如何解决企业内部控制管理的流程问题？

1. 如何解决企业内部控制管理的流程问题？

企业财务内控管理流程一般划分为4部：会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。 (一)、会计核算中一般会出现的问题 1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰，甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动，降低管理效率，带来风险。 2、在支付运杂费的过程当中，对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力，没有重视过程监督作用。 3、销售收款开票流程中相关联的部门过多，致使会计核算流程通道不流畅，管理效率低下，提高风险。关联的部门过多，财务报表的制作无法及时，扩大了信息误差，提高会计核算的工作量。 4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中，对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核，没有做到存货账 单吻合对应，导致企业财务信息不一致，且更新更正不能及时进行，从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现，从而企业对实物的资产管理难度增大 了。 (二)、计划和预算管理中出现的问题 1、制度不健全，管理流程不合理企业的管理规章制度不健全，难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多，而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导，预算流程管理没有做到标准化、细化。 2、预算流程依赖员工人工完成有些企业由于种种原因，没有及时引进现代化信息技术系统设备，于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作，导致财务部门不得 不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上，不能及时衔接项目计划和预算报表的编制，其也会导致数据的分析评价误差扩大。 (三)、资金管理中出现的问题 具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的，但企业对中期资金缺少具体的安排 ，导致在中期资金管理不全面，主要表现为各个季度和月度的资金计划，收付款的短期规划，贷款的归还，短期投资项目规划应，资金在部门业务间的调度，收款款 项的落实等计划不具备操作性，不利于对自身财务实际状况的掌握。投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。 (四)、在投资管理流程中存在以下问题 1、未能明确企业的长期投资计划，导致投资管理被动企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划，但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。 2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理企业的项目评审需要投资项目的具体执行，确保企业在该投资项目进退自如，一方面使风险压 在一定范围，另一方面又要使企业利益最大化。而实际操作过程中，项目评审通常过于形式化，并没有对项目进行全面的论证，甚至使项目远离了企业总体战略方 向，最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。 3、监控与投资实施不到位，增大投资风险目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的 监控和实施，导致对监控处于无力状态，财务报告未谨慎核对，对企业投资项目的风险管控，金融环境以及行业环境，企业经营的宏观经济环境，财务风险预警，企 业内部财务管理状况等方面的监控不全面。

2. 如何将《内控手册》要求融入到企业的管理流程当中

首先行业不同，方式方法也不同，以一个行业为例
    XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。
 
为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。
  一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。
内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 
（一）内控领导小组职责
经第六届第十次董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。
风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责:
（1）负责营造良好的内部控制建设环境；
（2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案；
（3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
（4）部署内部控制建设、执行及监督活动等；
（5）审议《内控手册》的编制、修改及更新；
（6）提交《内部控制评价报告》；
（7）协调公司内部控制建设的重大事项；
（8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。
（二）内控项目小组职责
1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责:
（1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；
（2）制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案，提交风险管理委员会审核；
（3）负责内部控制建设的有效实施和运行，落实内部控制建设的具体责任；
（4）研究提出《内部控制评价报告》；
（5）负责公司《内控手册》的编制、修改及更新；
（6）审核在内部控制建设过程中存在的问题，督促各部门进行整改。
2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统，即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统，明确各系统的具体职责。
3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部，配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司（事业部）在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。
4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效，审核公司的财务信息及其披露，协调内部控制审计及其他相关事宜。
（三）责任部门及工作预算
与内控工作小组相对应，公司确认了内部控制建设的责任部门，即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算，包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持，协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构，帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作，为公司培养内部控制建设及评价人才。
二、内控体系建设工作具体推进
内部控制建设工作，公司将分为五个阶段，时间从2011年4月1日至2012年1月31日，总体安排如下:
（一）确定内控实施范围（2011年4月10日前完成）
根据证监局文件精神，结合公司实际，本次内控实施范围为股份公司、一家上海子公司及一家广州子公司。
按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合公司业务性质，公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程，以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。
 各流程责任人如下（××代表责任人姓名）:
流程第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任
发展战略 × × ×
组织架构 × × × ×
   
