关于地质成果的商品化

1. 关于地质成果的商品化

部分地质成果商品化的正式提出是1987年《地矿部地质工作体制改革总体构想纲要》表述的。它的理论基础是基于地质工作的劳动也与其他社会劳动一样,是创造价值的。地质成果是活劳动和物化劳动的结晶,具有一般商品共同属性,可以在社会上换回等量的货币。在当时,这个成果可以通过地质项目管理,在系统内部实现自己的价值。这个内部就是指当时的地勘单位和它的主管上级;地质项目管理就是指在它们之间,以地质项目为单元进行生产和交换的管理。如果说地质成果的有偿使用是地质成果由实物形态转化为货币形态,那么地质项目管理便是由货币形态再转化为实物形态。这两次转化,实现了地质勘查活动由货币到实物再到货币的循环,维持了地质勘查的生产和再生产。这两次转化,对各种社会资金渠道从事地质工作,是通过直接交换进行的;对地质勘探费、地质勘查基金和地方财政拨款从事的地质工作,则是通过两次交换进行的。第一次是地质成果发包单位从国家预算、地质勘查补偿费和地方财政取得的地质勘查经费;第二次是地质成果发包单位利用这些经费向地质勘查单位交换地质成果,地质项目管理是指这第二次交换。在当时,这第二次交换主要发生在地质勘查单位和它的主管上级之间,称之为内部地质市场。
在这个市场上,地质成果发包单位代表国家,通过发包地质项目收购地质勘查成果;地质勘查单位代表商品生产者和经营者,通过承包地质项目出让地质勘查成果。发包和承包的方式有两种:一是招投标。这种方式可使地质项目发包单位按照经济效益的原则选择最满意的承包单位,也使承包单位在承包地质项目时完全出于自愿,因而有很强的责任心,自觉地去完成任务。这种方式还有利于在地质勘查单位之间开展竞争,促进他们改善经营管理,提高质量,降低物资消耗,提高劳动生产率。二是委托承包,这种方式也能使地质项目发包单位在确定承包单位时有一定的选择余地。首先,承包单位必须具备所承担地质项目的地质条件和生产技术条件,而这个地质条件是可以通过比较择优而用的;其次,承包单位必须承认和接受发包单位确定的价格,不能讨价还价。这两个条件对承包单位都有约束力,促使他们努力提高地质找矿效果,力争掌握比较充分的地质条件,促使他们提高经营管理水平、降低成本,以便有机会获得更多的地质项目,取得更多的节约额。

2. 地质成果商品化——地质项目管理

从1979年开始的地质工作改革，被广泛地概括为地质成果商品化、地勘单位企业化和地质工作社会化，其中尤以地质成果商品化提出的比较早、议论的也比较多。准确的提法是部分地质成果商品化，这是1987年《地矿部地质工作体制改革总体构想纲要》所表述的。它的理论基础是基于地质工作劳动也同其他社会劳动一样，是创造价值的。地质成果是活劳动和物化劳动的结晶，具有一般商品共同属性，可以在社会上换回等量的货币。在当时，这个成果可以通过地质项目管理，在系统内部实现自己的价值。
(1)地质项目管理就是指在当时的地勘单位和它的主管上级之间，以地质项目为单元进行生产和交换的管理。如果说地质成果的有偿使用是地质成果由实物形态转化为货币形态，那么地质项目管理，便是由货币形态再转化为实物形态。这两次转化，实现了地质勘查活动由货币到实物再到货币的循环，维持了地质勘查的生产和再生产。这两次转化，对各种社会资金渠道从事地质工作，是通过直接交换进行的;对地质勘探费、地质勘查基金和地方财政拨款从事的地质工作，则是通过两次交换进行的。第一次是地质成果发包单位，从国家预算、地质勘查补偿费和地方财政取得的地质勘查经费;第二次是地质成果发包单位运用这些经费，向地质勘查单位交换地质成果，地质项目管理是指这第二次交换。在当时，这第二次交换主要发生在地质勘查单位和它的主管上级之间，称之为内部地质市场。
