如何打造成长型团队

1. 如何打造成长型团队

其实有些时间，不断在反思，如何才能打造一个成长型团队，对我们而言，有些工作，有些事情，我们没有办法去左右决定，可是当一些事项理清楚搞明白之后，就会有一些新的挑战。现在的职场，对于我们而言，就变成了一个新的挑战，社会在一日有一日变化，可是回过头来，我们需要更高层次去反思，如何才能更好去做到更好地自己。如何能让自己成为一个成长型自我，对我而言，需要一些不断迭代，不断自我成长。
                                          
 一、我希望自己成长成为一个怎样的人？
  
          其实不断反思自己，不断问自己，我希望成为一个怎样的人，在这方面对我而言是非常可怕的事情，我希望自己成为一个自我成长的人，不断反思迭代自己。具体指标：
  
 1、不断面对新问题能找途径解决
  
 在这方面，每个人的工作生活中，都会遇到各种各样的新情况，新问题，在这种情况下，我应该更加深切去反思自己，遇到问题，不断去读书，网上找各种资料去反思整理，找前辈去询问请教，找到各种问题答案。
  
 2、能勇敢抗压
  
 在人生之中，每个人都会遇到各种挑战，在这方面，我也开始去反思自己，每个人、每件事都不可能顺利，那在这种情况下，如何才能把事项做的更好呢？那需要我在艰难中前行，在困境中摸索，这才是人生的真意。能扛得住压力，禁得起委屈。
  
 3、能不断给自己新的自我要求
  
 我也在工作中，不断给自己树立更高的标准，更严格的要求，去考行业公认的证书，去学习认识各种事项，去给自己不断找标准，去行业找认知，不断去成长。把自己像公司一样经营，工商管理出身，学习法律、考会计、一直从事物流配送，高级食品安全管理师，中级经济师、又考内检员等各种资质。现在在准备会计中级，达到全面发展。

2. 如何让一个团队快速成长

第一，管理者的自身魅力。

这个魅力，不仅仅是会做人，还得会做事，管人，有相当高的专业素养，毕竟带团队不是打家劫舍当带头大哥，还要懂管理，靠义气难成大事，但没义气肯定不行。



第二，团队机制。

作为一个团队管理者，光有个人能力和魅力肯定不行，你得去制订一套适合团队快速成长的机制，晋升、奖励等方面要有正向性，人人奋发，团队才能快速发展。



第三，授权管理。

带团队和做业务不一样，管理是一种思维，很多事不需要亲力亲为，要学会授权，适时指导团队，这样个人在管理方面、团队成员在能力方面都会精进，这才是带队的关键。很多管理者之所以累，最主要的原因就是不信任团队成员，只把一些简单的工作交给他们，结果团队发展不起来，人员流失，留下的能力也不足，团队领导者自己也身心俱疲。所以，授权很重要。



第四，绩效管理。

带团队，只需要做好三件事，授权、指导、要结果。授权咱们说了，指导呢，做事前指导，做事中指点，做事后辅导，绩效管理做好这三点，做事一般不会有什么问题了，绩效有了，能力也会在辅导（复盘）后提高。



第五，沟通、激励。

带团队肯定要面对多个人，不同的人需要用不同的方式，有的人悟性差，你就需要多沟通，有的人能力强但是做事没精神，该激励的时候要激励，因材施教因人管理，发挥每个人的特长，团队才能快速成长。

第六，团队文化。

学会营造正向的团队文化，人人争先却又不会内斗，业绩为先却能相互扶持，不能让团队为了钱不顾一切不择手段，不能让团队成员之间太过冷漠，也不能让团队成员之间太过温情。很多人说到团队文化总是感恩、狼性……这些要有，但是不能是全部。

总之，团队的发展需要的不仅仅是带头大哥，更需要一套完整的机制，这样才能让团队快速成长。

3. 如何带领小团队快速成长？

如果您的时间有限，建议只看导读部分。
                                          
 在职场上打拼几年之后，我们逐渐会成为部门中的老人，而因为对工作有了较多时间的磨合，所以我们对工作有了一个更为深入的理解，也更加有方法更为有效率来完成领导分配的工作。
  
 此时此刻，公司会有新的血液进来，不管曾经他们工作年限是多少，反正对部门的这摊子事，所谓老人的我们有了更多的发言权，所以当部门领导无暇管理这些新人时，我们这些老人很容易被选为组长来分担下领导的工作。
  