 注:上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。
（二）风险识别及评估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理:公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程，明确上述12大流程的相应子流程，完善组织架构和审批授权指引，根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中，及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程，采取相应的措施规范操作流程，避免内部舞弊等重大风险出现，提高工作效率。
2、风险识别:结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料，从风险发生的可能性和影响程度，对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析，识别固有风险，评价风险等级，形成风险清单。
3、文档记录:根据风险等级，识别流程中的关键控制活动，并在流程图中进行编号；编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。
4、查找内控缺陷:将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对，通过穿行测试、控制测试等手段，获取关于内控设计和运行有效性的证据，查找内控缺陷，形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层，管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。
（三）确定内控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、编制《内部控制管理建议书》:公司对发现的内控缺陷进行分类分析，确定内控缺陷的重要性程度，区分设计缺陷和运行缺陷，形成《内部控制管理建议书》。
2、制定内控缺陷整改方案:公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷，提出整改时间及责任部门、人员，形成内控缺陷整改方案。
3、提交审议:内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。
（四）内控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落实整改、提交报告:责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改，完善公司各项内部控制管理制度和控制措施，提交《内控缺陷整改报告》；内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试，形成《内控运行测试报告》。
2、编制《内部控制手册》:内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料，编制《内部控制手册》，并对手册内容进行实施辅导和推进执行。
3、编制《内控自我评估工作指引》:内控项目组编制《内控自我评估工作指引》，为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。
4、提交审议:《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。
（五）内控持续推进和内控自我评价
公司在内控体系成果完成后，将予以持续推进，并根据辖区证监局要求，公司将于每季度结束后的10个工作日内，向证监局报送内控进展情况说明，并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。
通过以上工作，公司初步建立健全了内部控制体系，有效提高了内控管理水平。 
三、企业内控体系的“落地”和持续推进
XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中，一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够，或因由于长期工作习惯难以改变，或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循，使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去，并保持内控体系的持续完善和提高，是管理层迫切需要解决的难题。
为了切实将内控制度体系真正“落地”，XY公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施，有力地保证了内控建设的持续维护，公司的内控建设取得了卓有成效的进展。
具体来说，采取的主要措施有:
（一）完善内控工作组织架构，成立内控部，强化审计部，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察，XY公司发现要实行有效的内部控制，必须建立相配套的组织架构。为此，公司由管理高层成立了内控工作领导小组，各子公司管理层对应的成立内控管理小组；在部门设置上，XY公司新成立了内控部，各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗，负责内控建设工作；在内控监督上，转变了原有的审计部的职责，增加了内控评价和检查的功能，并由公司董事会的审计委员会直接领导，在规模较大的子公司同时设立内部审计专员，负责子公司的内控自查。
（二）注重内控环境建设，进行全方位内控培训。
XY公司通过一系列的培训和辅导，提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。首先，公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》，在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识，减少内控推进的思想阻力。
其次，公司根据内控规范实施的进度，围绕内部控制的各个方面，开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训，对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。
（三）建立内控推进的沟通机制，保证内控建设持续性和问题解决的及时性。
自内控制度建设正式推进以来，为了保证推进的执行力，公司开展了全方位的信息沟通机制，实现了信息的实时传递，和通畅的上传下达。
首先，XY公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会，由公司董事或审计委员会主任主持，参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复，保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会，并抄送相关子公司的管理层，保证管理高层对内控进展的时刻了解。
其次，公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部在股份公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报，督促各子公司的内控执行力。
第三，建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，股份公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。 
（四）完善内控评价检查机制，建立了多层次的内控检查体系。
为了保证内控制度的落地和真正有效的执行，公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部，再到外部独立的第三方中介，建立了全方位的内控评价和检查体系。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查，通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查，发现子公司在内控建设中的不足，并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函，以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主；关注函主要是对子公司发生的业务表示关注，一般要求对方在一定时间内给出书面说明；警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。