在这个市场上，地质成果发包单位代表国家，通过发包地质项目，收买地质勘查成果，地质勘查单位代表商品生产者和经营者，通过承包地质项目，出售地质勘查成果。发包和承包的方式主要有两种:一是招标，投标。这种方式可使地质项目发包单位按照经济效益的原则选择最满意的承包单位，也使承包单位在承包地质项目时，完全出于自愿。因而能够有很强的责任心，自觉地去完成任务。这种方式还有利于在地质勘查单位之间开展竞争，促进他们改善经营管理，提高质量，降低物资消耗，提高劳动生产率;二是委托承包，这种方式也能使地质项目发包单位在确定承包单位时有一定的选择余地，首先，承包单位必须具备所承担地质项目的地质条件和生产技术条件，而这个地质条件是可以通过比较择优而用的;其次，承包单位必须承认和接受发包单位确定的价格，不能讨价还价。这两个条件对承包单位都有约束力，促使他们努力提高地质找矿效果，力争掌握比较充分的地质条件，促使他们提高经营管理水平，降低成本，以便有机会获得更多的地质项目，并节约成本。显然，这种“内部地质市场”已经使市场机制发挥了一定的作用，但是它还不是真正的市场，主要区别是:①它是封闭的，而不是开放的，仅仅是在限定的范围之内开展竞争，还存在着部门保护;②在这个市场上进行交易的商品，有一些还不具备社会使用价值，仅仅是地质工作内部的“半成品”，如发现有进一步工作价值的矿点，可供详查的矿产地;③它的商品“价格”还不是真正的价格，只是综合化了的费用定额，没有合法的利润，因而作为经济手段，杠杆作用还不强。这些问题随着改革的深化将会逐步解决。比如在地质项目的招标、投标中，逐步打破部门、地区界限，扩大竞争范围，对某些矿种，可以直接搞储量成果承包，不再分阶段立项，或者在地质项目的价格构成上，继续争取给一定的合法利润，或者把基本建设投资拿出一部分，加在地质项目价格里，作为利润。
可以设想，这个“内部地质市场”很可能是将来地质勘查成果商品化的一个重要交易场所，即名副其实的地质市场。因为黄金实行在价格里提取勘探基金之后给人以启示:将来从矿产品产量或消耗的储量中提取的地质勘查补偿费全部到位之后，形成的地质勘查基金全部投放到地质市场上，那么，“内部地质市场”就成为真正的地质市场了。此外，那些基础性、公益性的地质勘查成果，将来也必然是通过国家定货的形式在地质主管部门和地质勘查单位之间进行交换，因而这种“内部地质市场”也是长期需要的。
这种“内部地质市场”的建立和进一步完善，必然要求相应的生产资料市场，资金市场、劳务市场、地质科技市场等予以配套，以保持经济运行的统一性。很显然，如果地质勘查成果的生产和流通按照商品经济的原则来组织，而技术装备、原材料，资金、技术人员和劳动力等生产要素的配置，还按原来的计划安排，按纵向用行政办法分配，那么地质勘查单位作为商品的生产者和经营者，在选择生产要素的投入方面的自主权将受到很大限制。这就会在调节体系方面出现彼此独立的两块，一块是受市场调节的商品市场，一块是受计划调节的生产要素分配。这种情况很不利于进一步发展地质勘查成果商品化。比如有一个地质勘查单位，由于长期找矿效果不好，经营管理落后，因而在“内部地质市场”上拿不到地质项目。可是统配物资、大专毕业生还照样分配给它，这不是制造矛盾吗?所以配合“内部地质市场”，必须搞好配套改革。
(2)地质项目管理，是地质工作宏观管理由直接控制为主逐步向间接控制为主的转变，是国家对地质勘查单位宏观管理的改革。长期以来地质工作是高度集中的计划管理体制，地质任务由国家行政机关层层下达，地质勘探费、劳动力、技术装备和主要原材料，由地质工作主管部门层层向下分配，地质成果由地质勘查单位层层向上报告，单纯的纵向联系，严格的行政方法，使地质勘查单位完全成了国家机关的附属物，形成了“铁饭碗”和“大锅饭”，挫伤了单位和职工的积极性。这种体制在地质工作中延续了几十年，根深蒂固，是改革中一个十分敏感和关键的问题。而地质项目管理，建立“内部地质市场”，正是要在这个问题上求得突破。
实行地质项目管理的重要作用之一，就是代表国家的地质成果发包单位，通过控制投放到“内部地质市场”上的地质项目，再由“内部地质市场”去引导地质勘查单位。这种做法，在很大程度上实现了国家对地质勘查单位的间接的经济办法管理，也是以市场为中介的计划管理。在这里，既有市场机制的作用，又是市场机制在国家控制下发挥作用，它必须服从于国家对地质工作的既定的发展目标。代表国家的地质成果发包单位，完全可以通过间接的经济办法的控制，来保持地质工作的供给和需求的平衡，协调地质工作的产业结构，技术结构和内部各阶段的相互关系，以实现地质工作最佳宏观经济效益的部署。