工程部所有的资料由专人负责整理存档并建立目录。

　　2.2其他单位要求借阅工程部的文件资料，必须经工程部经理签字批准。

　　2.3工程部向公司领导、其他部门提供的正式图纸、文件必须由工程部经理签发，以保证文件的准确性。

　　2.4未经工程部经理许可，严禁向外单位泄露公司各类文件、图纸。文档管理员应严格做好文件资料的保密工作，尤其是招标文件、投标单位的投标意向、合同文件等不得向非相关人员透露。

　　2.5建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到重要文件的可追溯性。工程部所有收发资料、文件均须在收文的当天交文档管理人员登记；原则上对外文件的收、发都归于文档管理员。

　　2.6工程部收文文件处理流程：

　　2.6.1文档管理员收文附文件处理单，交工程部经理。

　　2.6.2工程部经理签署处理意见，并批示相关人员执行相应的内容。

　　2.6.3专业工程师按要求处理并填写处理结果。

　　2.6.4专业工程师按工程部经理的批示处理完后交文档管理员存档，工程部经理应检查各专业工程师执行情况。

　　2.7建立良好的图纸管理制度。文档管理员收到图纸或设计变更后应进行清理确认并登记；根据专业需要发给有关专业工程师或有关单位、部门；发送时做到及时准确，记录清楚，追查方便；所有经工程部认可下发的图纸必须盖工程部章；工程部必须有一套完整的图纸存档备查；如有修改图纸代替原图纸，文档管理员应及时发文通知并明确作废图纸的编号和新图纸的编号；文档管理员应当将作废图纸收回或盖图纸作废章，实在无法收回的，记录未收回图纸编号、份数、原收图人姓名等信息存档。

　　2.8文档管理员应熟悉工程备案制度。在完成工程部资料归档要求的前提下，定期对监理单位、施工单位的工程资料进行核查，提出整改意见，保证竣工资料的完整性。

　　3、质量控制程序：

　　3.1质量控制基本思想：强调预防，重视施工准备期的环节监控；加强施工过程的跟踪检查和工序的验收签认；建立工程质量缺陷、事故处理和应急措施；重视检测、用数据说话。

　　强调预防，重视施工准备期的环节监控为质量控制的核心，主要包括：认真进行资格预审，谨慎选择承包单位、分包单位、材料供应单位；严格审查施工组织设计；要求施工单位完善内部质量管理体系；严格审查监理规划、细则；在第一次工地例会中明确工程质量管理程序等。

　　3.2质量控制基本手段：不合格工序不准进入下道工序施工、不合格工程不作计量、不作支付凭证。

　　3.3工程部对工地的日常检查验收：工程部各专业工程师应经常巡视工地，每日填写工地巡视报告单，该报告作为付款时的参考依据。参加本专业相关的材料验收，隐蔽工程验收，分部工程验收，抽验检验批、分项工程，并对各专业工程的施工质量负责。当施工质量出现问题时，各专业工程师应当及时向工程部经理汇报。工程部经理应当参加各分部工程的验收，并经常巡视工地了解工地实际质量情况。

　　3.4 分部工程报监程序：土建工程师负责按分部工程向质检站报监并经工程部经理同意。

　　3.4.1包单位完成分部工程自检，施工资料齐全后向监理和专业工程师提交分部分项验收报告。

　　3.4.2监理通过对承包单位的验收并做监理评估报告。

　　3.4.3工程部各专业工程师通过对承包单位验收，工程资料齐全，填写正式的报监报告。

　　3.4.4验收由工程部经理负责组织，各相关专业工程师参加。质检站、总监、设计负责人、勘察单位（必要时）参加验收。

　　3.4.5对验收过程中质检站提出的整改意见，工程部应当指令监理整理出书面整改意见，下发承包单位，要求承包单位在限定时间内整改，并书面回复落实情况和申请复验。

　　3.5材料的报验程序:

　　3.5.1承包单位提交材料采购计划,说明要采购的材料的名称、型号、产地等.

　　3.5.2材料到场后承包单位通知监理现场验收,并附材料的相关资料;材料的报审要求按监理的表式要求。

　　3.5.3对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时专业工程师应参加。

　　3.5.4材料的复验取样专业工程师要参与并登记.