股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化，审计部编制了内控评价底稿通过检查，对子公司形成内控建设的量化评价，并针对检查中发现的问题出具改进建议，并要求各子公司在规定的时间内予以整改，总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督，整改完成后，审计部及时予以复查，确保审计中发现的问题能及时整改。
（五）将内控建设纳入绩效考核，通过奖惩机制实现内控的有效性。
首先，为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性，自200×年开始，股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中，明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核，激励管理层切实关注和推动内控的执行工作，从而为内控工作的推进建立良好环境。
其次，对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》，对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核，明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制，进一步促进了委派内控人员的工作落实力度；其次，对于股份委派的财务负责人，也在其年度考核的总分中（100分制）纳入了相当比重的的内控建设的相关内容，从财务职能加强了对子公司的内控推进。
（六）充分发挥专业中介机构力量
XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务，在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，并聘请专业顾问对公司人员进行培训，提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后，仍继续与咨询公司保持合作，借助咨询公司在专业及独立性方面优势，共同推进公司内控持续建设工作，在内控持续建设工作中，专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务，帮助公司完善各项成果，使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。 
四、企业内控体系建设过程的经验和启示
在公司董事会、各层级管理人员和基础员工不懈努力下，公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果，全公司各级员工的风险管理意识显著提高，对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环；强化了各项经营活动的规范化操作，实现了重大经营活动的集体化决策机制，有效防范了决策风险；提高了公司的财务管理水平，保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金、资产的安全；加强了公司对新经营环境下管理风险的关注；完善了公司的风险预警机制，提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控、分析和应对。公司在内控体系建设和推进过程中，主要的经验和启示有:
1、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与
在XY公司董事会，无论是大股东委派董事、非执行董事还是独立董事，都非常重视和关心内部控制体系的建设工作。作为公司的大股东，集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持，有力的推动了产业公司的内控建设的进程。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通，对于内部控制推进中出现的任何问题，董事会层面时刻给予相应和支持。
在公司管理层方面，成立了内控领导小组，投入了大量的人力和财力，带领企业员工共同进行内部控制建设，为内部控制的推进提供了良好的内部环境，同时也激发员工的积极性和主动性，推动企业内部控制朝更顺利、更完善的方向发展。
2、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一
XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率、大幅度的培训，帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值，减少内控实施中的思想阻力。其次，公司统一了内控体系与其他管理体系的认识，内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度，而是一种基于“目标－风险－控制－监督”框架的管理思路，这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去，是对企业原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明确的内部控制战略规划
公司根据自身实际情况，在订并提出了内部控制的五年两步走的规划，并将其纳入到公司的5年战略规划中。第一阶段（3年），通过自上而下的刚性要求，构建全面的统一化的集团内部控制架构，并通过理念灌输形成内控推进的文化范围；第二阶段（2年），通过自下而上的，自觉的内控体系的完善，形成各个产业公司的特色化内部控制。这一从强制到自觉，从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤，使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态，稳步推进，逐步加深，为内部控制的发展道路勾画了清晰路径。
4、因企制宜的实施方案
XY公司意识到对于集团化企业，内部控制不能是一刀切的，公司要实行内部控制，需要根据自身的业务类型、公司规模、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法。
首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上，结合企业经营实践，基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则，提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。
其次，考虑公司的人员能力和素质，在内控成果上也没有一步到位册，而是以制度建设为基础，通过制度规范，到流程优化再到风险提炼，逐步实现内部控制的层层递进。
第三，在内控推进上，公司充分考虑下属各产业公司的业务特点，确定适合各公司的内部控制方式和侧重点。
5、循序渐进的实施步骤
（1）自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进。
    在内控实施的第一阶段，公司强调自上而下的理念推进。公司通过内部培训、各种工作会议达成内控理念的统一，并向各子公司传达，之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进，即各产业公司根据自身的内部流程，进行制度的完善，并经由公司内控部审核后实施。
   （2）由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进。
     公司内控部结合外部力量制定框架性的制度，明确各业务循环的关键控制点和操作要求，各产业公司根据自身业务情况，在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度，以求更贴近产业公司的经营管理实践。
  （3）普遍性、通用性的风险点向专业性、针对性的风险点的递进。
    公司首先根据对产业公司实际情况的调研，绘制公司的全面风险数据库，梳理出具有普遍性的通用性主要风险点，之后，各产业公司在实际操作中不断发现专业性、针对不同企业业务特色的独特风险，以实现内部控制的完善。
   （4）抓重点公司，抓主要循环和风险、抓典型事件。
    公司的内部控制遵循重要性原则，关注重点公司级重要循环与风险，并关注典型事件，以期通过重点带动全面，推动内部控制的发展。
    6、借助外部专业中介机构推动内控建设
    外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验，并且具有客观性和独立性，XY公司在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，但也没有完全依赖中介机构甩手不管，而是充分参与和配合，在内控建设过程中，实现知识传递和内控人才培养，取得了较好的实施效果。 
 