 是的，正如您所料，我就是上面这样被任命为组长的老人。其实说自己老吧，更多的是年龄大些，而来加入到这家公司我也是刚满两年的时间，来到这个部门也只是刚有5个月的时间，这些都没有关系，最为重要的是，既然领导敢派组长的活给自己，那就要本着对部门负责，对新人负责的原则和心态，一定要把小团队带好。
  
 其实到今天，带人已经成为一个很轻松的事情了，而就在几个月前，为带人的事情搞得自己焦头烂额，不知道如何下手的时候已经度过。过去的苦恼已经过去，那在这过程中，也总结了几条体会和心得，一起分享下：
  
 每一位新成员加入小团队之后，第一天我的工作就是和他做一个促膝长谈，了解他过去工作的情况，了解他曾经的工作经历，并且要了解他认为自己的优势是什么，劣势是什么，然后了解他工作上的想法是什么，未来有什么样的规划，将来希望怎么样实现想法。
  
 沟通时，不是简单的聊天，也不是一问一答，更多是通过聊天，通过回答问题，去观察他，然后综合很多的要素去确定在未来的工作中，应该给予什么的工作内容，以及成长规划。
  
 相信很多人都有体会，凡事是自己感兴趣的内容，工作起来就特别的起劲，但是要是自己不感兴趣的内容，怎么也提不起精神来。
  
 当小组成员多到4-5时，彼此之间的工作一定要有明确的界限，而不能有了什么活，随便的拿一人进行分配，否则时间一长，团队成员就对自己的定位变成模糊起来，也会感觉的到小团队的领导者对自己的成长漠不关心，逐渐就会丧失在成员之间的权威和可信度。
  
 所以，小团队的领导对所辖的工作有明确的划分，让每一位组员觉得自己在团队中有优势存在的，有很强的存在感，那在分配给他工作时，他就不会私下有任何怨言。
  
 另外，小团队成员之间的合作流程一定要清晰和明确，不能混乱，这样他们不会因为工作混乱而去加班，从而影响情绪。
  
 在工作中，我是一个很愿意去优化工作的人，所以我也在带领团队时，希望他们发挥自己的经验，结合行业的实情，对工作尽可能去创新，而不是总是按部就班的去执行一个命令。
  
 作为一小团队的领导者，最需要做的是把控时间点，间隔一段时间需要跟进一下进度，然后对于偏离方向的给予一定的指点和指导即可。
  
 我个人特别喜欢这个标题，我觉得对于领导者对团队成员要有包容之心，即使他们犯错，也不应该去严加批评，更多要去鼓励他在下一次一定能做的更好。

4. 如何做好团队培养工作

增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。

2.
培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。

3.
建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由。

5. 如何让一个团队快速成长

第一，管理者的自身魅力。

这个魅力，不仅仅是会做人，还得会做事，管人，有相当高的专业素养，毕竟带团队不是打家劫舍当带头大哥，还要懂管理，靠义气难成大事，但没义气肯定不行。



第二，团队机制。

作为一个团队管理者，光有个人能力和魅力肯定不行，你得去制订一套适合团队快速成长的机制，晋升、奖励等方面要有正向性，人人奋发，团队才能快速发展。



第三，授权管理。

带团队和做业务不一样，管理是一种思维，很多事不需要亲力亲为，要学会授权，适时指导团队，这样个人在管理方面、团队成员在能力方面都会精进，这才是带队的关键。很多管理者之所以累，最主要的原因就是不信任团队成员，只把一些简单的工作交给他们，结果团队发展不起来，人员流失，留下的能力也不足，团队领导者自己也身心俱疲。所以，授权很重要。



第四，绩效管理。

带团队，只需要做好三件事，授权、指导、要结果。授权咱们说了，指导呢，做事前指导，做事中指点，做事后辅导，绩效管理做好这三点，做事一般不会有什么问题了，绩效有了，能力也会在辅导（复盘）后提高。



第五，沟通、激励。

带团队肯定要面对多个人，不同的人需要用不同的方式，有的人悟性差，你就需要多沟通，有的人能力强但是做事没精神，该激励的时候要激励，因材施教因人管理，发挥每个人的特长，团队才能快速成长。



第六，团队文化。

学会营造正向的团队文化，人人争先却又不会内斗，业绩为先却能相互扶持，不能让团队为了钱不顾一切不择手段，不能让团队成员之间太过冷漠，也不能让团队成员之间太过温情。很多人说到团队文化总是感恩、狼性……这些要有，但是不能是全部。