　　4、投资控制程序：

　　工程部主要控制量，协助确认价，控制进度及返工。

　　4.1投资控制基本思想：以施工承包合同中的工程量清单、综合单价、总承包价为依据，通过工程计量审核，实行有控制的支付凭证签发；对施工期间的工程变更进行严格审查，控制好变更的计价等手段，力促工程在总承包价内完成。

　　将总投资按费用类别进行规划、切块，形成工程量清单；以批准的工程量清单为依据，进行工程计量和支付；因工程变更或其它原因超出合同工程量清单范围的支付，工程部将严予审核，慎签支付凭证；做好工程计量台账，及时对照合同检查费用支付的增加或减少，分析其原因；若发现因工程变更、合同外工程或工程量清单中数量与实计工程数量相差颇大，应及时会同成本合约部调整投资计划。

　　在投资控制中尽量做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。

　　4.2索赔一般工作程序为：

　　4.2.1施工单位提出索赔要求，附书面估算，报工程监理审核。

　　4.2.2工程部接到监理审核后的索赔报告后，做简单判断。如非常明确为不能索赔，马上回复；如认为有可能索赔的则与成本合约部共同审核。

　　4.2.3工程部协助成本合约部审核索赔报告，并提供相关的资料。

　　4.2.4工程部与成本合约部对索赔报告审核后，报分管副总经理审核，总经理审批。

　　5、进度控制程序：以规划——执行——检查分析——组织协调——规划（计划）调整——再执行——……，构成动态循环，工程部督促承包单位在计划的执行和调整中保证总进度计划的完成，最终达到控制目标的实现。

　　5.1计划包含编制和审批。

　　5.1.1编制：按提前完成的原则编制，为计划完成留有

　　余地；还应编制与进度计划相配合的设备采购、进场计划、原材料进场计划、劳动力计划等。

　　5.1.2审批：主要审查计划的合理性和可实施性

　　5.1.2.1合理性：总进度计划应在合同限定的工期内；月进度计划应保证季进度计划，季进度计划必须保证年进度计划；设备采购、进场计划、原材料进场计划必须保证进度计划执行中对该材料、设备的使用需求。

　　5.1.2.2可实施性：审查施工方案、技术措施的合理性和可实施性；审查所投入的人力、设备、管理措施能否保证施工方案的实施，进度计划的顺利执行；是否超过施工单位的实际能力；审查进度计划中对天气、气温、外界条件的考虑和应对措施。

　　5.2执行：承包单位按批准的进度计划组织施工。

　　5.3检查与分析进度完成表，对计划执行情况做出评价。

　　5.4协调：排除各种造成进度延误的障碍。

　　5.5计划的调整：周计划可随时调整，月进度计划力争完成，节点进度计划必须保证。

　　5.6工程延期及处理程序：

　　5.6.1承包单位提交工程延期意向书。附合同依据，充分的资料和证明

　　5.6.2监理审批。审批原则：是否属承包单位责任或有经验的承包商可以预见的风险。

　　5.6.3工程部专业工程师审核。

　　5.6.4工程部经理审查。

　　5.6.5分管副总经理审查。

　　5.6.6总经理审批。

　　6、设计单位管理，协调：

　　6.1按合同和现场需要制定每一阶段设计进度计划。根据制定的出图计划，各专业工程师负责督促设计单位按计划出图。

　　6.2对每一阶段的设计图纸、文件，各专业工程师提出评估意见（审图）并汇总经工程部经理确认后，报总工程师签署意见，报分管副总经理批准后在设计交底会议上向设计单位提出。