宏观调控手段也可以多种多样，内部价格，工资、津贴和分成比例，计划节约率等，可以灵活选用。比如有的地矿局，为了加强砂金的普查勘探，在内部地质市场上提出了一揽子砂金储量承包，每吨C级储量100万元，极大地调动了所属单位找矿的积极性。有的地质勘查单位，舍得用自有资金找砂金，抓好技术资料储备，这是过去从来没有的。再比如，为了加强某些困难地区的地质工作，只要适当提高该地区地质项目的招标标价，就能很快吸引地质队伍上去。为了解决地质工作中某些薄弱环节，也可以通过提高价格、增加补贴和扩大范围招标。这些调控方法和调节手段，要比过去高度集中的行政的调节手段有效得多、顺当得多。过去要上一个新项目或增加一些新任务，往往是讨价还价。“头戴三尺帽，不怕砍一刀”，干起来之后也是拖拖拉拉，出现一点困难就等，靠上面解决，基层没有积极性。
(3)地质项目管理，使地质勘查单位对预算内这块地质工作也真正有了一定的经营自主权，从而为增强地质勘查单位的活力提供了外部条件。那几年，随着经济体制改革的深入进行，以社会资金为购买力所形成的地质市场，正在蓬勃发展，每年光地矿部系统就能收入2亿多元，占预算内地勘费的14%左右，对这部分地质工作，地质勘查单位真正有了经营自主权，同时由于它是市场机制起作用，所以有力地调动了单位和广大职工的积极性，为增强地质勘查单位的活力提供了一定的积累，促进了自我发展和自我改造。但是应当看到，在当时已经出现的这个地质市场，对整个地质工作来说，毕竟是一小部分，而且由于当时社会资金有限，这个市场短期也不会有较大的发展。在这种情况下，如果能够把预算内这一大块地质工作通过市场机制，让地质勘查单位凭经营本事去争取，那必将大大增强地质勘查单位的活力。正是基于这种考虑，才提出通过地质项目管理，建立“内部地质市场”。
道理很明显，预算内地质工作，由于资金来源是国家预算拨款;所以就总体而言，在一定时期(比如一年)，其投入是不变的，既不会因为地质勘查成果多和效益好而增加投入，也不会因为地质勘查成果少和效益差而减少投入。在这种情况下，如果把预算内地勘费按传统的计划管理办法分配，那么无论如何也不会给地质勘查单位带来多大活力，因为收入既是封顶的，也是保底的，顶多节约额多一点。但是如果把预算内地勘费投放到“内部地质市场”上，情况就不同了，通过市场的竞争，谁能多得谁能少得，对每个地质勘查单位来说就凭所能了，既不封顶，也不保底。那些技术储备雄厚，地质成果好的地质勘查单位，就会在竞争中取得较多的地质项目，从而获得的地勘费就多，获得的找矿奖也多。那些经营管理好、成本低、效率高的地质勘查单位，也会在相同承包价格的条件下，获得较多的节约额。因此这些单位就可以有较多的自我积累，进而有较强的自我发展和自我改造能力。这样，他们在“内部地质市场”上就有较强的竞争力，而竞争力越强，收入越多，自我发展能力越强，越能提高竞争能力，形成了很好的良性循环。而那些技术储备差、地质找矿效果不好的地质勘查单位，就会在竞争中拿不到地质项目，或者拿到很少。那些经营管理不好、成本高、效率低、质量差的地勘单位，也会在相同承包价格条件下，造成亏损或获利甚微。因此这些单位就谈不上自我积累，也就没有自我改造和自我发展的能力，处境会越来越困难，承受着巨大的压力。但是巨大的压力也能迫使他们做出选择，要么努力提高自己的素质，改善经营管理，迎头赶上先进单位，要么另辟出路，开展多种经营，通过转产求生存，不然就会被淘汰。这样一来，经过一定时期的竞争，就会出现两种积极成果:第一，由于优胜劣汰的规律，随着那些先进的地质勘查单位不断地发展进步，那些后进的地质勘查单位不断地被淘汰，整个地质行业的找矿效果和经济效益提高了，从而地质勘探费的整体效果也提高了。比如有三个地质勘查单位，其钻探工程单位成本分别为100元、120元，140元，经过竞争，100元成本的单位大发展，140元成本的单位被淘汰，120元成本的单位尚能维持，那么社会平均钻探成本便由原来的120元降到110元。第二，地质队伍在竞争中精干了，素质提高了。而那些被挤出地质行业的单位和人员，又会去谋取新的工作，为社会主义建设作出新的贡献，从而大部分地质勘查单位都活起来。这就是当时的设想。