从2000年以来，四川长虹的应收账款发生了什么变化

1. 从2000年以来，四川长虹的应收账款发生了什么变化

从表中我们可以看出，从2000年以来，四川长虹的应收账款增量巨大，从00年到03年逐年递增，2001年增长了58.27% ，2002年增长了46.51% 
，2003年增长了20.36% 
，直到2004年应收账款总额有所下降，但是绝对数量还是很大。平均收账期的时间变长了，2000年平均收账期小于一年，2004年的时候有很大一部分应收账款的账龄在2到3年之间。这些变化说明了，长虹的应收账款周转率下降且数量巨大，会影响现金流，增加经营风险，同时说明了长虹的应收账款日常管理不到位，收账政策的执行不到位。

2. 写四川长虹应收账款管理的论文应该从哪些数据入手

（一）、影响应收账款产生的因素分析 
       1、企业发展战略和财务目标对应收账款的影响。
       2、生产开发部门和销售部门对应收账款的影响。  
       3、客户选择与信用额度定位对应收账款的影响。【摘要】
写四川长虹应收账款管理的论文应该从哪些数据入手【提问】
（一）、影响应收账款产生的因素分析 
       1、企业发展战略和财务目标对应收账款的影响。
       2、生产开发部门和销售部门对应收账款的影响。  
       3、客户选择与信用额度定位对应收账款的影响。【回答】
（二）、影响应收账款收回、变现的因素分析 
       1、应收账款回收责任明确否对应收账款收回具有重大影响。
       2、应收账款变现渠道的发展对应收账款变现有积极的作用。【回答】
怎么去写四川长虹应收账款管理的现状呢？【提问】
赊销商品给企业带来了风险在实际工作中，企业在事先未对客户资信作深入调查、未对应收账款的风险进行正确评估情况下，盲目地采取赊销策略去争夺市场，只重视账面高额利润，却忽视了大量流动资金难以收回会给企业带来风险问题。比如中南电力设计院的下属单位电力发行站，仅销售电力书刊就形成了占总资产15%的应收账款，且部分应收账款都在三年、五年以上，存在应收账款收不回来的风险。【回答】
存货的积压使企业存在潜亏或损失竞争机制在一定程度上会迫使企业以各种手段扩大销售、降低成本、增强市场竞争能力以提高企业利润率。比如，有的电力发行站为了降低购书成本(电力出版社大批购书有5%的优惠)，不惜耗用大量资金购入电力出版刊物。但是，如果书卖不出去，就会造成图书积压，严重影响了资金的流动性。【回答】
对应收账款内部控制管理不严目前电力企业回收账款的状况不容乐观，大多数企业风险意识差，缺乏对应收账款的管理。具体表现为：一是企业缺乏对销售客户的资信审查制度;二是企业缺乏严密的内部控制赊销制度;三是缺乏有效的奖惩制度。【回答】
可以参考一下【回答】
亲【回答】
还有你说的那些能具体化吗？比如说从他的应收账款，周转率，周转天数，账龄等这些方面去写，还有一些其他可以去延展的地方吗？但要贴合四川长虹这一个公司【提问】
根据四川长虹年报中的应收账款分类披露部分内容可知，企业计提坏账准备的方法有两种，分别是账龄分析法和余额百分比法。其中，账龄分析法是指企业财务部门根据期末应收账款的不同账龄而去计提相应的坏账准备；余额百分比法是指按照企业规定的一定比例以期末应收账款余额为基础计提相应的坏账准备。【回答】
四川长虹应收账款审批程序由两个部门共同负责，分别是销售部门和信用部门。信用管理部门通过市场调查各企业信用等级情况和经营管理情况，根据所调查到的信息对各客户企业制定信用额度；销售部门根据信用管理部门给出的数据去开展销售业务，当客户的信用额度低于当前的销售额时，信用管理部门应当及时对客户企业进行信用销售控制。

我国企业常用的结算方式有赊销和票据结算两种，票据结算方式的信用保障程度更强一点，例如银行担保；而赊销方式下销货方承担的风险相对较高。【回答】
你这个是在一篇论文里给我复制粘贴来的吧？我给老师看了的，老师说这个是问题而不是现状[左捂脸][左捂脸]【提问】
https://m.renrendoc.com/paper/152477972.html【回答】
你看一下这个链接怎么样【回答】
我看过这个的没有用。而且这个已经过了接近20年没有参考价值了。并且我的侧重点是应收账款管理管理二字，而那个主要是讲的应收账款。【提问】
#小程序://财晓生/财晓生/NzEmhn5YkEDIoRp【回答】
这个你去微信搜索下看看【回答】
那些都是讲的应收账款，我想要的是应收账款管理，重点的字在管理这两个字上面。而且现在过了这么久，很多都变了，比如说服务方式线上线下呀什么的都变了。【提问】
【四川长虹应收账款管理出了什么问题？】https://mbd.baidu.com/ma/s/BSZhbs6Q【回答】
四川长虹应收账款管理案例分析【提问】
【四川长虹应收账款管理案例分析】https://mbd.baidu.com/ma/s/lOXP4YPN【回答】