　　6.3对于施工图中局部错、漏、碰、缺的问题亦可以通过技术核定单形式修改。对工期、质量产生的影响及时提出评估报告交工程部经理处理。

　　6.4图纸相关责任：

　　6.4.1方案、扩初图纸由专业工程师负责。

　　6.4.2在方案、扩初图纸的评估过程中，专业工程师应与销售部密切配合提供非常详尽的专业评估报告。

　　6.4.3在施工图评估过程中，专业工程师应听取分析承包单位、监理单位的审图意见，综合后撰写评估（审图）报告。

　　6.4.4方案、扩初设计阶段，设计协调工作由建筑专业工程师负责，施工图设计阶段设计协调工作由土建工程师负责，机电工程师负责各阶段的机电设计配合与进度。

　　6.4.5工程部经理对设计工作总体协调。

　　6.5方案设计修改指令下达程序：

　　6.5.1由专业工程师起草。

　　6.5.2销售部门审核变更的合理性和对销售方面的影响。

　　6.5.3工程部审核其技术可行性，成本合约部审核其投资合理性。

　　6.5.4涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更时报分管副总经理审批。

　　6.5.5向设计单位下达方案设计修改通知书。

　　6.6施工图设计变更处理程序：

　　6.6.1接到设计院变更图纸、文件，专业工程师对变更部分按图纸评估（审图）程序评估。

　　6.6.2专业工程师判断修改原因并要求设计单位说明变更原因。原因一般分：设计错误、设计不合理、专业不协调、按业主要求修改等。

　　6.6.3专业工程师安排监理统计已施工数量，未施工数量，并提出技术意见。

　　6.6.4配合成本合约部根据设计修改原因、已施工数量、专业工程师意见等提出是否向设计单位索赔，须增加投资金额数量等投资估算意见。

　　6.6.5工程部经理提出综合意见。

　　6.6.6专业工程师按工程部经理要求，通知设计、监理、施工执行。

　　6.6.7重大变更，涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更的报分管副总经理审核后再上报总经理审批。

　　7、工程设计变更处理单

　　7.1由施工单位上报并附技术核定。

　　7.2施工监理、工程部专业工程师审核。总监理工程师和专业工程师须根据实际情况、核定内容和其他有关资料，按施工合同的有关条款，对核定部分的工期和费用作出评估。

　　7.3施工图设计院审核确认是否同意；同意后应签章予于确认。

　　7.4工程部经理审核并抄报分管副总经理及相关部门。工期很紧时，工程部经理向分管副总经理报告后并经同意后有权安排组织施工。

　　7.5技术核定单与费用有关部分由成本合约部审核出具核定报告。并报分管副总经理、总经理最后确认。

　　8、工程部安全和廉洁管理

　　8.1工程部人员应注意安全保护，并带头遵守安全规定，加强自身的安全意识。

　　8.2工程部对现场的施工安全问题应随时检查，对发现的安全隐患应及时提出并进行监督整改。

　　8.3工程部所有人员应廉洁自律，与相关单位签署廉洁协议；防止索贿受贿。

　　8.4工程部、招标小组的成员参加外单位的宴请须报公司批准。

　　8.5客观反映情况，否则做违纪处理。

　　9、对承包单位的管理：

　　9.1对承包单位的现场管理，主要通过监理公司。工程部主要管理任务是：制定工作流程，进行决策，处理重要事件、协调各方关系等。

　　9.2承包单位向工程部报送的任何文件资料的真实性，必须得到监理单位的确认。

　　9.3工程部对承包单位的管理过程中，应当重视以下环节：施工单位内部管理体系检查、项目经理选择、开工准备检查、测量放线、施工图设计交底、设计变更、索赔、隐蔽工程验收、分部工程验收、竣工验收等。在这些环节中工程部专业工程师必须全过程参加，并领导监理单位一同贯彻落实工程部的意图。工程部经理监控各环节过程，并及时对偏差进行干预、调整。

　　10、对监理单位管理：

　　10.1开工前由工程部组织召开第一次工地会议，在会上工程部经理正式向总监授权并发委托授权书；明确监理责任权限；明确工程中各种表式、工作流程；工地会议由总监理工程师主持召开。工程部在会上检查监理单位对上周会议落实情况，并对下周监理工作提出要求；解决总、分包单位、监理单位提出的有关工程的问题。会议纪要由监理单位负责进行整理后签发；针对施工现场的具体问题监理单位应组织专题例会。会议纪要抄报总经理、分管副总经理、总工程师和财务经理。

　　10.2监理合同签订后，工程部要求监理单位提供监理规划，分阶段提供监理实施细则，并对其进行仔细审查。监理规划和细则要有针对性明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并具有可操作性。