--------------转自新浪微博《马军生-内部控制博客》。

3. 企业内部控制流程手册的介绍

本书采用“管理流程+业务流程+核心流程+支持流程”的表现形式，将企业内部控制风险防范、职责权限划分、任务事项分配等内容全部融入到内控流程的描述中，涵盖了22类企业内部控制工作事项的流程设计内容，是一本以流程为中心的实用手册。本书适用于企业构建、评估、规范、优化内部控制系统，也适合管理咨询师、培训师、会计师、高校相关专业师生以及其他欲掌握内部控制流程知识的人士阅读。

4. 如何建立起行之有效的企业内控体系

内控体系建立原则

　　企业建立财务内控制度体系既要《计》、《公司》、《计基础工作规范》等律规作依据要结合企业具体情况便于企业效增强内部管理防范经营风险保护单位财产保护家、集体职工三者利益增强企业效益具体讲企业财务内控制度体系建立要符合原则：

　　1.合性原则指企业必须家律规准绳家规章制度范围内制定本企业切实行财务内控制度企业建立内控制度体系基础量违违规企业则依办事更重要企业财务内控制度本身脱离家规章制度任意枉给家给企业造损失给社带良影响

　　2.整体性原则指企业财务内控制度必须充涉及企业财务计工作各面控制既要符合企业期规划要注重企业短期目标要与企业其内控制度相互协调我工作通存着局限性或近视症往往事论事仅财务单面发考虑问题结顾失彼与其内控制度执行相互矛盾或受广干部职工理解造制度名存实亡建立财务内控制度体系应握全局注重企业整体实施效

　　3.针性原则指内控制度建立要根据企业实际情况针企业财务计工作薄弱环节针企业容易现错误细节制定企业切实效内控制度各环节细节加效控制提高企业财务计水平目前我企业没套根据企业实际制定财务计制度与规范造计工作薄弱财务管理混乱

　　4.贯性原则指企业财务内控制度必须具连续性致性能朝令夕致随变否则贯彻执行我制定企业财务内控制度要高度重视点要力求制度尽能连续保证计工作严肃性

　　5.适应性原则指企业财务内控制度应根据企业变化情况及财务计专业发展及社发展状况及补充企业财务内控制度适应性两面面外部适应性另面企业内部适应外部适应性指企业财务内控制度要适应家宏观经济发展产业发展企业竞争手机制适应内部适应性指要适应企业本身战略规划、发展规模企业现状企业要握两面制定适适用财务内控制度并企业财务计水平向更高、更向发展

　　6.经济性原则指企业财务内控制度建立要考虑本效益原则说运用程经济角度看必须合理项制度制定控制企业某些环节、关键点并终落实提高企业管理水平及增加效益若违背观点变偿失

　　7.适用性原则指企业财务内控制度应便于各部门、各职工实际运用说企业财务控制度操作性要强要切实行制定财务内控制度关键点企业内控制度适应性概括内容规范、易于理解、便于操作灵调整

　　8.发展性原则制定企业财务内控制度要充考虑宏观政策企业发展密切洞察竞争者向制定具发展性或未着眼点规章制度企业财务内控制度企业项重要制度能促进企业财务计水平提高我要具战略高度引向更完备发展向

　　内控体系目标

　　企业财务内控制度企业经营目标服务我制定财务内控制度体系必须达五目标：1保证业务按照适授权进行2保证所交易事项确金额恰计期间及记录于适账户使财务计报告编制符合关财务计制度计准则要求3保证资产记录接触、处理均经适授权4保证账面资产实存资产定期核相符5保证财务计监督及性准确性

　　内控体系控制要点

　　企业财务内控制度要达服务于企业经营目标要达经营控制必须使财务内控制度每环节进行控制控制各要点实行企业财务内部控制要实现要点：

　　1.明确管理职责、纵向与横向监督关系；2.职责工权利割相互制约；3.交易授权建立恰审批手续；4.设计并使用适凭证记录；5.资产接触与记录使用授权；6.资产记录保管制度；7.独立稽核例行复核与自查；8.制订执行恰计程序；9.工作轮换；10.独立检查包括外部内部审计等

　　内控体系框架

　　家关律规指导解决企业财务内控制度体系建立前提按照企业内控制度建立原则、目标、要点要求企业应建立起本单位完备财务内控制度体系我认企业财务内控制度体系应包括七面基本财务计控制制度：

　　1.靠凭证制度；2.完整簿记制度；3.严格核制度；4.合理计政策计程序；5.科预算制度；6.定期资产盘点制度；7.适适用监督考核制

　　具体讲财务内控制度体系框架五面：

　　（）原则性财务、计制度

　　1.计核算制度：

　　（1）计核算体制；（2）主要计政策；（3）计科目名称编号；（4）计科目使用说明；（5）计报表种类及其格式；（6）计报表编制说明（附注）

　　2.财务管理制度：

　　（1）企业内部财务管理体制；（2）货币资金管理；（3）往结算管理；（4）存货管理；（5）短期、期投资管理；（6）固定资产管理；（7）建工程管理；（8）形资产、递延资产管理；（9）其资产管理；（10）销售收入管理；（11）本费用管理；（12）盈利及配管理；（13）财务计报告与财务评价管理