3. 四川长虹2002年度应收帐款占总资产比率数据

您好，很荣幸为您解答， 根据信息查询，四川长虹2002年度应收帐款占总资产比率数据增长了46.51。2003年增长了20.36%
，直到2004年应收账款总额有所下降，但是绝对数量还是很大。平均收账期的时间变长了，2000年平均收账期小于一年，2004年的时候有很大一部分应收账款的账龄在2到3年之间。这些变化说明了，长虹的应收账款周转率下降且数量巨大，会影响现金流，增加经营风险，同时说明了长虹的应收账款日常管理不到位，收账政策的执行不到位。希望我的回答能帮助到您，解决您的疑惑！【摘要】
四川长虹2002年度应收帐款占总资产比率数据【提问】
您好，很荣幸为您解答， 根据信息查询，四川长虹2002年度应收帐款占总资产比率数据增长了46.51。2003年增长了20.36%
，直到2004年应收账款总额有所下降，但是绝对数量还是很大。平均收账期的时间变长了，2000年平均收账期小于一年，2004年的时候有很大一部分应收账款的账龄在2到3年之间。这些变化说明了，长虹的应收账款周转率下降且数量巨大，会影响现金流，增加经营风险，同时说明了长虹的应收账款日常管理不到位，收账政策的执行不到位。希望我的回答能帮助到您，解决您的疑惑！【回答】

4. 长虹如何管理应收账款

随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。
2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，
设立统一结算中心
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。
“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。
所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。
“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。
2007年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。”
除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008年，正式成立了70号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。
“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国47个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。
而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。
引入信用管理系统
在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。
事实上，这一切财务制度改变的背后，2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。
但是，长虹内部人士也表示，在2002年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。”
“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情（APEX事件）本身对长虹信用管控体系的变化（影响）是非常大的”。
赵勇在2004年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从2006年开始，引入了集睿信用管理系统。
“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。
应收账款分级授权
除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。
根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。
实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。
除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。
“2004年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险(行情股吧)等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。
(本文来源：
21世纪经济报道作者：李海强)

5. 长虹如何管理应收账款

随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。
2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，
设立统一结算中心
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。
“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。
所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。
“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。
2007年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。”
除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008年，正式成立了70号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。
“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国47个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。
而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。
引入信用管理系统
在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。
事实上，这一切财务制度改变的背后，2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。
但是，长虹内部人士也表示，在2002年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。”
“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情（APEX事件）本身对长虹信用管控体系的变化（影响）是非常大的”。
赵勇在2004年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从2006年开始，引入了集睿信用管理系统。
“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。
应收账款分级授权
除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。
根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。
实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。
除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。
“2004年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险(行情股吧)等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。
(本文来源：
21世纪经济报道作者：李海强)

6. 案例四】“应收账款”如何收?四川长虹股份有限公司2003年12月31日应收账款余

应收账款期末余额的计算公式：应收账款项目的金额=应收账款明细科目的借方余额+预收账款明细科目的借方余额-坏账准备期末余额。应收账款余额，如果有尚未收回的余款，(余额)在借方，如果收回大于借方发生额的款，(余额)在贷方。一般情况下在借方。
企业销售商品等发生应收款项时，借记应收账款科目，贷记主营业务收入，应交税费—应交增值税(销项税额)等科目，收回应收账款时，借记银行存款等科目，贷记应收账款科目。
扩展资料：
注意事项：
本项目应根据应收账款和预收账款科目所属各明细科目的期末借方余额合计数，减去坏账准备科目中有关应收账款计提的坏账准备期末余额后的金额填列。如预收账款科目所属明细科目期末有借方余额的，应在资产负债表应收账款项目内填列。
应收账款属于企业的债权，虽然暂时没有收回，但企业拥有收回及处置的权利，应收账款是指因销售活动或提供劳务而形成的债权，不包括应收职工欠款、应收债务人的利息等其他应收款，其次应收账款是指流动资产性质债权，不包括长期的债权，如购买长期债券等。
参考资料来源：百度百科-应收账款
参考资料来源：百度百科-期末余额

7. 长虹如何管理应收账款

随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。
2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，
设立统一结算中心
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。
“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。
所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。
“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。
2007年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。”
除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008年，正式成立了70号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。
“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国47个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。
而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。
引入信用管理系统
在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。
事实上，这一切财务制度改变的背后，2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。
但是，长虹内部人士也表示，在2002年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。”
“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情（APEX事件）本身对长虹信用管控体系的变化（影响）是非常大的”。
赵勇在2004年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从2006年开始，引入了集睿信用管理系统。
“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。
应收账款分级授权
除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。
根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。
实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。
除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。
“2004年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险(行情股吧)等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。
(本文来源：
21世纪经济报道
作者：李海强)