　　10.3监理单位每月应提供监理月报，由土建工程师负责对监理月报的内容进行审核，重点审核工程质量评述、进度对比、本月监理工作总结、下月监理工作打算等内容。

　　10.4每一分部工程结束后监理要提出评估报告。监理评估报告应以实测数据作为评估依据，专业工程师参与工程实测项目。

　　10.5监理单位应对施工单位的行为进行控制并监督承包单位质量保证体系和技术保证体系的正常运行。专业工程师应经常检查监理单位对承包单位的控制状态，并及时向工程部经理汇报。


　　工程部职能

　　(一)制定工程施工组织总计划。

　　(二)项目工程技术管理。

　　(三)项目工程现场管理及质量保障。

　　(四)工程竣工验收。


　　工程部经理岗位职责

　　(一)工程部经理全面负责工程部的日常管理工作。

　　(二)协调好设计、施工、监理各单位之间以及与公司其他部门之间的工作。

　　(三)组织图纸会审和设计交底，组织审查施工组织设计、施工方案、进度计划，发现问题及时协调解决。

　　(四)协助审核预算、签证工程量和进度部位，检查付款申请与进度是否相符。

　　(五)协助解决市政配套工作中的技术问题。


　　专业工程师岗位职责

　　(一)专业工程师负责本专业范围的工程进度、施工质量的控制。处理好施工中的技术、质量问题。

　　(二)确认设计变更、处理施工技术问题、办理工程技术洽商。

　　(三)协调各施工队伍之间的场地、施工用水、用电及进度配合等问题。

　　(四)督促监理公司监督施工质量、日常巡检、参加死点检查、隐蔽验收、中间验收和竣工验收。处理质量事故。

　　(五)监督协调施工单位的安全生产和防火、防盗工作。

　　(六)监督预埋、预留工作，保证正确无误。


　　档案资料岗位职责(兼职)

　　(一)资料档案员负责收集、整理、管理好施工档案。

　　(二)做好图纸和技术文件的收发工作、收发台账记录。

　　(三)按档案管理制度的规定收集、整理、保管好工程档案。

　　希望上述资料对您有所帮助！

3. 房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

4. 一单位搞房地产开发，我帮介绍的开发商，项目投资4亿左右，我该拿多少提成，和谁拿？

一般是百分之一个点。肯定是和那个让你联系开发商的单位谈。
实际操作中，看你信任谁。如果你信任的是要投资的开发商，可以和那个单位谈好，直接在开商的投入的资金中扣除1%给你。我想你还得和开发商的负责人谈好，在你的1%里拿出50%给他。或者你的佣金点要到3%，然后再私下给开发商负责人两个点。
其实上述这个过程才是最重要的，就是你能不能拿到这个钱。

另外，开发商4亿的投入肯定不是一次性的，可能是开发商投多少到位，你拿多少。
所以要把控这个风险。最好把一些关键人物和你利益绑定。

5. 做开发商要具备什么样的条件

房地产开发公司应具备以下条件：1.有符合公司法人登记的名称和组织机构；2．有适应房地产开发经营需要的固定的办公用房；3．注册资金100万元以上，且流动资金不低于100万元；4．有四名以上持有专业证书的房地产等;5.法律、法规规定的其他条件。

6. 房地产开发商是怎样运作的?

近年来，房地产业的高财务杠杆导致的可能对银行系统、乃至政府和普通民众的风险转嫁引起有关部门的高度重视。一种观点认为，房地产泡沫破裂所引发的银行不良信贷资产扩散效应将严重威胁到入世后中国金融体系的稳定性。监管层希望通过宏观调控政策控制房地产投资，降低被房地产捆绑的各种风险，这其实为房地产行业自身调整提供了良好的时机。这一时期的土地管理部门和金融监管部门相继出台各项措施提高房地产行业的进入门槛。但遗憾的是这种“控制供给”的调控方式虽然部分地降低了金融业特别是银行业的风险，却不能有效抑制房价的增长。显然，扬汤止沸的做法不能解决根本问题。