　　（二）综合性管理制度

　　1.账务处理程序制度（计核算基本流程关计事项处理必需手续及具体操作规范作规定）；2.财务预算管理制度；3.计稽核制度；4.内部牵制制度（根据需要计核算需强调内部牵制、制约程序作集规定）；5.财产清查制度；6.财务析制度；7.计档案管理办；8.计电算化管理办；9.（）公司等所属单位财务计管理办

　　（三）财务收支审批报告制度

　　1.财务收支审批管理办；2.重资本性支审批与授权审批制度；3.重费用支审批与授权审批制度；4.财务重事项报告制度

　　（四）财务机构与员管理制度

　　1.财务管理级负责制；2.计核算组织形式；3.计员岗位责任制；4.内部计员管理办（含计工作岗位轮换管理办、计员委派管理办等）；5.违反财经纪律及企业财规章制度事项处罚规定

　　（五）本费用管理制度

　　1.费用报销管理办；2.本核算办；3.本计划管理办；4.本控制管理办；5.本析管理办；6.本费用考核管理办

5. 内控为什么要通过流程进行管理

中国有句俗话说得好：无规矩不成方圆
因为流程可以让内部之间的人与人之间，部门与部门之间沟通有规矩可循，有规范可做，这样每个部门和每个人都可以按照标准的操作流程进行工作，这样就可以起到很好的规范和控制作用，因此，内控首先的要树立好各种流程，包括工作流程、申请流程、申报流程、审批流程、执行流程等等。
有了这些流程的规范，就可以形成行之有效的工作配合和默契，让内控工作起到非常好的良性循环的结果。

6. 公司应当怎么建立自己的内控体系呢？

内控体系建立的四大关键步骤关键步骤一：搭框架企业内控体系的框架搭建依据四层分法，也可以称为两横两纵第一层分法(横向)：按行业划分，分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联;第二层分法(横向)：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业;第三层分法(纵向)：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构;第四层分法(纵向)：按专业分类，企业的内控包括公司层面的控制、业务层面的控制和信息层面的控制。公司层面的内控包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化;业务活动层面的内控包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理;信息层面的内控包括内部信息传递和信息系统。

7. 企业内部控制流程手册的图书目录

 1.1　资金与授权批准控制1.2　现金和银行存款控制1.3　票据及有关印章控制 2.1　请购审批与预算控制2.2　采购与采购验收控制2.3　付款与采购账款控制 3.1　存货与授权批准控制3.2　存货验收与保管控制3.3　领用发出与盘点控制 4.1　销售与授权审批控制4.2　销售发货与合同控制 5.1　工程项目与授权批准控制5.2　工程项目评价与发包控制5.3　工程项目概预算控制5.4　价款支付与实施控制5.5　竣工验收与决算控制 6.1　资产管理与审批控制6.2　资产取得与验收控制6.3　资产使用与维护控制6.4　资产处置与转移控制 7.1　无形资产审批与业务控制7.2　资产取得与验收控制7.3　资产保全与处置控制 第9章　企业内部控制流程——筹资第10章　企业内部控制流程——预算第11章　企业内部控制流程——成本费用第12章　企业内部控制流程——担保第13章　企业内部控制流程——合同第14章　企业内部控制流程——业务外包第15章　企业内部控制流程——对子公司的控制第16章　企业内部控制流程——财务报告编制与披露第17章　企业内部控制流程——人力资源第18章　企业内部控制流程——信息系统第19章　企业内部控制流程——衍生工具第20章　企业内部控制流程——企业并购第21章　企业内部控制流程——关联交易第22章　企业内部控制流程——内部审计

8. 如何建立起行之有效的企业内控体系

      严格按照流程1+6结构建立企业内部业务管理流程是建立起行之有效的企业内控体系的好方法。
      现代企业流程定义：企业组织为实现决策/业务的某一特定目的所采取的一系列有控制的步骤、活动与方法集合。特定目的、 步骤、组织、活动、控制记录、工作标准、工作方法构成流程的1+6个基本要素 。
      按照这个流程1+6结构，建立企业流程制度，编写1+6流程图，这是企业管理制度化、制度图表化的过程，企业内控关系跃然纸上。如下图：