总之，团队的发展需要的不仅仅是带头大哥，更需要一套完整的机制，这样才能让团队快速成长。

6. 如何帮助团队成长

以前做工程师的时候，我更多是单打独斗，只要把自己的代码写好，把负责的项目做好就可以了。那时候，我关注的更多是自身和相关的技术与业务。转型为技术经理之后，我意识到，必须停止只思考自己的状态，我需要把更多的精力放到其他人和团队上面。

一个优秀的技术管理者应该做哪些工作呢？

我想，至少需要涵盖 3 个重点。

帮助团队成员迅速成长。 这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下属提升能力，迅速成长。
明确地分解与布置任务。 这不仅包括分解和布置任务，还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工作授权等。其中，界定需求边界，又要求与上级和下属细致沟通，确定下属需要做什么和怎么做。
建立有效的合作关系。 这里指代的“有效”，指的是与下属、上级和相关部门建立坦诚交流和相互信任的合作关系。
今天我会主要聊聊第一个问题，其他留待后面的文章里继续讨论。

首先，不要陷入静态思维 如何帮助团队成员成长？要回答这个问题，我们不妨先换位思考一下。如果我们是下属，那么：“老板或上级的哪些举措，会促进你的成长？哪些行为，又会成为你成长的阻力？”

我们都知道，好的上级会给你机会、空间和支持，让你成功，但不好的上级却是各有各的不同。

他会用固定的眼光看待你的能力。如果今天你的能力水平在一个级别上，他的思维在很长时间内都觉得，你只能做这个级别的事，而不去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能力。
他会过于看重天分而不是你的努力。看重独立作战的能力，而忽略了你的协调作战等软技能。
他会过于关注你的错误，而不是主动通过这个错误来帮助你成长。
他会认为团队目标比每个人的成长更重要。
他给你的反馈会偏评价或判断，而不是帮助你提升。
如果这些思维模式表现在他的行为上，就会是这样一些场景：

“这个问题很棘手，我觉得他肯定处理不好。” （你让他尝试过吗？）
“这个任务需要对系统比较了解，所以只有 A 才能做。” （别人不能学，不能通过请教别人去了解吗？）
“上次他就搞砸了，这种事他肯定做不了。” （只有一次失败还是多次？一次失败的机会还是应该给的。）
“我们必须严格按照期限完成这个项目，目前看来由 A 做最合适。” （如果还有一个 B，虽然不如 A，但这样的挑战对她来说是一次很好的锻炼机会，那是不是可以考虑呢？）
“你今年参与的三个项目都失败了。”（这种反馈，远不如指出某一两点对方可以改进的具体内容。比如：“我觉得每个改动前，最好做点实验，了解一下用户数据，再决定改动是不是合理。”）
好了，现在转换回你是管理者的角度。

如果你曾经说过，或者在脑海中浮现过这样的话或论调，就要警醒了：自己在一定程度上是否在用静态的思维去对待团队成员的成长。

一旦你有了这样的心态，无形中，就给团队中每个成员的成长设下了一道阻力。

看看大公司，他们怎么做 在硅谷有很多公司如 Google、Airbnb、Facebook 等，在提升一个人到下一个级别时，通常采用这样的做法：

他们对每个级别都在各个方面设定了一些标准；比如，你在技术上要达到什么水平，执行能力如何，做出的项目是不是有足够的影响力，是不是能够独立地去解决各种困难，有没有对别人的成长做出贡献等等。

这样的话，那一个人是不是可以被提升，标准就是：你是不是已经在过去的半年到一年里，按照下一个级别的标准在工作。

换句话说：不是觉得你可以达到下一个级别的标准就提升你，而是你已经达到下一个级别的标准，并在这个水准上稳定地保持了一段时间，才会被提升。

在这种情况下，如果你的上级是前文所介绍的那种静态思维，没有给你机会或项目让你提升和表现自己的能力，只是给你一些与你当前能力和级别相匹配的工作，那么想升级几乎是没有可能的。

那么，作为一位管理者，你应该做哪些思考呢？

怎样做能够让员工进步到更高层次？
他的潜力在哪，哪些地方是可以培养和挖掘的？
怎么帮助员工改进他与组内组外同事的关系，让他有机会更好地发挥他的长处？
怎样尽早地发现他的错误和缺点，并帮助他认识和改进，而不是在错误变成后果后，去追究责任。
怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？
怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾？
当然了，因为不同的成员性格、背景各不相同，所以帮助其成长的侧重点也不同，但是很多时候，如果能够做到下面四点，你就有很大机率成为一个优秀的管理者。