  错看房地产属性导致调控变空调 

  无论是在摩根斯坦利和标准普尔公司的全球产业分类中，还是在英国金融时报的全球分类系统中，房地产业都属于金融业的范畴。我国的房地产业长期独立于金融业之外，采用建筑业的方式进行调控和管理。如果说1998年住宅市场化之前，房地产业由建设部门管理是可以理解的，那么住宅市场化之后，则必须充分意识到房地产的金融属性，正视其相当程度上具有的作为投资甚至是投机标的的现实情况，必须建立规范的与之相适应的房地产金融体系，从房地产投入的各个要素着手来规范、管理房地产市场。因此，政府用非市场化的手段去调控已经市场化的产品，自然是事倍功半。这种错位的直接后果就是中国没有形成房地产金融体系，房地产商自立一派，房地产金融变成简单的房地产信贷。以银行为代表的金融系统仅仅成为房地产商的资金供应商。

  此外，目前建安成本、配套设施成本在整个房价成本中的比重不断降低，决定房价的最重要因素是土地成本，而土地价格和相关利润往往是地方政府重要的经济来源之一，因此，地方政府有着抬高地价的本能欲望。从这个角度上看，攀升的房价是地方政府、银行、房地产商三方的博弈成本。

  另一方面，房地产供求关系中存在大量“虚造”。国家在房地产金融产品创新和开放上的严格控制，虽然本意是保证金融体系安全和金融秩序稳定，但由于我国当前缺乏除银行体系之外的其他融资渠道，使得大量的资金特别是民间资金没有办法以合法的方式顺利进入形成房地产供给的开发领域，于是大量资金转向需求领域，这便是“炒房”。“炒房”增加了大量的“无效需求”。这些炒房者不是为了自身居住，而是为了将来高价变现或通过银行按揭机制来谋利，这种投机性的“无效需求”给地方政府和百姓一个直观印象：房子的供给减少，社会需求大增。“供不应求必然导致商品价格提高”这种最简单的经济学常识使得社会资源进一步涌入房地产投资领域，上述恶性循环进一步刺激了房价提升。

  再者，当前房地产业近乎完全采用间接融资的模式。开发商大部分融资渠道是银行，银行信贷不是股权投资，社会储蓄不是开发商的股东。间接融资比例过大的最大问题是投资收益与承担风险的不对等，在房地产开发中，开发商以较少的自有资产对项目开发负责，政府出让土地、银行提供房贷和按揭、期房购买者预付房款。一旦项目成功，开发商获得其中绝大多数的收益。一旦项目失败，政府和银行以及普通的购房者则承担了绝大多数的风险。这种背离也加重了监管层和民众对房地产业的不信任感。

  社会资本供给提高可降低行业的整体利润率。民众可以通过各种金融手段分享地产的利润，可以分流炒房等“无效需求”。再加上各地控制被动需求的政策出台，房地产的需求在长期内将回归到正常的水平。在供需双管齐下的作用下摆脱宏观调控政策与房价之间呈现的不良局面

  变“扬汤止沸”为“釜底抽薪” 

  我认为，解决房价调控的困境还是要从供求关系角度切入。变“扬汤止沸”为“釜底抽薪”。

  首先要增加民间资金的供给，最直接的办法就是发展多元化的直接融资渠道，使社会资金以资本的形式真正流入房地产供给领域。资本供给提高可降低行业的整体利润率，使房价的增长速度恢复到合理的水平。此外，民众可以通过各种金融手段分享地产的利润，一方面可以平息当前的争论，另一方面则可以分流炒房等“无效需求”。再加上各地控制被动需求的政策出台，房地产的需求在长期内将回归到正常的水平。在供需双管齐下的作用下摆脱上述宏观调控政策与房价之间呈现的不良局面。

  从目前来看，比较现实的房地产直接融资方式主要包括发行股票、企业债券、产业基金以及房地产信托基金。应该鼓励法人治理结构完善、优秀的房地产公司上市，壮大房地产公司资本实力，使社会公众成为房地产公司的股东，从而分享房地产开发的利润；高信用等级的企业还可以采用企业债券的方式获得自身资金实力的壮大。另一方面，在《产业投资基金法》还未出台的情况下，应在《信托法》的框架内，发展房地产信托基金。鼓励现有的信托金融机构借鉴国外成熟的房地产金融产品，推出经过监管当局认可的标准化的信托产品。只有建立真正的直接融资方式的房地产金融，拓宽融资渠道，才能使社会资金成为房地产资本投入的核心力量。降低间接融资的比例，使房地产开发中的利益和风险分担机制趋于合理，减少房地产风险向银行体系的扩散的机会。

  从现在备受关注的房地产信托基金这方面来看，现在需要解决的问题是：

  房地产信托产品的标准化。这需要监管层从行业的高度上制定标准和规范，建立完善的操作、管理和监管机制。如果不能打破现有房地产信托小规模私募，各家信托公司自主发明、自我设计的“作坊”状态，房地产信托就无法脱离灵活性有余，而规范性、安全性以及抗风险能力不足的窘境。

  建立合适的交易平台和二级市场的退出机制，以解决信托产品流动性问题。当前信托公司内部的柜台交易无法满足信托产品的流动性需要。让标准化的信托产品在市场上交易，使投资者可以随时参与或退出，这样不但能够增加投资者的购买意愿，增加中长期投资品种推出的可能，也才能够真正建立信托产品的风险释放机制。

  作为最终进入交易所市场的过渡，可以考虑先开放此类产品进入银行间市场，让合格的机构投资者参与到房地产信托基金中来。现在有一种错误认识，认为机构投资者参与会推高房价。同样的怀疑也曾经出现在证券投资基金推出前，但事实证明，机构投资者进入证券市场并没有增加股市的泡沫，反而带动了投资理念的改变，使市场趋于理性，对减少泡沫起到了关键的作用。

  鼓励发展廉租房信托。在当前建设和谐社会的过程中，为低收入者提供廉租住房显得尤为重要。既要解决困难又不过度地增加负担，还要善用资源、调动全社会的积极性。借鉴国外房地产信托基金(REIT)的成功模式，发行廉租房信托并允许其公开上市交易应该是很好的解决方案。我们不主张新建廉租房小区，因为目前存在着大量的80-90年代建设的暂时还达不到拆迁标准的二手房，再建设低成本廉租房无疑是低水平的重复建设，低收入者集中居住有可能形成新的贫民窟。应该采用廉租房信托的方式分散购买二手房作为廉租房，政府主导，金融机构市场运作使社会资源得到最大化利用。政府负责制定廉租房的标准、审批入住资格，并提供租金和税收方面的补贴，金融机构负责发行信托产品和管理信托资金，并负责聘请专业的机构对所购物业进行管理。廉租房信托基金的主要收益来源是政府的补贴，这样才能有效使国家政策向低收入阶层倾斜。我们试着做一下粗略的测算，假设全国每年通过发行廉租房信托筹集1000亿资金，按照今年上半年约2500元的平均房价，就可以购买约4000万平米普通住房。按平均每户60-70平米，可以解决约60万户低收入者的居住问题，大约占年新增住房需求的10%。按照信托5%左右的年资金回报要求且其中90%由政府补贴，每年政府的支出大约为45亿元，还不到2005年各级政府总共5500亿卖地收入的1%，完全是可以负担的。

  房地产开发商到了改变自身的资本结构和运作模式的时候了。政府的调控政策应在严把土地和信贷两个闸门的同时，为房地产直接融资提供渠道，允许民间资金以直接融资的形式投向房地产，让机构投资者参与房地产投资，增加房地产的资本供给，限制并分流部分房地产需求，让老百姓分享到房地产发展带来的利益。

  解决房价调控困境要从资金供求关系角度切入，要增加民间资金供给，最直接的办法就是发展多元化的直接融资渠道，使社会资金以资本的形式真正流入房地产供给领域。资本供给提高可降低行业的整体利润率，使房价的增速恢复到合理的水平。

7. 房地产公司的成立条件

房地产公司成立的条件一共有四个方面：1、有自己的名称和组织机构；2、有不少于十五平方米的固定服务场所；3、注册资金不少于三十万元，仅从事咨询业务的，注册资金不少于十万元；4、有房地产中介服务相应职业资格证书的人员不少于三人，其中从事房地产经纪业务的，还应当持有《中华人民共和国房地产经纪人执业资格证书》的人员。

8. 在房地产开发公司做前期专员这个工作怎么样？发展空间是怎样的？

工作倒不错，主要看你的侧重点在哪方面。如果你希望自己将来独当一面，那就好好的做；如果你希望近期待遇上有突破，那你最好选择销售业务。无论如何，如果没有下功夫，同样没有前途。