和自己对话，想想自己哪些时候、哪些方面会用静态的眼光去看待别人的能力。
把自己有这种心态时的表现或内心的一些想法写出来。
再遇到类似的情况，停一下，想一想是不是自己可以有所改变。
诚恳地告诉组员希望帮助他成长，多交流并听取对方的想法。
最后，我说说自己的亲身经历。

我是一个技术出身的管理者。转型初期，我像大多数人一样聚焦在自身和自己的能力上。这就导致一个很大的问题：遇到稍微难一点、复杂一点的事情，我就喜欢亲自上阵，甚至所有代码都要自己看了、写了才放心。

从某种程度上说，这其实是对团队成员的不信任。刚开始我只管四五个人，这种方式还行得通，最多是自己累点儿，而且，组里的人越来越依赖我，我甚至会有一种优越感。

可是慢慢地，管的人和事越来越多，哪怕自己做事再快，24 小时不休息，也不可能亲力亲为全部完成了。人们常说“浑身是铁能捻几根钉”，就是这个道理。

后来我和老板谈过很多次，但在潜意识里还是觉得：这件事儿很复杂，交给别人没有自己处理来得高效、来得快、来得稳妥。

这其实就是在用静态思维去看待动态发展的问题。我后来慢慢放手后发现，很多事情，别人可以做得比自己更好，只要你给他机会、给他资源、给他需要的支持和帮助。

7. 如何培养成一个优质的团队？

每个业务部门就是一个小型团队，如何使团队保持活力，不断创造佳绩，是每个管理者的职责所在。戴万成认为，优质的管理能够创造一种好的环境，使每个员工都能够感受到一种压力带来的兴奋，一种目标明确、跃跃欲试的兴奋，这种环境可以激励那些有优异表现的员工继续奋战，同时，也能吓走那些表现不佳、又不改善提升的员工。


那么，如何构建这样的团队呢？挑选出适合这份工作的员工，并训练好他们，就显得非常重要。戴万成说，企业的育人分为两个方面，一个是自我培育，一个是训练别人。优秀的管理者必须在做好自我培育之余，加强团队成员的培训，全部门共同提高。


举例说，通用电气公司一直认为，传授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而授课的核心内容就是领导者实际的经验和教训。基于这一点，杰克·韦尔奇在执掌通用的20年间，GE曾举办了280次此类课程，而杰克·韦尔奇本人每次都参加授课，这为企业保持后续发展提供了人才保证。


但是，这种经验的传授，毕竟有一个消化吸收的过程。戴万成说，除非在训练之后伴有行之有效的指导，否则，一般来说，所学到的新技能或者新知识，大约只有2％能够成功地运用到工作中去。


那么，怎样达到优质管理的目的呢？他认为，在自我培育和训练员工的同时，还需要建立一套行之有效的绩效管理原则。这套原则要目标明确、不吝奖赏；同时，还要能够即时反馈员工业绩和表现，每月进行绩效衡量，每日及时回馈；更重要的是，要通过这套管理原则优胜劣汰，对表现不佳又不思改善者要提出警告。

8. 个人如何在团队快速成长

培养能解决问题的人
在团队建设当中，人才的培养也是企业管理的重中之重，但是面对如此多的员工，首先公司应该从能解决问题的人中培养，这样才能够在短时间内见成效。
2
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鼓励员工多谈想法
在日常的会议当中，作为企业的领导者一定要多鼓励员工多谈谈自己的想法，不管对错，只要敢说就值得鼓励。
3
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举一反三
在日常的工作中，企业领导一定要引导团队，千万不要工作死板，而是要学会举一反三，一个问题可以有多种解决方案。
4
/6
创造舒服的工作环境
工作本来就是一件枯燥无味的事情，如何让工作时间变得轻松而又高效，良好的工作环境也是好的工作效果产生的前提。
5
/6
从员工的角度看问题
在工作中难免会遇到很多困难，作为企业的领导者，一定要首先从员工的角度看问题，而不是一味地只站在自己或者公司的角度，这样只会让员工觉得没有归属感。
6
/6
赞美员工
对于一些员工的日常表现，应该及时地给出赞美，只有不断地赞美才能够挖掘出更多潜在员工的工作能力，提高整个团队能力。